今年7月，HomeJoy創(chuàng)始人在公司官方博客上宣布由于融資失敗，公司即將停止運(yùn)營(yíng)。這是一個(gè)十分突然的消息。這家總部位于舊金山的公司于2012年7月正式開始運(yùn)營(yíng)，2015年7月底關(guān)閉——三年時(shí)間，經(jīng)歷了大起大落。

以下為PingWest原文：

Uber連接了需要交通服務(wù)的人和提供這類服務(wù)的人，HomeJoy也很類似，它幫助連接需要家政保潔服務(wù)的人和清潔工。在國(guó)內(nèi)也有一批類似的公司。對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)，HomeJoy是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)和借鑒的樣本。

作為家政領(lǐng)域的明星公司，HomeJoy具備了一家成功公司的很多標(biāo)準(zhǔn)：這個(gè)項(xiàng)目誕生于硅谷最知名的孵化器YCombinatior，主要投資者包括GoogleVentures和PayPal聯(lián)合創(chuàng)始人MaxLevchin，融資總額達(dá)4000萬(wàn)美元。

但在明星般的光環(huán)下，HomeJoy內(nèi)部早已出現(xiàn)了各種問(wèn)題。甚至可以說(shuō)一家O2O領(lǐng)域的公司能犯的錯(cuò)誤，在這家公司都出現(xiàn)過(guò)——有一些是行業(yè)問(wèn)題，一些是公司管理和運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題。

媒體平臺(tái)Medium旗下的項(xiàng)目BackChannel對(duì)這家公司的失敗做了深度剖析，作者ChristinaFarr采訪了多位HomeJoy員工，她認(rèn)為，這家公司的失敗原因并非法律障礙(HomeJoy存在和Uber類似的問(wèn)題，即清潔工是否是公司的員工)導(dǎo)致融資失敗，而是存在嚴(yán)重運(yùn)營(yíng)問(wèn)題導(dǎo)致投資人失去信心。

HomeJoy犯的很多錯(cuò)誤都可以歸結(jié)為過(guò)分注重用戶增長(zhǎng)。通過(guò)用戶增長(zhǎng)來(lái)驅(qū)動(dòng)估值增長(zhǎng)是很多公司會(huì)使用的方法，這種方法可能會(huì)讓公司陷入長(zhǎng)期的虧損。很多公司能夠承受長(zhǎng)期的虧損，是因?yàn)樵谶@之后能看到盈利的預(yù)期。但HomeJoy的盈利看起來(lái)遙遙無(wú)期。具體來(lái)說(shuō)，它犯的錯(cuò)誤有以下10條：

1，它的用戶增長(zhǎng)非常不健康：獲取用戶成本高，但是用戶留存率低。HomeJoy經(jīng)常在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上做推廣，這種做法能吸引到很多新用戶，但是每一單對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是虧損的，而這些用戶往往都是撿便宜的人，而不是真正家里需要定期有人打掃的人，所以留存率非常低。BackChannel獲得是數(shù)據(jù)顯示，HomeJoy月度用戶留存率為25%，半年用戶留存為10%。

2，HomeJoy瘋狂做折扣推廣的原因也有來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是總部在紐約的Handy，這家公司同樣做大量的折扣推廣來(lái)獲取用戶，如果HomeJoy不跟上，就很容易在用戶量上落后。但是，Handy在其他一些環(huán)節(jié)做的比HomeJoy要好。

3，在拼折扣的時(shí)候，資金就成了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。Handy總共融資6000萬(wàn)美元，比HomeJoy的4000萬(wàn)要多50%。同時(shí)，Handy僅在少數(shù)城市運(yùn)營(yíng)，因此虧損的規(guī)模也不會(huì)比HomeJoy更大。

4，HomeJoy的城市擴(kuò)張簡(jiǎn)直的一場(chǎng)災(zāi)難。擴(kuò)張新城市的時(shí)候HomeJoy需要給出巨大的折扣，加重的虧損。但是，很多城市對(duì)家政保潔服務(wù)的需求并不強(qiáng)烈，或者當(dāng)?shù)赜型晟频募艺?wù)體系，HomeJoy很難改變用戶習(xí)慣。

5，國(guó)際化給HomeJoy帶來(lái)了更多問(wèn)題。不同的市場(chǎng)對(duì)家政服務(wù)的需求不一樣，用戶獲取方式也需要做出改變，要管理各地不同的供應(yīng)商，網(wǎng)站要支持多種語(yǔ)言等等，這都給公司的管理增加了巨大的壓力。

6，HomeJoy的創(chuàng)始人有很好的計(jì)算機(jī)背景，對(duì)客戶服務(wù)、家政行業(yè)并不了解。因此出現(xiàn)了很多管理上的問(wèn)題，比如在不同市場(chǎng)該購(gòu)買哪種清潔材料最合適，清潔工用完剩下的材料如何回收再分配等等，這也造成了大量的浪費(fèi)。

7，在吸引清潔工方面，HomeJoy做的不夠。通過(guò)在HomeJoy平臺(tái)接單，清潔工獲得的分成很難保證他們有足夠的收入。而且HomeJoy早期還有一個(gè)問(wèn)題是，經(jīng)常會(huì)給同一個(gè)清潔工安排時(shí)間緊鄰的清潔任務(wù)，這就導(dǎo)致清潔工無(wú)法按時(shí)趕到下一個(gè)工作地點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致用戶不滿——于是HomeJoy只能給用戶免單或者再給更高折扣來(lái)挽回這名用戶。這個(gè)問(wèn)題一直持續(xù)了好幾個(gè)月。

8，在管理清潔工方面，HomeJoy也存在問(wèn)題。一些清潔工會(huì)在最后時(shí)刻取消訂單，而HomeJoy平臺(tái)又沒有足夠多的清潔工來(lái)馬上補(bǔ)上這個(gè)空檔，這就會(huì)導(dǎo)致用戶不滿。根據(jù)內(nèi)部人員向BackChannel透露，只有20-20%的情況下，HomeJoy能補(bǔ)上這個(gè)空檔，而且很多時(shí)候需要HomeJoy自己的員工去為用戶打掃。新員工入職就會(huì)參加保潔培訓(xùn)，公司CEO也曾在感恩節(jié)親自為用戶上門打掃。

9，在細(xì)節(jié)上，HomeJoy還存在一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。每次用戶下單它都是隨機(jī)分配清潔工，而有時(shí)候用戶和清潔工建立信任關(guān)系之后，希望能長(zhǎng)期由固定清潔工來(lái)服務(wù)。這導(dǎo)致一些用戶在找到心儀的清潔工之后繞開了HomeJoy平臺(tái)，而一些清潔工和多位用戶建立起信任之后，建立了自己小的團(tuán)隊(duì)，成為了HomeJoy在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

10，清潔服務(wù)頻次較低，而且難以標(biāo)準(zhǔn)化。Uber的服務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，只要會(huì)開車，基本每個(gè)人都能當(dāng)一個(gè)司機(jī)。但是保潔服務(wù)并非如此，清潔工需要掌握更高的技能，而且不同的人對(duì)保潔服務(wù)有不同的要求。這導(dǎo)致在HomeJoy平臺(tái)能提供服務(wù)的人會(huì)比Uber更少，同時(shí)又更難保證客戶滿意度。