華為總裁任正非在內刊中發(fā)表了名為《董事會領導下的CEO輪值制度辨》一文，稱，“華為實在是找不到什么好的辦法”來適應快速變動的社會，而CEO輪值制度“需要時間來檢驗”。

據了解，華為在2004年創(chuàng)建了EMT(ExecutiveManagementTeam)這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執(zhí)行在董事會領導下的CEO輪值制度。

文章內容如下：

我們處在一個快速變動的世界，近二十年來世界的快速變化，令人瞠目結舌……，中國原來是一個十分貧窮的國家，現在竟然汽車遍地，高鐵飛馳，城市華麗，物價昂貴……。特別是電子行業(yè)的變化更是驚人，電信從話音時代向寬帶超寬帶變化，這種翻天覆地，多少人髙興幾人愁，我們不知道明天會是什么樣子。說信息流的管道像太平洋一樣粗，那會是什么概念，我們像幼兒園小朋友一樣，想象不出來。曾經有雄厚技術儲備，稱霸過世界的設備商，居然在信息技術需求如此巨大的市場中灰飛煙滅了。難道華為會有神仙相助？會逃脫覆滅的命運？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？

輪值并不是新鮮的事，在社會變動并不劇烈的時代，也曾有皇帝執(zhí)政幾十年，開創(chuàng)了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有過這么一段輝煌，他們輪值的時間是幾十年，幾十年后又換一位皇帝。曾經的傳統(tǒng)產業(yè)也是七、八年換一次CEO，也穩(wěn)坐過一段江山?？唇裉斐逼鸪庇浚久\輪替，如何能適應快速變動的社會，華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。

傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責任與權利，以及資本結構的長期穩(wěn)定性，使他們在公司治理中決策偏向保守。在董事會領導下的CEO負責制，是普適的。CEO是一群流動的職業(yè)經理人，知識淵博，視野開闊，心胸寬宏，熟悉當代技術與業(yè)務的變化。選拔其中某個優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經營，這對擁有資源，以及特許權的企業(yè)，也許是實用的。

華為是一個以技術為中心的企業(yè)，除了知識與客戶的認同，我們一無所有。由于技術的多變性，市場的波動性，華為采用了一個小團隊來行使CEO職能。相對于要求其個人要日理萬機，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些，但團結也更加困難一些。華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商……）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存。授權一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，有權利面對多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。

過去的傳統(tǒng)是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風險的。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負股東的期望，日理萬機地為季度、年度經營結果負責，連一個小的縫隙時間都沒有。他用什么時間學習充電，用什么時間來研究未來，陷在事務之中，怎么能成功。華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

他們輪值六個月之后卸任，并非離開核心層，他們仍在決策的核心層，不僅對業(yè)務的決策，而且對干部、專家的使用都有很大的力量與權威。輪值CEO是一種職責和權利的組織安排，并非是一種使命和責任的輪值。輪值CEO成員在不擔任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準備。

輪值期結束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當的情況不會發(fā)生，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時，受制于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。

我們不要百般的挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量。