任正非之于華為，到底意味著什么？

雖然他并非名義上的董事長(zhǎng)，但卻是事實(shí)上的單一最大股東；雖然他自稱“甩手掌柜”，但卻真正主宰著這個(gè)帝國(guó)的每一次攻伐；雖然他幾乎完全遠(yuǎn)離公眾視野，但他的一舉一動(dòng)總會(huì)引發(fā)外界的高度關(guān)注。

2011年底，身為CEO的任正非在華為內(nèi)部發(fā)表的一篇名為《一江春水向東流》的文章，讓外界的目光再度聚焦華為，因?yàn)樵谶@篇文章中，任正非首次公開談及“華為的接班人問題”，并明確表示，華為將從“輪值COO制度”過渡到“輪值CEO制度”。

對(duì)于華為和任正非來說，這均是一個(gè)微妙的時(shí)刻。在24年的風(fēng)雨歷程之后，任正非已經(jīng)年滿68歲，并且身體狀況漸差，而他的子女已經(jīng)長(zhǎng)大成人；華為正從“跟隨者”變?yōu)?ldquo;領(lǐng)跑者”，但它面對(duì)的卻是一個(gè)“不清晰、不確定”的未來。

在這篇文章中，任正非說：“死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長(zhǎng)我們的生命。”對(duì)于華為來說，“延長(zhǎng)生命”的最好辦法就是，將任正非目前在華為的“角色”繼續(xù)完整地傳承下去。

而要做到這一點(diǎn)，僅僅“相信華為的慣性、相信接班人們的智慧”是不夠的。

未來，如果任正非果真卸任，他的接班人們理應(yīng)有能力繼續(xù)履行CEO職能，不過，誰(shuí)能頂替任正非成為華為帝國(guó)真正的權(quán)威？當(dāng)華為需要作出新的戰(zhàn)略選擇時(shí)，誰(shuí)又能夠擺脫華為的慣性？

那么，華為何以為繼？

“輪流坐莊”或是過渡

在任正非看來，華為即將實(shí)施的“輪值CEO制度”，只是此前已經(jīng)實(shí)施了8年的“輪值COO制度”的延續(xù)和升級(jí)。

2004年，根據(jù)人力資源管理機(jī)構(gòu)美世咨詢公司(Mercer)的建議，華為重新設(shè)計(jì)了高層決策機(jī)制，成立了EMT(Executive Management Team)。由于任正非不愿出任EMT主席(相當(dāng)于COO)，華為便開始實(shí)施EMT主席輪值制度，“由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度”。任正非稱：“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。”
雖然，美世最初要求只有EMT成員才能參與EMT會(huì)議，但EMT制度實(shí)行兩年后，任正非就打破了這個(gè)規(guī)則，開始讓相關(guān)主管列席會(huì)議。在和邦咨詢高級(jí)顧問嚴(yán)正看來，任正非此舉的目的很清楚——培養(yǎng)接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的討論，重點(diǎn)不在于結(jié)論，而是在討論過程中，大家可以充分參與、相互學(xué)習(xí)、達(dá)成共識(shí)。

在嚴(yán)正看來，從人才梯隊(duì)培養(yǎng)的角度看，在實(shí)施EMT主席輪值的8年里，華為培養(yǎng)了大批主管級(jí)以上的管理者，這批列席EMT會(huì)議的主管級(jí)管理者的戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略落地與推行能力，均得到了提升和鍛煉。
不過，任正非應(yīng)該很清楚，COO和CEO最大的差別是，后者更強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)力”。如果實(shí)施CEO輪值制度，可能意味著，未來的華為CEO在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略決策上將不會(huì)有很大的作為。

任正非自己也表示：“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。”

而在深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問公司首席顧問、原華為主管人力資源的副總裁吳建國(guó)看來，華為的CEO輪值制度，應(yīng)該是以“任正非依然控制董事會(huì)(主導(dǎo)股東層面的最終決策)”前提的，未來，若任正非徹底退出，則CEO輪值制將會(huì)終止，改為實(shí)行國(guó)際通行的 CEO制，即CEO向董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)向全體股東負(fù)責(zé)的二級(jí)代理機(jī)制。

吳建國(guó)稱，任何企業(yè)都需要一個(gè)真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，中國(guó)也不例外，“輪流坐莊”一定是一個(gè)過渡模式，從輪值COO到輪值CEO，已經(jīng)體現(xiàn)了華為接班計(jì)劃的循序漸進(jìn)。不過，華為的接班人并不一定會(huì)來自內(nèi)部，來自外部的可能性依然存在。但在任何組織，在時(shí)機(jī)未到的時(shí)候，都不能直接宣布候選人來自外部，否則內(nèi)部人才會(huì)失去動(dòng)力，即使未來確定的時(shí)候，也一定會(huì)采取“內(nèi)外部機(jī)會(huì)均等”的模式。

若果真如此，那么華為的接班計(jì)劃，將與GE的接班人選拔類似。

未來，任正非的隱退將是一個(gè)逐步的過程，而在其繼續(xù)掌控華為期間，他將通過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，來選擇華為最終的接班人。當(dāng)然，與GE不同，華為的接班人還可能來自外部。

爭(zhēng)議“子承父業(yè)”

任正非此次公開談及“接班人問題”，之所以引發(fā)外界如此的關(guān)注，與此前有關(guān)“華為接班人”的諸多傳聞?dòng)嘘P(guān)。

2011年10月底，也就是任正非發(fā)表這篇文章的一個(gè)月前，多家媒體報(bào)道稱，“任正非有意逼走華為現(xiàn)任董事長(zhǎng)孫亞芳，為兒子任平順利接班鋪平道路”。已經(jīng)出任華為董事長(zhǎng)13年的孫亞芳，與任正長(zhǎng)期默契合作，在業(yè)界一直有“左非右芳”的美譽(yù)，孫亞芳也被認(rèn)為是接替任正非的最有力人選之一。
此前還有傳聞稱，任正非曾在2007年、2010年兩次提議讓其子任平進(jìn)入EMT，但卻遭到了包括董事長(zhǎng)孫亞芳等在內(nèi)的多位華為元老的反對(duì)。

而任正非的女兒孟晚舟，已于2011年4月進(jìn)入華為董事會(huì)，并出任CFO。

因?yàn)?ldquo;華為接班人”始終懸而未決，有人還曾援引IBM沃森家族的例子稱，任正非“在等候他的兒子長(zhǎng)大”。

嚴(yán)正表示，傳統(tǒng)家族企業(yè)的二代接班模式，可以作為任正非的一個(gè)選擇，因?yàn)槿A為是任正非一手經(jīng)營(yíng)起來的，不過，“如果任正非的子女沒有能力接班，二代接班模式根本是行不通的”，而且，“即使任正非的子女有能力接班，但這種二代接班模式，也會(huì)與華為此前給人的印象形成巨大反差，對(duì)華為的形象和運(yùn)作產(chǎn)生不良影響，股東和高管團(tuán)隊(duì)不得不考量這種影響”。

吳建國(guó)也表示，未來，任正非的兒女們只可能成為華為的董事會(huì)成員，沒有接任華為CEO的可能。
“如果我們認(rèn)同任正非希望華為長(zhǎng)治久安的志向，華為是任正非一生的追求的話，其選擇接班人的范圍，一定是全球而非家族內(nèi)部。以華為目前的規(guī)模和管理水準(zhǔn)，其兒女已經(jīng)不具備駕馭的能力”，“如果華為的接班人在全球范圍內(nèi)都不好選的話，讓兒女接班，無異于葬送華為。”吳建國(guó)說。

或許，巴菲特對(duì)任正非來說是一個(gè)很好的榜樣。目前集伯克希爾公司“董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官(CEO)和首席投資官”三重角色于一身的巴菲特，2011年底已經(jīng)明確表示，將為這三大角色分別尋找合適的接班人，而他的大兒子霍華德.巴菲特，未來將接任伯克希爾公司的“非執(zhí)行董事長(zhǎng)”，但霍華德不會(huì)參與伯克希爾的具體管理。

不過，二人最大的區(qū)別是，巴菲特目前持有伯克希爾23%的權(quán)益和34%的投票權(quán)，而截至2009年底，任正非僅持有華為1.42%的股權(quán)。

而按照華為的內(nèi)部流程，華為的持股員工選舉產(chǎn)生“持股員工代表”，持股員工代表選舉產(chǎn)生董事會(huì)。董事會(huì)代表股東管理公司，公司的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，則在董事會(huì)確定方向后負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。若任正非這個(gè)權(quán)威最終告別華為，其家族成員是否能夠繼續(xù)掌控華為董事會(huì)，將成為一個(gè)巨大的疑問。

“接班人”的考驗(yàn)

未來，不管誰(shuí)成為任正非真正的接班人，他或他們都將面臨巨大挑戰(zhàn)，因?yàn)槿A為正在從一個(gè)“跟隨者”變?yōu)?ldquo;領(lǐng)跑者”，而它面對(duì)的是“不清晰、不確定”的未來。

事實(shí)上，這樣的挑戰(zhàn)已經(jīng)來臨。

2010年，華為順應(yīng)“以市場(chǎng)和客戶為中心”的業(yè)務(wù)變化，成立了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心。顯然，與前20年相比，今天的華為在業(yè)務(wù)層面已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。

華為起家的業(yè)務(wù)是面對(duì)運(yùn)營(yíng)商的通信業(yè)務(wù)，所以，對(duì)于華為來說，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)以及包括軟件在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，均是全新的挑戰(zhàn)。華為，正在從一家專注的通信設(shè)備制造商，向一家綜合性的IT企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

并且，華為面臨的外部環(huán)境、市場(chǎng)形勢(shì)也越來越不明朗，在這種的情況下，對(duì)于任正非和他的潛在接班人來說，如何帶領(lǐng)華為突圍而出，才是當(dāng)下最迫切和最重要的。

嚴(yán)正認(rèn)為，華為掌門人需要的最重要的能力，就是應(yīng)對(duì)不明朗形勢(shì)的能力，要有與不明朗形勢(shì)共舞的意志和能力。

任正非在文章中也明確要求：“作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。”

對(duì)于華為的輪值CEO們來說，帶領(lǐng)華為突圍顯然是一塊夠分量的試金石。

最近一兩年，華為的發(fā)展似乎已經(jīng)有悖于任正非堅(jiān)持多年的謹(jǐn)慎和專注原則，不僅分拆出了企業(yè)和終端兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，而且在一年內(nèi)招了3萬(wàn)多名員工，人員擴(kuò)張了近三分之一，甚至還提出了要超越思科和Google的“大躍進(jìn)”目標(biāo)。

在嚴(yán)正看來，這也是華為的“無奈之舉”。“如果華為能夠順利進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，也許不必這么早就開始多元化，但貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，卻使得華為在歐美市場(chǎng)的并購(gòu)屢屢受挫”。
只是，華為從自己擅長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)走向新市場(chǎng)，也就意味著從藍(lán)海走向紅海，意味著開展一種完全不同的業(yè)務(wù)模式，它能夠取得成功的概率又有多大呢？即使能夠取得階段性的成功，又是否能夠推動(dòng)華為公司整體走向“長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)”呢？

但發(fā)展到目前這個(gè)階段，華為也許只能一直向前，無法再走回頭路了?；蛟S，這也是為什么，任正非會(huì)將文章的標(biāo)題定為《一江春水向東流》，并在文章的結(jié)尾處寫道：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。”

當(dāng)然，對(duì)于華為的輪值CEO們，以及其他潛在接班人而言，這也意味著一個(gè)機(jī)會(huì)。

如果能夠帶領(lǐng)華為成功突出重圍，或許，這也將幫助他或她從這場(chǎng)“華為接班人選拔賽”中最終勝出。
而在此期間，這些“潛在接班人”的試錯(cuò)空間依然存在,任正非還可以充當(dāng)最后一道防火墻，避免華為因輪值CEO的戰(zhàn)略決策失誤而身陷危局。

畢竟，正如任正非自己所言：“領(lǐng)路是一個(gè)探索的過程，在這過程中，因?yàn)閷?duì)未來不清晰、不確定，可能會(huì)付出極大的代價(jià)。”