“精神對(duì)物質(zhì)的比重是三比一”。任正非認(rèn)可拿破侖的這句格言，歷來看重精神的作用。他說：“碳元素平行排列，可以構(gòu)成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構(gòu)成金剛石，異常堅(jiān)硬。”在諸多資源的排列組合中，他特別強(qiáng)調(diào)塑魂工程。還創(chuàng)風(fēng)氣之先，厘定了“華為基本法”。華為獨(dú)特的語言方式和習(xí)慣，曾經(jīng)一度風(fēng)靡中國(guó)，不少企業(yè)紛紛模仿?？墒?，當(dāng)“華為基本法”在中國(guó)日益取得聲譽(yù)的時(shí)候，任正非則早已經(jīng)決定拋棄這個(gè)成型的東西。這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程頗為耐人尋味。
　　　　
土狼時(shí)代的精神寫照
　　　　
“土狼時(shí)代”通常指華為集中在國(guó)內(nèi)拼搏跨國(guó)公司一統(tǒng)天下的時(shí)段。任正非曾經(jīng)對(duì)土狼時(shí)代的華為精神作了經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性。”那時(shí)，任正非宏大的理想與煽動(dòng)性的語錄口號(hào)、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個(gè)土狼群體拓展生存空間最有效的方式。
　　　　
1996年2月華為歷史上的集體辭職大會(huì)，就是土狼時(shí)代的代表作。
　　　　
“華為基本法”的生成與變異
　　　　
然而，單純靠一個(gè)個(gè)會(huì)議或是一個(gè)個(gè)偶然事件，是不可以提升團(tuán)隊(duì)思維方式和行為方式的，反而增加了團(tuán)隊(duì)的迷茫、遲疑和不安全感。企業(yè)需要有統(tǒng)一的價(jià)值尺度和標(biāo)準(zhǔn)，于是任正非發(fā)起了修訂“華為基本法”的工程。“華為基本法”，實(shí)際上是人民大學(xué)的一批教授，根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語言集中做的一次梳理?；痉ǖ膬r(jià)值尺度，基本上是任正非個(gè)人思維因果和價(jià)值取向的固化或格式化。任正非期待通過厘定“華為基本法”，把一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值羅盤置于每一個(gè)人的心里，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個(gè)共同的始發(fā)點(diǎn)，達(dá)成一定的心理契約。
　　　　
許多時(shí)候就是這樣，在想象之中的時(shí)候，無限的美好，因?yàn)橹挥心切┓e極的層面進(jìn)入你的視野。而一旦特定的東西成型，在現(xiàn)實(shí)中同樣多的理由和因素就會(huì)鮮活起來，否定這種東西。“華為基本法”一旦明確無誤地?cái)[在了那里，任正非迅即意識(shí)到它們的軟弱和無用。沒法在流程中體現(xiàn)的、沒做出評(píng)價(jià)和進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值尺度，注定是短命的和軟弱的。
　　　　
這個(gè)轉(zhuǎn)變，跟華為1996年開始的全球化征程有關(guān)。1996年的任正非便開始把目光指向國(guó)際公司管理體系，美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司任職資格評(píng)價(jià)體系第一個(gè)進(jìn)駐華為。1997年底，任正非先后訪問了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。在與國(guó)際一流跨國(guó)公司接觸的過程中，任正非意識(shí)到，基本法那種獨(dú)特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對(duì)話。企業(yè)承擔(dān)著為客戶創(chuàng)造價(jià)值的使命。為此，有必要遵守通行商業(yè)價(jià)值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。華為選擇了間接路線的聯(lián)盟策略，反過來聯(lián)盟者又在改變甚至重塑著華為。巨頭們關(guān)心你的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個(gè)方面，考察你是不是具有長(zhǎng)期發(fā)展的潛力，而且還要對(duì)你進(jìn)行一系列嚴(yán)格的資格認(rèn)證。[!--empirenews.page--]
　　　　
就在“華為公司基本法”臨近誕生之時(shí)，覺悟了的任正非已經(jīng)開始拆巨資引進(jìn)ISC(集成供應(yīng)鏈)等供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)的相應(yīng)軟件。并聘請(qǐng)德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院(FHG)的質(zhì)量管理顧問，普華永道(PWC)的財(cái)務(wù)顧問和KPMG的嚴(yán)格審計(jì)。1998年“華為基本法”正式誕生，任正非則正式聘請(qǐng)IBM為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)華為付給IBM的咨詢費(fèi)達(dá)到了數(shù)千萬美元。
　　　　
回歸商業(yè)自然：強(qiáng)化流程與制度建設(shè)
　　　　
管理西化，是華為在全球化進(jìn)程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛(wèi)的展示、很好的個(gè)人交流，但是國(guó)際廠商更重視你的內(nèi)功。2005年，華為終于擠進(jìn)英國(guó)電信（BT） 21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商短名單，看上去好像比試的是技術(shù)和產(chǎn)品的性價(jià)比，而實(shí)際上考量的是質(zhì)量保證體系。
　　　　
剛開始華為人接觸英國(guó)電信(BT)時(shí)經(jīng)常遭到冷遇，因?yàn)橛?guó)人不相信中國(guó)人能制造出高質(zhì)量的交換機(jī)。那時(shí)華為甚至連參加招標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒有。后來，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對(duì)象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華為請(qǐng)英國(guó)BT對(duì)其管理認(rèn)證做了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來華為考核時(shí)，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對(duì)客戶交付的可預(yù)測(cè)性和可復(fù)制性。BT的考核還包括華為合作伙伴的運(yùn)營(yíng)和信用考查，華為的供應(yīng)商資信審核，甚至包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對(duì)華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注。最終華為在總共5項(xiàng)指標(biāo)中獲得了4個(gè)A和一個(gè)A-。這一段經(jīng)歷，讓任正非深刻領(lǐng)會(huì)到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性，體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必須跨越這個(gè)門檻。
　　　　
華為在引進(jìn)西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價(jià)錢請(qǐng)IBM來給他做了幾年。以客戶為中心的市場(chǎng)成長(zhǎng)基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。任正非果斷拍板，對(duì)華為的全部流程實(shí)行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，喊出“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”的口號(hào)，表達(dá)了他的意志和決心。
　　　　
差距彰顯出潛力。華為曾聘請(qǐng)IBM專家給自己的各個(gè)部門做管理評(píng)分（TPM），以滿分5分計(jì)，華為2003年的平均分只有1.8，2004年才達(dá)到2.3，而當(dāng)年的目標(biāo)是2.7。按照IBM專家意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國(guó)公司，其TPM分值應(yīng)達(dá)到3.5。根據(jù)IBM專家的評(píng)測(cè)，華為人均工作效率只有國(guó)際一流公司的1/2.5。華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。華為重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。[!--empirenews.page--]
　　　　
有意思的是，華為曾經(jīng)兩次請(qǐng)美世公司就實(shí)行集中度較高的IBM矩陣管理模式進(jìn)行整合。第一次美世制定的全面學(xué)習(xí)IBM的集中式方案，最終并沒有被華為采用。因?yàn)?ldquo;集中模式”對(duì)高層管理者的要求非常高，任正非也許擔(dān)心華為的管理者們達(dá)不到要求而暫時(shí)按兵不動(dòng)。2004年華為重新請(qǐng)美世回來做第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。目的有兩個(gè)，一是把公司的組織結(jié)構(gòu)從以往按照部門設(shè)立的直線職能性組織，轉(zhuǎn)變成流程性組織；二是建立一個(gè)與國(guó)際接軌的營(yíng)銷體系（包括公司級(jí)、區(qū)域、產(chǎn)品和大客戶等子體系），以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)甚至本土市場(chǎng)上客戶越來越明顯的咨詢式營(yíng)銷需求。
　　　　
華為管理提升則先是從研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)和外部市場(chǎng)環(huán)境變化，最終開始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場(chǎng)營(yíng)銷前端業(yè)務(wù)的流程上進(jìn)行國(guó)際接軌。
　　　　
一切圍繞著價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)旋轉(zhuǎn)。價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)換，是最深刻和徹底的轉(zhuǎn)變......