這是一個(gè)以訛傳訛的說法：頂撞上司的管理者很難獲得晉升。但事實(shí)常常與之相反。

職業(yè)教練、管理顧問和招聘者一致表示，了解如何恰當(dāng)?shù)嘏c上司爭論會(huì)增加你的晉升機(jī)會(huì)。

2010年出版的《僅僅聰明是不夠的》(Smart Isn't Enough)一書的作者、俄勒岡州波特蘭的高管教練肯頓·R·希爾(Kenton R. Hill)說，“與上司對(duì)抗需要勇氣和情商。如果你幫助你的老板取得成功，你獲得重用的可能性會(huì)大大增加。”

羅盛·S·雷諾茲二世(Russell S. Reynolds, Jr.)是大型獵頭公司羅盛咨詢公司(Russell Reynolds Associates Inc.)的創(chuàng)始人，他在其最新回憶錄《Heads》中寫道，如果你在求職時(shí)聲稱從未與上司起過沖突，獵頭就會(huì)“質(zhì)疑你的誠實(shí)度”。他在一次訪談中說，無懈可擊的和諧相處經(jīng)歷使人覺得“你缺乏堅(jiān)持自身信念的能力”。

電纜制造企業(yè)百通公司(Belden Inc.)CEO約翰·斯特魯普(John Stroup)說，他更傾向于提拔那些擅長挑戰(zhàn)他的經(jīng)理。

但是，他告誡說，從一開始就反對(duì)上司并不好。他回憶起在他之前所在的丹納赫公司(Danaher Corp.)，一些新招募的高級(jí)經(jīng)理終被淘汰，就是因?yàn)樗麄冊谑紫冗€未建立自身信譽(yù)的時(shí)候就力勸斯特魯普采用他們的老東家慣用的方法。

斯特魯普在丹納赫時(shí)與他的上司就一個(gè)冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變進(jìn)行過爭論并且贏得了那次爭論，因?yàn)樗麄兊年P(guān)系已經(jīng)非常融洽了。斯特魯普回憶說，那位執(zhí)行副總裁“認(rèn)可我的能力，我感到有足夠的把握勸他接受我的觀點(diǎn)。”

這位心存疑惑的上司同意讓斯特魯普為一部分客戶提供全面的方案以滿足他們的特定需求──這是偏離標(biāo)準(zhǔn)流程的做法。這個(gè)主意成功了，不久以后時(shí)任部門總裁的斯特魯普就被任命為了集團(tuán)高管。

領(lǐng)導(dǎo)力專家說，即使是剛?cè)肼毑痪玫闹鞴芤部蓮呐c老板的爭執(zhí)中獲益，只要他們明智地選擇時(shí)機(jī)，保持冷靜并且做出引人注目的足以提高上司聲譽(yù)的業(yè)績。

一位在2009年受聘運(yùn)營一家大型零售商核心部門的高管說，“有不同意見很好，只要它是基于事實(shí)之上的。”(他要求保持匿名，以免使其從前的雇主遭遇尷尬。)

這位向CEO匯報(bào)的高管不同意他老板的觀點(diǎn)，后者一直認(rèn)為光顧他的業(yè)務(wù)部門的小企業(yè)主是在為他們的企業(yè)采購。但他沒有立即與老板爭論，而是首先花了90天時(shí)間分析采購數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)這些客戶主要是為其家庭采購物品。

把這些數(shù)據(jù)展示給CEO時(shí)，他把自己的研究稱為新的見解──而不是老板的錯(cuò)誤判斷。

“我們之前怎么沒弄清楚這一點(diǎn)?”老板驚訝地問他，并很快批準(zhǔn)了他的方案，內(nèi)容是改進(jìn)公司針對(duì)小企業(yè)主的營銷訴求。

2012年年初，這位高管在一家大型包裝商品公司獲得了一個(gè)更有權(quán)力的職位。

泰科國際有限公司(Tyco International Ltd.)主管人力資源的高級(jí)副總裁勞里·西格爾(Laurie Siegel)說，公司每年會(huì)對(duì)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行兩次評(píng)估，包括他們對(duì)在會(huì)議上“指出皇帝其實(shí)沒穿衣服”是否感到自在，“這里唯一真正會(huì)終結(jié)職業(yè)生涯的舉動(dòng)是，不把壞消息說出來。”

不過，聰明的泰科經(jīng)理們同樣知道何時(shí)何地可以同上司爭論。

西格爾說她和CEO愛德華·布林恩(Edward Breen)時(shí)常會(huì)就某位雇員的晉升潛力產(chǎn)生分歧。但她會(huì)在董事會(huì)議之前先單獨(dú)向CEO提出她的異議。她說，“只要不令他感到意外，他很樂于我在其他董事面前發(fā)表不同于他的意見。”筆者未能聯(lián)系到布林恩對(duì)此發(fā)表評(píng)論。

金寶湯公司(Campbell Soup Co.)退休CEO及雅芳公司(Avon Products Inc.)董事道格拉斯·R·科南特(Douglas R. Conant)說，老板和董事會(huì)都偏愛有勇氣發(fā)表強(qiáng)硬觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人，只要這些與上司爭論的反對(duì)者是“真誠地試圖促進(jìn)企業(yè)發(fā)展”，而不是為了個(gè)人晉升。

幾年前，一家手機(jī)翻修企業(yè)的執(zhí)行副總裁拒絕了一個(gè)部門經(jīng)理升任高管崗位的要求，因?yàn)樗麑?duì)她聲稱這次提拔會(huì)對(duì)生意有好處的說法表示懷疑。為該副總裁提供咨詢服務(wù)的密歇根州威廉斯頓(Williamston)的人力資源顧問蘇珊·希斯菲爾德(Susan Heathfield)回憶說，“這位部門經(jīng)理把這個(gè)晉升機(jī)會(huì)等同于讓她有權(quán)力告訴人們該做什么。”

希斯菲爾德補(bǔ)充說，這家公司正力求將權(quán)力下放，而這位中層經(jīng)理的專權(quán)風(fēng)格嚴(yán)重背離了這一點(diǎn)，并且使她的下屬感到她只會(huì)為自己著想。這位女經(jīng)理重復(fù)申請了好幾周。幾個(gè)月后，她因未能晉升而辭職。

有的時(shí)候，耐心的堅(jiān)持是贏得同老板的爭論的關(guān)鍵──正如巴雷特·史蒂芬斯(Barrett Stephens)所發(fā)現(xiàn)的。他是RSR Partners的副主管，這家中型獵頭公司是由雷諾茲在離開羅盛咨詢公司后于1993年創(chuàng)立的。

一年前，一個(gè)由史蒂芬斯創(chuàng)立的三人營銷委員會(huì)建議選擇一名顧問來制訂其首個(gè)戰(zhàn)略營銷計(jì)劃。雷諾茲否定了這個(gè)提議，因?yàn)榇鷥r(jià)太高。

史蒂芬斯說他花了數(shù)月時(shí)間說服他的老板重新考慮來自同事們的營銷想法，這些同事“比他更了解這個(gè)主題”。這份建設(shè)性的反饋打動(dòng)了雷諾茲。7月，他批準(zhǔn)了修改過的營銷計(jì)劃，雖然他承認(rèn)“該計(jì)劃不是他會(huì)主動(dòng)選擇的那一種”。

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