相較于以往單純關注項目管理流程的做法，本系列的兩篇文章提出了一種更為新穎的理解方式，希望幫助大家準確把握IT項目出現(xiàn)問題的具體原因。在之前的文章中，我們偏重于闡述問題本身，而本文則專注于討論如何改進針對高級管理人員的問責機制。

風險與責任

雖然說人無完人，任何睿智的高管人士都無法規(guī)避一切潛在風險，但目前通行的問責標準顯然過于松懈。由于愚蠢的決策及執(zhí)行失誤而引發(fā)的IT項目失敗事件層出不窮，而與此同時我們仍然沒有看到情況即將出現(xiàn)好轉的任何征兆。

薩福克大學倫理學教授兼作家Lydia Segal認為，這種情況可以在某種角度被視為企業(yè)高管們的“玩忽職守”。“現(xiàn)在的情況是，很多管理者根本不重視項目的成功與否；而一旦這種趨勢成為常態(tài)，企業(yè)將面臨不計其數的麻煩與損失。”她指出。“我們希望高管人員能夠將財務工作納入自己的議事日程，力爭將包括大型IT項目在內的各種核心業(yè)務處理得當。”

上述說法也得到了企業(yè)風險評估專家的支持。根據英國頂級風險管理權威David Hancock的意見，管理層應該對項目失敗負起不可推卸的責任。“對項目流程及結果不聞不問的管理者簡直就是在堂而皇之地瀆職。他們必須清楚一點，IT項目的失利不僅損害了股東利益，更會導致企業(yè)聲譽的迅速下滑。”

下面我們一起來關注一些例子，看看這幫眼高于頂的高管是怎樣一誤再誤，最終導致IT項目失敗的：

2012年3月，美國聯(lián)合航空公司決定對票務及網絡系統(tǒng)進行改造，旨在將全局業(yè)務整合為一體。由于升級過程出現(xiàn)問題，美聯(lián)航公司的眾多忠實客戶都受到了嚴重影響。根據著名評論博客SpendMatters的說法：“隨著問題的暴露，該公司在全球范圍內的旅客都受到了影響，甚至連VIP客戶也未能幸免。”

由系統(tǒng)集成商CSC公司負責的大型項目英國國家衛(wèi)生服務（簡稱NHS）系統(tǒng)遭遇IT故障，目前他們正在與英國政府進行談判。就在今年年初，該公司由于IT國家計劃（簡稱NPfIT）的事故頻發(fā)而被迫取消了價值15億美元的合約。

2010年，上市木材零售商Lumber Liquidators公司宣布當年盈利下降45%，而這一切都源于ERP項目部署失敗所引發(fā)的“生產力下降”。

2010年，英國系統(tǒng)集成商EDS公司被迫向英國天空廣播公司（簡稱BSkyB）支付3.18億英鎊（約合4.603億美元），以補償CRM項目失敗帶給后者的損失。

2008年，服裝業(yè)巨頭Levi Strauss（即Levis品牌擁有者）公司在與SAP合作部署項目時遭遇失敗，當年凈收入降幅高達98%。

同樣在2008年，零售商J.Crew公司在部署一套全新CRM系統(tǒng)及相關網站時出現(xiàn)問題，并導致當年盈利大幅縮水。

2007年的某一天，美國亞利桑那州立大學不得不組織多位武裝警衛(wèi)維持秩序。因為這一天恰逢發(fā)薪日，而由于甲骨文財務系統(tǒng)出現(xiàn)故障，校方不得不以現(xiàn)金形式向全校教職工支付薪水。毫無疑問，在華爾街日報公布這一事件后，亞利桑那州立大學的聲譽受到極大損害。

管理忠告

IT項目失敗可以說是管理工作未能落實到位的一種后遺癥，只要妥善處理、認真對待，我們完全能夠避免這類情況。有志于革新或改善自身IT項目運作狀態(tài)的企業(yè)不妨仔細考慮以下幾點：

為你的CIO賦予商務合作伙伴的角色 -  如果他或她不足以承擔這一額外任務，不妨另覓人選。許多經驗老道的CIO都樂于拓展自身的業(yè)務涵蓋面，希望能與企業(yè)中其它部門的同事們建立起名副其實的合作伙伴關系。然而，并不是每一位CIO都擁有足夠的行業(yè)經驗及業(yè)務理解能力，這些人其實很難參與到高層次的業(yè)務探討中來。為了真正實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，高管人員應該積極邀請CIO參與發(fā)展策略的討論工作，同時幫助IT部門成功向以用戶及業(yè)務為核心的運營模式轉型。

取得董事會支持，讓自己的努力落在實處。 IT部門制定的大部分規(guī)模性舉措及發(fā)展戰(zhàn)略都需要得到企業(yè)董事會的批準。其實這是種典型的外行指導內行現(xiàn)象，董事會成員基本上對于IT項目的復雜性、執(zhí)行風險及運行狀況一無所知，說服他們可以說是最令技術人員頭痛的工作之一。不過前進的道路永遠不會一帆風順，以總體IT預算及IT發(fā)展戰(zhàn)略為契機，將企業(yè)總體狀況與既定規(guī)劃加以整合，才能爭取到董事會成員們的廣泛支持。可以說贏得了董事會的信任與認同，項目成功的機率必然顯著提高。

變更管理往往是IT項目失敗的幕后黑后，務必對其嚴密監(jiān)管。盡管嘴上的空話說得漂亮，但大多數企業(yè)其實根本沒有把變更管理當作一項值得重視的關鍵性工作。這樣一來，變更管理所獲得的預算必然隨之降低；也就是說，企業(yè)不會在業(yè)務流程變更中為員工的適應性培訓及新職業(yè)技能進行投資。遺憾的是，這兩項內容正是左右企業(yè)能否向新流程成功過渡的核心要素。

通過指標評估成功與失敗；堅持跟蹤執(zhí)行流程。許多IT部門都懂得跟蹤關鍵性性能指標，例如系統(tǒng)正常運行時間及用戶登錄情況等。然而，這些技術措施在解決引發(fā)IT項目失敗的根本性問題面前幾乎無能為力。與傳統(tǒng)觀念相反，IT部門應該與業(yè)務部門能力協(xié)作，開發(fā)出一套能真正反應用戶滿意程度的考核指標；而高管人員也應該全力支持這套指標的實際執(zhí)行。

直面失敗，勇于承擔;  把問題隱藏起來以掩人耳目，這種做法對于改善業(yè)務根本于事無補。盡管將一切失誤暴露在陽光下會令人感到難堪，但勇于承擔的決心無疑能夠幫助我們贏得信任，并在未來獲取更加良好的口碑。

CIO們應該在管理工作中采取更為細化的方式，以個人為單位控制、評估并跟蹤每一位員工的表現(xiàn)，并確保他們：

清醒地認識到變革的必要性

擁有迎接變革的信心與勇氣

理解自己能為變革做些什么

具備必要的新技能，進而迅速適應變化后的陌生工作方式

隨著時間推移不斷提升變革效果

總結

真正決定一個IT項目成功與失敗的根本性要素在于對高管人員的問責機制——把問題一股腦推給項目經理或者第三方服務商都是一種不負責任的行為，這種方式根本無法解決企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。對于企業(yè)而言，應該從現(xiàn)在做起，勇于直面IT項目失敗，并將其作為重大經濟損失加以嚴密防范。有了正確的態(tài)度與處理措施，相信消滅故障、贏得機遇只是時間問題。

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