Michael Skok是North Bridge Venture Partners的合伙人之一。他所投資過的項(xiàng)目有：Apperian、 Akiban Technologies等。作者結(jié)合自己的投資經(jīng)驗(yàn)，在文章里對創(chuàng)業(yè)者闡述了怎么樣的一個(gè)思考問題的方式有助于創(chuàng)業(yè)者推出一個(gè)“殺手級”產(chǎn)品。

我們知道，很多成功的創(chuàng)業(yè)都是從開始解決具體問題開始的。所以，在創(chuàng)業(yè)一開始，我們需要先明了問題的本質(zhì)。

如果在你沒有完全明白問題本質(zhì)的時(shí)候就投身于制定解決方案之中，這就是一個(gè)失策。

在此以前，我會(huì)用四個(gè)問題來判斷一些問題是否值得去解決：

1.問題是否不切實(shí)際？

2.是否一定要修復(fù)這個(gè)問題？

3.問題是否緊急？

4.是否可以有足夠的空間讓你見縫插針？

現(xiàn)在你可以通過審定它的范圍并去解決任何問題了，接下來的問題是，你打算用什么樣的產(chǎn)品怎么去解決這個(gè)問題。

對此，我的建議是你必須學(xué)會(huì)用多維度的方式去思考，你要在革命性創(chuàng)新、如何建立起技術(shù)壁壘和找到顛覆性的商業(yè)模式這三者之間都有所思考，這樣的話能幫你更好的找到殺手級產(chǎn)品。

革命性創(chuàng)新與修修補(bǔ)補(bǔ)不同，它們對于問題往往有不同的視角和解決方案，通過改變行業(yè)的規(guī)則，帶來革命性的利益。

而建立起技術(shù)壁壘是阻止其他對手進(jìn)入革命性創(chuàng)新開辟的新市場的門檻，如知識產(chǎn)權(quán)等，具備這些會(huì)讓自己具有競爭優(yōu)勢。

顛覆性的商業(yè)模式會(huì)有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)增長。Groupon是一個(gè)顛覆性商業(yè)模式的例子，因?yàn)樗鼑@交易通過聚合大量需求改變了價(jià)格的供求關(guān)系。

作為一個(gè)投資者，我通常選擇一些不一定要在技術(shù)上有革命性突破，甚至不需要改變現(xiàn)有流程和環(huán)境，但會(huì)改變游戲規(guī)則的技術(shù)創(chuàng)新。VMware引起了虛擬的流行，就是一個(gè)很好的例證。 這跟我最近投資的數(shù)據(jù)庫技術(shù)公司Akiban一樣，在沒有改變應(yīng)用和數(shù)據(jù)丟失的情況下能將訪問速度提速10——100倍。

你也許會(huì)問，為什么要形成顛覆性的思路去解決問題，為什么要去做殺手級的產(chǎn)品？這是因?yàn)椋穷嵏残詣t意味著你投資的回報(bào)會(huì)被打折。如果創(chuàng)業(yè)者不能投入十倍的承諾，投資人寧愿什么也不做，也不愿意去承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)。這就是事實(shí)。

現(xiàn)在你可以對你要解決的問題開始定義，評估他們回報(bào)率，并判斷否值得去解決，并制定解決方案和將殺手級的產(chǎn)品實(shí)施。在這個(gè)時(shí)候，我們更希望和創(chuàng)業(yè)者探討的問題是：我們的解決方案最吸引人的地方在哪里？憑什么打動(dòng)滿懷疑慮的消費(fèi)者。

最后一點(diǎn)就是發(fā)揮自己的強(qiáng)勢，做最真實(shí)的自己，做這樣的一個(gè)殺手級的產(chǎn)品你有哪些資源，該怎么全力去做。自立在打造價(jià)值觀念的路上是最重要的，自立的人才能成為一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)者，畢竟，事情是靠創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)出來的，而不是靠說出來的。