在成立八年后的1992年，聯(lián)想完成了銷售業(yè)績的三級跳，達到17.67億元，成為當時的明星企業(yè)，而彼時，華為的銷售額才剛剛超過1億元，僅能用“活下來了”來形容。

經(jīng)歷了二十幾年的發(fā)展，華為正在向千億美元級別的巨型企業(yè)邁進。4月1日，華為對外發(fā)布2015年年報，報告顯示，華為在運營商、企業(yè)、終端三大業(yè)務帶動下實現(xiàn)全球銷售收入3950億元，其中，終端業(yè)務收入達1291億元，同比增長73%。

“2016年我們終端業(yè)務的營收目標為300億美元。”華為副董事長兼輪值CEO郭平表示，除了終端業(yè)務，華為對未來的收入增長依然具有信心。

同為行業(yè)領頭羊，聯(lián)想如今也成長為全球標志性企業(yè)，但以PC發(fā)家、向移動領域拓展的聯(lián)想業(yè)績現(xiàn)狀令人擔憂。截至2015年12月31日的第三季度中，聯(lián)想的移動業(yè)務仍處于下跌狀態(tài)。聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶則將彼時聯(lián)想面臨的形勢定義為“危機”。

從營收十幾倍于華為，到利潤遠被超越，人們不禁要問，聯(lián)想為什么會被超越?

移動業(yè)務“賽跑”

“我自己覺得今天我們所面對的市場挑戰(zhàn)可能嚴峻度不亞于2008年。”在去年的一次溝通會上，楊元慶向在場記者坦言，一方面是核心業(yè)務受到打擊，另一方面是新進入的業(yè)務還沒有站穩(wěn)腳跟就遇到更大的挑戰(zhàn)。

緊接著，楊元慶宣布了一系列對于聯(lián)想的“大手術”。除了宣布重組移動業(yè)務集團，簡化產(chǎn)品組合，減少產(chǎn)品數(shù)量，提高差異化水平外，當時聯(lián)想還做了一個讓人意外的決定：在全球范圍內(nèi)減少約3200名非生產(chǎn)制造員工，這個數(shù)字約占聯(lián)想非生產(chǎn)制造類員工的10%、全球60000名員工的約5%。

上述“大手術”在接下來的截至2015年9月30日季度帶來的業(yè)績影響是，聯(lián)想在這一季度營業(yè)額同比上升16%至122億美元，如果不計入?yún)R率波動的影響，營業(yè)額同比上升23%。該季度毛利同比上升8%至16億美元，毛利率維持于13%;稅前利潤為1.66億美元，環(huán)比上升16%，但凈利潤由于重組并購影響產(chǎn)生7.14億美元的虧損。

同期，華為內(nèi)部正在為終端業(yè)務制定一個“五年計劃”，5年內(nèi)超越1000億美元的銷售收入，這相當于短期內(nèi)再造一個華為。相比于聯(lián)想移動業(yè)務，華為一年多前就開始摒棄了運營商所看中的“機海戰(zhàn)術”，而選擇在公開市場與蘋果三星等一流手機廠商一決高下。

2015年，華為終端的智能手機發(fā)貨量超過1億臺，從第三季度開始，2000元以上的手機發(fā)貨量占比提升至33%。“顯然，高端機比例的上升為華為終端帶來了可靠的利潤，并且讓華為在國產(chǎn)手機中脫穎而出，這是一個賭博，但是華為依靠技術累積賭贏了。”手機中國聯(lián)盟秘書長王艷輝對記者說。

面對與華為在移動端的競爭，楊元慶在接受記者采訪時表示不太公平，兩者所處的行業(yè)不太相同，做業(yè)務的出發(fā)點也不太一樣。但他也坦言，目前聯(lián)想的業(yè)務表現(xiàn)是他個人職業(yè)生涯中經(jīng)歷的一個困難時刻。“我對這次(面臨)的困難有一部分是有預期的。在并購(摩托羅拉移動業(yè)務和IBMSystemX服務器業(yè)務)之前，我就想到事情不會這么一帆風順。而巴西近期的經(jīng)濟局勢和海外匯率問題的確成為(影響業(yè)績表現(xiàn)的)突發(fā)因素。”

“移動業(yè)務在1~2個季度內(nèi)實現(xiàn)盈虧平衡。”楊元慶說，聯(lián)想最困難的時候已經(jīng)過去。

華為的“摩爾定律”

華為去年提出2018年將成長為一家700億美元規(guī)模的公司，當時很多分析師并不看好。

有分析師認為，這一數(shù)據(jù)可能過于樂觀，目前華為仍需要面對的是來自三大主營業(yè)務上不同的挑戰(zhàn)。運營商業(yè)務方面，要看其服務和軟件的市場接受程度;企業(yè)市場方面，要看“被集成”戰(zhàn)略的實際效果，手機終端方面，則要應對消費市場激烈的競爭。并且，對于華為這種體量的公司來說，如何長期實現(xiàn)10%以上的復合增長率?

華為資深顧問田濤認為，答案在華為的“制度與管理實驗”中存在著某種意義上的“摩爾定律”，20多年間，華為每年底確定下一年的銷售目標，不少人都認為“完成不了”，但一旦定下來了，便眾志成城地挑戰(zhàn)“心理極限的天花板”，這樣的意志邏輯讓華為的業(yè)績年年達到目標。

而為了達成目標，華為每年在研發(fā)上的投入也被形容為“不計血本”。

“華為從1991年開始研發(fā)芯片，到去年大量的解決方案使用了自己的芯片，這個過程不是一蹴而就的。”郭平告訴記者，華為在研發(fā)上的投入在2015年是596億人民幣，占銷售收入的15%，而在過去十年，華為在研發(fā)上投入累計超過了2400億元人民幣。

也正是這樣高投入的研發(fā)積累讓華為在轉(zhuǎn)型中找到了機會。“歷史上的電信行業(yè)和其他行業(yè)是沒有任何關系的，電信行業(yè)只是其中一個垂直行業(yè)，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，一下子展現(xiàn)出了15萬億的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的市場，這就是華為進入運營商市場還要進入企業(yè)市場的原因。”郭平對記者說。而在華為內(nèi)部，做終端業(yè)務的出發(fā)點也是為了讓“數(shù)據(jù)管道”變得更寬。

相比于華為，聯(lián)想在很多人看來更為“中規(guī)中矩”。作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，柳傳志說自己不像華為創(chuàng)始人任正非，他缺乏硬漢風格，聯(lián)想也不像華為在技術投入上可以不計成本、一往無前。他和聯(lián)想所奉行的是一種柔性的文化，穩(wěn)步走、留后路。

“但聯(lián)想和華為從本質(zhì)上還是在不同的行業(yè)，比如華為的研發(fā)費用投入占比跟軟件公司和服務公司就沒法比。華為的確是一家好企業(yè)，但中國只有一個華為就夠了嗎?我們需要更多的華為。聯(lián)想也希望在國際上成為一個擁有很好聲譽的公司。”楊元慶對記者說。

不管如何，相信在未來的市場上，華為和聯(lián)想這兩家優(yōu)秀的企業(yè)的交鋒也會更為激烈，而關于兩家老派企業(yè)的對比和談論也不會停止。