隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和寬帶互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，數(shù)據(jù)流量呈現(xiàn)迅猛發(fā)展態(tài)勢，但是數(shù)據(jù)流量的快速增長并沒有給運營商帶來相應(yīng)的收入增長。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增量不增收并且呈現(xiàn)逐步擴大趨勢，成為運營商面臨的一大難題。造成移動數(shù)據(jù)流量增量不增收的主要原因，是以業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的逐步形成。在當今移動互聯(lián)網(wǎng)時代，業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺提供商引入創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)模式，逐漸增強對用戶的影響力，以互聯(lián)網(wǎng)廠商、終端廠商為代表的業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺提供商，都可以通過業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺向用戶提供服務(wù)。在這樣的新型產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境下，運營商的核心地位受到挑戰(zhàn)，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的價值下降，運營商逐漸淪為管道運營商。進行流量經(jīng)營是運營商提升自身價值及其服務(wù)價值的必然選擇。而流量經(jīng)營又是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及的鏈條龐雜、環(huán)節(jié)多、流程長。縱觀全球，以歐美、日韓為代表的較早開始流量經(jīng)營的電信運營商是如何實施流量經(jīng)營策略的?對我國電信運營商開展流量經(jīng)營有哪些可借鑒的經(jīng)驗?

經(jīng)驗一：網(wǎng)絡(luò)分流減壓力

面對激增的網(wǎng)絡(luò)流量，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、緩解網(wǎng)絡(luò)擁塞是運營商開展流量經(jīng)營首先要解決的難題。國外運營商采取的網(wǎng)絡(luò)策略主要為通過WLAN技術(shù)分流網(wǎng)絡(luò)流量和積極推動LTE網(wǎng)絡(luò)建設(shè)兩個方面。

加大WLAN熱點建設(shè)

由于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)流量的迅速攀升，運營商需要通過更經(jīng)濟的方式對流量進行分流。WLAN產(chǎn)業(yè)成熟，芯片和設(shè)備的價格便宜，網(wǎng)絡(luò)部署成本低，而且WLAN使用免許可工作頻段，無需交納頻率占用費，用戶使用成本低。由于無線上網(wǎng)的增多，用戶在固定場所和室內(nèi)使用量增大，因此固定場所和室內(nèi)流量增加。根據(jù) Informa的統(tǒng)計分析，目前室內(nèi)移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)量已經(jīng)占到總業(yè)務(wù)量的70%，并且這一比例還在繼續(xù)增長。因此，運營商通過WLAN進行流量分流成為降低流量成本、提高流量效益的有效方式。目前，國外運營商在WLAN建設(shè)中采用以下策略：AT&T、Verizon、KT等運營商均不斷加大對 WLAN的投資力度、向高端移動寬帶用戶提供免費WiFi接入，以減輕移動網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)流量壓力。

以AT&T為例，AT&T在引入iPhone合約計劃之后引發(fā)移動網(wǎng)絡(luò)流量擁堵，隨即調(diào)整策略，利用自己的WiFi網(wǎng)絡(luò)對其有線寬帶和3G網(wǎng)絡(luò)進行有效補充。 AT&T針對上網(wǎng)卡用戶規(guī)定，凡是移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)資費在60美元以上的用戶均可享受免費WiFi接入服務(wù);針對智能終端用戶規(guī)定，所有iPhone 合約計劃用戶、加入數(shù)據(jù)包月服務(wù)的黑莓終端用戶均可享受免費WiFi熱點接入服務(wù)。在此策略的刺激下，AT&T的WiFi熱點連接量迅速增長，有效緩解了網(wǎng)絡(luò)擁塞問題。

在WLAN熱點建設(shè)問題上，國外運營商也推崇網(wǎng)絡(luò)共享模式。目前，歐洲、韓國在共享WLAN網(wǎng)絡(luò)方面開展得較好。在英國，英國電信的WLAN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)就采取了自建、合作共建、漫游合作以及帶寬分享等模式。英國電信在本土和愛爾蘭自建WLAN開放區(qū)，其余的 WLAN熱點由美國Airpath、法國TeliaSonera等公司建設(shè)，他們通過與英國電信簽訂漫游協(xié)議來提供熱點。同時，英國電信開放區(qū)按照漫游協(xié)議面向法國Orange公司和英國沃達豐公司等提供接入服務(wù)。英國電信的網(wǎng)絡(luò)共享不僅節(jié)約了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本，還擴展了服務(wù)地域。

法國運營商也采取了互簽使用協(xié)議、共享熱點的方法。法國WLAN熱點主要由Orange與SFR和VG電信之間簽訂使用協(xié)議，可相互使用WLAN熱點。此外，Orange為保證WLAN的服務(wù)質(zhì)量，還與VG電信和SFR成立了無線連接協(xié)會，加入的會員有11個主要運營商。協(xié)會制定了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標準、安全標準和最低限度的服務(wù)水平，達標的運營商被授予協(xié)會的認證標志。目前全法國有1.6萬個熱點加入了該協(xié)會。

除此之外，北美及東亞一些國家和地區(qū)的電信運營商在WLAN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面也積極開展共建共享的合作模式。此外，一些運營商在WLAN建設(shè)過程中采用了外包的形式。通過外包形式建設(shè)WLAN熱點也在一定程度上促進了WLAN共享模式發(fā)展。

積極推動LTE建設(shè)

由于移動數(shù)據(jù)流量的快速增長，必須推動移動通信網(wǎng)絡(luò)向帶寬低成本的方向發(fā)展。LTE在傳輸速率、網(wǎng)絡(luò)容量、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、服務(wù)質(zhì)量等方面都有很好的能力支撐未來的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，LTE將大大降低每比特的成本，為移動互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟效益提供了重要的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

第一，采用LTE網(wǎng)絡(luò)速率得到提升，將極大地改變用戶的業(yè)務(wù)體驗;第二，LTE改變了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，全IP的架構(gòu)將使整個網(wǎng)絡(luò)更加扁平化、更加簡單，允許多技術(shù)接入，使整個網(wǎng)絡(luò)更加融合和開放;第三，網(wǎng)絡(luò)容量得到了提升，意味著運營商將有能力服務(wù)更多用戶;第四，網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)質(zhì)量也得到了提升，LTE網(wǎng)絡(luò)具備更高的QoS保證。因此，LTE受到全球運營商的青睞。

截至2011年4月底，全球已有20個運營商推出了商用LTE服務(wù)。到 2011年年底，全球LTE網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)量達到約1600萬;2014年，LTE移動設(shè)備的出貨量將突破2.05億美元。北歐電信巨頭 TeliaSonera建設(shè)了全球首個LTE商用網(wǎng)絡(luò)，大大緩解了3G、HSPA網(wǎng)絡(luò)壓力，堪稱LTE領(lǐng)域的開拓者。之后，全球運營商紛紛跟進，使得 LTE商用網(wǎng)絡(luò)數(shù)量猛增，顯示出運營商對LTE網(wǎng)絡(luò)的極大熱情。

經(jīng)驗二：終端定制增黏性

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的終端不僅是網(wǎng)絡(luò)功能的延伸，還是業(yè)務(wù)的承載平臺。智能終端對移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的促進作用顯而易見。根據(jù)美國相關(guān)機構(gòu)的統(tǒng)計，一部智能手機所產(chǎn)生的流量大約是一部非智能手機的45倍。

鑒于移動互聯(lián)網(wǎng)時代終端對流量增長的驅(qū)動作用顯著，運營商非常注重終端策略，通過終端策略實現(xiàn)流量增長和業(yè)務(wù)發(fā)展。國外運營商結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展特點，對終端的介入程度不斷增強。通過介入終端領(lǐng)域，電信運營商能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)與終端的緊密結(jié)合，使終端不僅成為網(wǎng)絡(luò)的延伸，更成為運營商業(yè)務(wù)的承載平臺。目前，運營商在終端方面主要有兩種策略。

細分客戶需求定制終端

為了實現(xiàn)終端與業(yè)務(wù)、用戶的深入耦合，國外運營商會根據(jù)用戶特點定制終端。例如SKT在終端定制的過程中非常重視終端與品牌、業(yè)務(wù)與客戶細分的匹 配。比如，SKT最初只有一個品牌，為了針對不同年齡用戶群體提供個性化服務(wù)，SKT在此基礎(chǔ)上推出了多個細分的服務(wù)子品牌，目標定位在13歲~18歲中 學(xué)生的“Ting”俱樂部;專為20多歲年輕人設(shè)計的 “TTL”俱樂部;符合25歲~35歲一代人的生活方式的“UTO”俱樂部;專為女性用戶設(shè)計的“CARA”俱樂部。在推出這些業(yè)務(wù)品牌的同時，SKT所 提供的定制手機終端也滲透了相應(yīng)的文化元素。[!--empirenews.page--]

同樣，沃達豐為了順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，首先加大了與終端制造商的合作力度，以各種方式介入終端產(chǎn)業(yè)鏈，從而保證移動互聯(lián)網(wǎng)終端的功能能夠滿足消費者的需要。在進一步介入終端產(chǎn)業(yè)鏈的同時，根據(jù)市場細分提升用戶需求與終端的匹配度。

另外，NTT DoCoMo還非常注重將2G時代的成功應(yīng)用遷移到智能終端上。例如，NTT DoCoMo所有款式的智能手機都兼容內(nèi)容支付、手機錢包、電子閱讀等2G終端的典型應(yīng)用。

圍繞業(yè)務(wù)策略定制終端

圍繞業(yè)務(wù)定制終端既是實現(xiàn)差異化營銷和拉動流量增長的關(guān)鍵，也是挖掘用戶需求的關(guān)鍵。電信運營商在定制終端時根據(jù)不同的客戶群進行細分終端和細分業(yè) 務(wù)的組合，構(gòu)筑豐富的定制終端產(chǎn)品線，進而實現(xiàn)從“引導(dǎo)用戶需求”向“挖掘用戶需求”觀念的轉(zhuǎn)變，通過終端與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合有效提升用戶體驗。

NTT DoCoMo根據(jù)市場及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，快速推出定制終端。如針對司機推出了具有語音導(dǎo)航功能的手機，針對商務(wù)人士推出了公交一卡通、辦公室門卡、手機錢包、信用卡等功能的手機。為了推動移動支付業(yè)務(wù)的發(fā)展，NTT DoCoMo購買了三井住友信用卡公司34%的股份，隨后雙方聯(lián)合推出ID借記卡移動支付業(yè)務(wù)。目前，NTT DoCoMo的用戶中至少有40%的用戶在使用手機支付功能。

NTT DoCoMo之所以能夠根據(jù)市場發(fā)展快速推出定制終端，是因為其與終端廠商建立了緊密的合作關(guān)系，通過資金和技術(shù)強有力地控制終端廠商。首先，DoCoMo 憑借自己強大的資金實力向終端廠商投入巨額研發(fā)經(jīng)費。例如，2004年~2005年，DoCoMo向6家手機廠商投資了370億日元研發(fā)經(jīng)費，進行3G定制終端的開發(fā)，約占手機廠商整體研發(fā)經(jīng)費的一半。其次，NTT DoCoMo除擁有資金優(yōu)勢外，還具有超強的終端研究能力，可以在技術(shù)上與手機廠家進行緊密合作以加強控制。

經(jīng)驗三：客戶細分更滿意

運營商基于智能管道細分客戶群，為不同等級用戶提供一套完備的精細化運營方案，循序漸進地對網(wǎng)絡(luò)進行有效的資源管理和控制。其中，最具代表的運營商 當屬香港移動通訊有限公司(CSL)。CSL根據(jù)客戶對移動寬帶數(shù)據(jù)的需求，將客戶細分成幾類，不同等級的用戶享用不同的業(yè)務(wù)優(yōu)先級，并制定了靈活的、差 異化的業(yè)務(wù)，提高了用戶滿意度，也確立了CSL在價值鏈中的地位。

首先，CSL對移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進行管控。為了滿足用戶的需求，同時保證高級別的用戶訪問業(yè)務(wù)有足夠的資源，對低級別的用戶業(yè)務(wù)使用量進行監(jiān)控，實施差異化控制，這樣可以緩解網(wǎng)絡(luò)的擁堵。

其次，CSL進一步對用戶資源進行管理，實行了更加靈活豐富的控制策略，包括針對具體用戶訪問業(yè)務(wù)的優(yōu)先級，有效地進行簡單用戶內(nèi)部資源調(diào)控，防止對時延、寬帶要求不高的業(yè)務(wù)占用過多的資源;當用戶訪問的業(yè)務(wù)使用量接近或者達到簽約用量時，進行提醒，提高用戶滿意度。

最后，CSL使用專用業(yè)務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)，為現(xiàn)有PCC系統(tǒng)的策略制定提供更有力、更合理的依據(jù)，更加側(cè)重于實際網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)分析，使控制策略更加符合 CSL實際的網(wǎng)絡(luò)特點。包括分析各種業(yè)務(wù)的使用情況、VoIP監(jiān)控分析、用戶偏好分析、TopN用戶分析以及VIP用戶和品牌分析等。

CSL這套精細化的客戶細分運營方案提高了用戶滿意度，增加了用戶黏性。

建議：

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)運營商的角色正在不知不覺發(fā)生著變化。運營商提供的服務(wù)類型已經(jīng)從單一的話音結(jié)合少量的數(shù)據(jù)通信模式，向多媒體、IPTV等多 業(yè)務(wù)疊加的大數(shù)據(jù)模式演變。大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)到來。此外，由于價值鏈的改變，運營商不得不面對為數(shù)眾多并且逐步壯大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商和應(yīng)用提供商。因此， 運營商必須轉(zhuǎn)變自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，尋求具有創(chuàng)新性的商業(yè)模式。

從全球流量經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀來看，國外運營商發(fā)展流量經(jīng)營普遍早于國內(nèi)運營商，并且對流量經(jīng)營的重視程度和建設(shè)力度都遠超國內(nèi)運營商。國內(nèi)電信運營商 必須從集團層面高度重視流量經(jīng)營，實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變：從話務(wù)量經(jīng)營到流量經(jīng)營的轉(zhuǎn)變;從存量市場經(jīng)營到新興市場經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。此外，要加大智能管道建設(shè)，擺脫純 管道的角色。