在1997年亞洲金融風(fēng)暴時(shí)還負(fù)債百億美元的韓國(guó)三星，如今卻成為全球最大的計(jì)算機(jī)記憶芯片廠、液晶電視廠，去年Q3更戰(zhàn)勝蘋(píng)果拿下全球智能型手機(jī)龍頭。今年，三星還將連續(xù)第3年蟬聯(lián)全球科技業(yè)營(yíng)收霸主。三星為什么能?而臺(tái)灣輸在哪里?深入科技產(chǎn)業(yè)20年的資深媒體人林宏文歸納，三星有5大競(jìng)爭(zhēng)策略值得臺(tái)灣借鏡。

林宏文指出，三星跟臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)最大不同的地方，在于產(chǎn)業(yè)鏈垂直集成關(guān)鍵技術(shù)及品牌，等于掌握微笑曲線的兩端;而最令人佩服的地方是三星慣用5大競(jìng)爭(zhēng)策略，從放低身段學(xué)習(xí)，進(jìn)而合作模仿，最后超越并驅(qū)逐對(duì)手，不但成為全球電子業(yè)少不了的合作伙伴，更是公認(rèn)最可怕的對(duì)手。

策略1 挖角臺(tái)積電的人才學(xué)

在三星集團(tuán)最高作戰(zhàn)指揮中心里，第二代掌門(mén)人李健熙經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：「一個(gè)天才可以養(yǎng)活十萬(wàn)人」，為了跟臺(tái)積電搶奪全球晶圓代工產(chǎn)業(yè)龍頭寶座，三星2008年出動(dòng)行政專機(jī)「打包帶走」臺(tái)積電前資深研發(fā)處長(zhǎng)梁孟松和20余名菁英，讓臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀氣到跳腳提告。

「三星國(guó)際化很強(qiáng)，22萬(wàn)名員工有一半以上都不是韓國(guó)人，不同國(guó)籍都有。反觀臺(tái)積電，百分之九十都是臺(tái)灣人。」林宏文說(shuō)，三星延攬全世界一流人才，是基于「十名一級(jí)圍棋手也無(wú)法戰(zhàn)勝一名一段高手」的考慮。

不僅如此，三星每年提供上百億(新臺(tái)幣，下同)獎(jiǎng)學(xué)金，大量派遣公司員工到歐美、中國(guó)大陸在地學(xué)習(xí)。近年跨國(guó)專利訴訟不斷，三星就因?yàn)榕沙龅纳习倜こ萄邪l(fā)人員對(duì)各國(guó)法律與規(guī)定都熟稔，如今這些人都已成為三星在官司訴訟中的防御攻擊主力。

策略2 地域?qū)＜业那閳?bào)學(xué)

三星外派人才被要求必須在地化，象是駐臺(tái)灣的主管都要會(huì)講中文，這跟以往日本或歐美公司派來(lái)臺(tái)灣的干部，即使待得很久，還是不會(huì)講流利的中文，形成強(qiáng)烈對(duì)比。

林宏文說(shuō)，「作品牌，這種做法非常重要，市場(chǎng)調(diào)查親自做，第一手最好?！瓜窈赀_(dá)電過(guò)去在歐洲打市場(chǎng)，是透過(guò)電信營(yíng)運(yùn)商，宏碁也一樣。正因?yàn)榕_(tái)灣制造廠對(duì)終端客戶、市場(chǎng)需求都不夠了解，所以很難針對(duì)消費(fèi)者的需求，推出有吸引力的產(chǎn)品，像做計(jì)算機(jī)的宏碁想跨行賣手機(jī)就做得很辛苦。

「三星的在地化制度，非常值得一提的是地域?qū)＜?，」林宏文說(shuō)。從1990年起，三星每年挑出2、3百名優(yōu)秀員工派駐全球80幾個(gè)國(guó)家，時(shí)間至少1年，至今已累計(jì)4千多位的地域?qū)＜?「他們是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的種子部隊(duì)，是三星未來(lái)切入市場(chǎng)的決策核心?！?/p>

策略3 只做第一的市場(chǎng)學(xué)

三星當(dāng)年打敗SONY，搶下液晶電視龍頭寶座，就是先集中資源在研發(fā)上，用不到SONY一半的時(shí)間，開(kāi)發(fā)出液晶電視技術(shù)，然后又用SONY三分之一的價(jià)格搶市，因此一出手就吃下全球LED電視9成以上的市場(chǎng)。

「三星垂直集成的優(yōu)勢(shì)，是藉由品牌優(yōu)勢(shì)，消耗掉自己關(guān)鍵零組件的產(chǎn)能，此舉不但縮短新產(chǎn)品推出的時(shí)間，而且可以大幅降低產(chǎn)品售價(jià)。形成研發(fā)和品牌的良性循環(huán)，」林宏文說(shuō)，三星不僅在上游掌握電子產(chǎn)品4成以上的關(guān)鍵零組件，如面板、存儲(chǔ)器、快閃存儲(chǔ)器與電池等;在下游同時(shí)又深耕品牌與通路，可以快速組合出兼具平價(jià)及設(shè)計(jì)感的產(chǎn)品。

此外，三星也很敢砸錢做宣傳。光是倫敦奧運(yùn)，三星就砸了一億美金贊助，還出錢讓臺(tái)灣電音三太子去倫奧。三星是最善于運(yùn)用奧運(yùn)，進(jìn)行品牌營(yíng)銷的廠商，從1988年漢城奧運(yùn)會(huì)起，三星就成為奧運(yùn)國(guó)際性贊助廠商，長(zhǎng)期贊助運(yùn)動(dòng)員及奧運(yùn)活動(dòng)。三星在營(yíng)銷上的策略，就是不惜代價(jià)在短時(shí)間內(nèi)成為市場(chǎng)一哥，把對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)。

策略4 七四制突顯的組織學(xué)

三星為了搶世界第1，第二代掌門(mén)人李健熙說(shuō)過(guò)一句名言：「除了老婆孩子不變，一切都要變?！乖诟淖兪澜缰埃窍葎?dòng)手改變自己，先革自己的命。當(dāng)韓國(guó)大部分企業(yè)上下班都是「朝九晚五」時(shí)，李健熙卻要求三星員工「七點(diǎn)上班、四點(diǎn)下班」，4點(diǎn)下班后，他要求員工必須去學(xué)外語(yǔ)。提早上班，下班后學(xué)外語(yǔ)這兩件改變，曾經(jīng)造成不少三星老干部離職，但李健熙卻毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持推動(dòng)。

多年之后，日本經(jīng)營(yíng)大師大前研一在比較三星和SONY的興衰時(shí)，就特別提及兩家公司對(duì)于干部外語(yǔ)程度的重視程度不同。三星錄取新干部要求的英語(yǔ)檢定標(biāo)準(zhǔn)是TOEIC(多益)900分，晉升課長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)更提高到920分;相形之下，SONY晉升課長(zhǎng)只需要650分。

策略5 不景氣加碼的投資學(xué)

即使DRAM產(chǎn)業(yè)連虧10年，即使金融海嘯面臨虧損，三星還是堅(jiān)持每年約1800億元的研發(fā)費(fèi)用從不縮水。林宏文指出，電子業(yè)尤其是半導(dǎo)體、DRAM、LCD，一定是要長(zhǎng)期砸大錢蓋廠投資新技術(shù)，「臺(tái)灣在2007電子業(yè)制造是最高峰，友達(dá)的獲利還超越三星跟LG。但08年金融海嘯后，臺(tái)廠不再投資，一個(gè)產(chǎn)品世代跟不上，整個(gè)產(chǎn)業(yè)就完了。而三星卻在不景氣的時(shí)候，投更多錢，景氣轉(zhuǎn)好時(shí)就變得更強(qiáng)。也因此在金融風(fēng)暴后，三星電子逆勢(shì)成長(zhǎng)，市值一度高達(dá)1102億美元，超越半導(dǎo)體龍頭英特爾。

林宏文指出，三星強(qiáng)勢(shì)而起，臺(tái)灣輸在品牌實(shí)力太弱、企業(yè)規(guī)模太小、同質(zhì)性太高，加上政府擔(dān)憂「圖利財(cái)團(tuán)」而沒(méi)有全力奧援。「許多上市公司早就應(yīng)該合并，而不是把賺錢的部門(mén)分割獨(dú)立，這只會(huì)讓大老板好處占盡，股東利益被稀釋。」當(dāng)年著眼于員工分紅，釋股可以激勵(lì)員工，但如今時(shí)過(guò)境遷，林宏文痛心：金雞母分割出去后企業(yè)越變?cè)叫。`反目前的市場(chǎng)趨勢(shì)。

面對(duì)逆境，林宏文認(rèn)為，臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化上下游的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟關(guān)系，尤其積極合并收購(gòu)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，如此才能充分利用人才、技術(shù)、資金等。

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