早晨起來，“首席娛樂官”項(xiàng)目的合伙團(tuán)隊(duì)鬧分裂了，因?yàn)榕c她們團(tuán)隊(duì)之前有過幾次接觸，并一度特別感興趣她們的項(xiàng)目(當(dāng)然最后顧慮也很多沒有投資)，今天聽到合伙人通過媒體公開散伙的消息，多少有點(diǎn)吃驚和惋惜，吃驚于這個(gè)時(shí)點(diǎn)和通過這種方式，但細(xì)想也不覺得是個(gè)很大的意外。雖然這個(gè)消息的火爆程度可能不及上半年的泡面吧事件，但是這些都不是個(gè)案，作為旁觀者，無(wú)論如何做不到完全客觀，所以不評(píng)論對(duì)錯(cuò)，只是從投資人的角度，說說我理解的創(chuàng)業(yè)找合伙人和利益分配機(jī)制的問題。

對(duì)于一個(gè)新媒體來說，原創(chuàng)內(nèi)容和業(yè)內(nèi)抓動(dòng)態(tài)新聞的能力是雙方應(yīng)該能達(dá)成的一個(gè)價(jià)值認(rèn)知，在價(jià)值點(diǎn)上一般團(tuán)隊(duì)的分歧都不會(huì)很大。對(duì)于公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展能力、商業(yè)模式的考慮的過程，是合伙人之間建立“價(jià)值認(rèn)知”的過程，這個(gè)是大家對(duì)于現(xiàn)狀和未來的判斷、價(jià)值觀的磨合。這是后續(xù)解決所有問題的前提和根基。針對(duì)“首席娛樂官”這個(gè)項(xiàng)目，前期我感興趣的是其高質(zhì)量的原創(chuàng)內(nèi)容，這也是“首席娛樂官”從眾多娛樂類媒體突圍并建立知名度的一個(gè)核心能力，所以第一階段大家的目標(biāo)價(jià)值應(yīng)該是做一個(gè)有核心內(nèi)容能力的媒體，如果不考慮未來公司的延伸方向(活動(dòng)?培訓(xùn)?投融資對(duì)接?)，則其“內(nèi)容生產(chǎn)能力”是衡量其公司的一個(gè)核心指標(biāo)，可以考慮其作為公司人才儲(chǔ)備和股權(quán)分配的核心依據(jù)，而對(duì)其他能力維度的人才通過業(yè)務(wù)激勵(lì)來平衡。

舉個(gè)例子，我知道的一個(gè)在行業(yè)內(nèi)很牛的公司(應(yīng)其CEO要求此處省去其公司名字)，因?yàn)樗麄冃袠I(yè)的市場(chǎng)發(fā)展變化太快，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力來自于人才，他們有8個(gè)合伙人分別負(fù)責(zé)不同的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，在常規(guī)的業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制之外，為了保持公司的高速增長(zhǎng)，他們?cè)陂L(zhǎng)期利益機(jī)制上還設(shè)立了一個(gè)“30%”的股權(quán)池子(非期權(quán)池，而是干股!)，即所有除投資人之外的合伙人拿出30%的股權(quán)，每年重新進(jìn)行股權(quán)分配，可以給現(xiàn)有貢獻(xiàn)的合伙人，也可以給新來的合伙人，這樣保證了無(wú)論是新人還是老人的多勞多得，長(zhǎng)期價(jià)值一致。

這個(gè)案例其實(shí)延伸出一些共性的問題：“價(jià)值認(rèn)知”和“價(jià)值分配”

現(xiàn)在越來越多的90后創(chuàng)業(yè)者，他們具有極強(qiáng)的創(chuàng)新能力，但是商業(yè)能力稍微欠缺， 慶幸于這個(gè)偉大的時(shí)代，他們能夠在風(fēng)險(xiǎn)投資的支持下把那個(gè)很強(qiáng)的“長(zhǎng)板”給加速的放大而成就一個(gè)知名度極高的公司(因?yàn)槠浯_實(shí)產(chǎn)生了一定價(jià)值)，但是大多數(shù)因?yàn)楦鞣N市場(chǎng)嘈雜的因素和創(chuàng)始人的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)商業(yè)規(guī)則認(rèn)知的欠缺，會(huì)在“價(jià)值認(rèn)知”產(chǎn)生分歧，而止步于一個(gè)偉大公司。

在這個(gè)過程中大家會(huì)有一個(gè)困惑，“價(jià)值認(rèn)知”不完全等于短期現(xiàn)金流，相對(duì)于于長(zhǎng)期的理想，短期內(nèi)的生存和商業(yè)化重要么?生存很重要，但是不要忽略一個(gè)事實(shí)就是生存是為了產(chǎn)生長(zhǎng)期的價(jià)值，所以可以通過一些短期的業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制來平衡長(zhǎng)期和短期的利益。

而“價(jià)值分配”則到具體的可執(zhí)行層面上，是合伙人格局和價(jià)值觀的磨合

“不要去挑戰(zhàn)人性，這樣特別傻逼”，對(duì)創(chuàng)業(yè)者尤為重要，如果前期大家對(duì)于“價(jià)值認(rèn)知”達(dá)不成統(tǒng)一而又必須合伙的情況下，則可以根據(jù)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)去建立一個(gè)短期的利益機(jī)制，即業(yè)務(wù)合作模式，短期內(nèi)的多勞多得，業(yè)務(wù)機(jī)制很容易達(dá)成共識(shí)。而建立一個(gè)公平的“價(jià)值分配”體系會(huì)貫徹在企業(yè)的整個(gè)生命周期，而在對(duì)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和利益激勵(lì)來說，股權(quán)比例在初期一般不能反映出各自在未來的價(jià)值，大多數(shù)合伙人一般會(huì)用：契約約定、注冊(cè)資金認(rèn)繳、期權(quán)約定……。

對(duì)于契約約定，基本靠溝通和對(duì)彼此的信任，基本也算是挑戰(zhàn)人性的一種方式(但也有契約精神成功的案例)。注冊(cè)資金認(rèn)繳制，這個(gè)現(xiàn)狀也有失客觀但至少是一種規(guī)則和方案，但一定要在規(guī)則上給予后面可能有貢獻(xiàn)的人及新加入的合伙人一個(gè)認(rèn)購(gòu)或是激勵(lì)的機(jī)制和空間。