“做這個，做那個，把它做好，我不想聽你的任何借口。” 

　　明確的或者暗示的從你的CEO或者另一個CXO那里聽到過這些要求你處理或者實施什么事情的話嗎？他們認為要做的事情就像打開開關(guān)一樣簡單，但是事實上卻把你推上了一個非常浩大的項目，并且他們不想知道這點或者不想管這方面的事情。耗費的努力將包括人力重組，可能需要CFO提供資金但他們卻不予支持，還可能需要他們最不想給予你的東西，也就是他們的合作與耐心。 

　　你感到受傷害時（即使是一定程度），一旦你的舉動像個受害者那樣只會讓事情變得更糟糕，深呼吸一下，認真聽聽我要告訴你的事情真相。 

　　如果你是一個IT人員，對于你可能有三件事情是真的：1、比起與人打交道你可能會更擅長于處理事務(wù)與信息（尤其在需要面對面交流的場合的時候）；2、關(guān)于技術(shù)，你關(guān)注技術(shù)能為商業(yè)活動帶來什么，同樣關(guān)注促使IT運作需要做什么事情；3、你最可能是一位男性。 

　　現(xiàn)在讓我們來看看許多高層業(yè)務(wù)經(jīng)理，尤其是那些有營銷與銷售背景的經(jīng)理們，對于他們來說：1、他們比起處理事務(wù)與信息能更好的與人打交道（Jack Welch說：“我害怕因特網(wǎng)，因為我不會打字?！保?、關(guān)于技術(shù)，他們更重視他們需IT做什么，而不是促使IT運作需要什么；3、他們也最可能是男性。 

　　你們都是男性有什么重要意義呢？男人通常會盡一切努力從而避免蒙恥，這就是自尊心。男人在他們感到不能勝任時會覺得蒙恥，會做一切事情避免大白天在其他人與他們自己面前不能勝任的感覺。 

　　男人的適宜范圍直接與他們的能力范圍成比例。他們越是感到力不從心就越?jīng)]有舒適感。沒有人（CEO、CFO、COO、或者CIO）喜歡被拽出他們的適宜范圍，他們會拼命避免這點。男人常常不愿意受控制，不愿意受更有能力的人支配，他人的能力不會讓他們安心。對于一個受到CFO虐待的CIO，而且在需要他的幫助時尤其如此。 

　　業(yè)務(wù)經(jīng)理抵抗被拉入他們不擅長的領(lǐng)域，就是處理事務(wù)的世界。技術(shù)人員避免被拉入他們不擅長的領(lǐng)域，就是人的世界（尤其時沖突中的人）。許多CIO的摩擦也產(chǎn)生在這里：這些業(yè)務(wù)經(jīng)理從容的處理人際關(guān)系與沖突（畢竟，他們的協(xié)商技巧讓他們受益匪淺），然而大多數(shù)CIO在這種情況下會感到焦頭爛額。 

　　因此，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理要求你做某件事情并且現(xiàn)在就做好時，你會像前燈下的驚鹿一樣變得呆若木雞。他們會就他們想要你做的事情發(fā)火，并且阻止你解釋你需要從他那里獲得的什么支持（時間，資金與耐心）來完成工作，此時你會感到沮喪?；蛟S不是，那還太輕微了——你會膽戰(zhàn)心驚，你會火冒三丈。 

　　當(dāng)然你不是真的勃然大怒。你會埋著頭承受風(fēng)暴，阻止自己向那個家伙表現(xiàn)出憤怒以保住飯碗。那個家伙沒有尊重你得尊嚴(yán)，長時間的對下屬無禮，如果你不完成任務(wù)，他們會把自己不切實際的期望歸咎于你的過錯。如果你是個不知變通的司機，你就會撞車的。而這一切在現(xiàn)實的商業(yè)世界中都是非常普通的。 

　　因此什么是溫和的方式，像你一樣“僅僅讓自己完成要求的工作，不再發(fā)牢騷”的人應(yīng)該怎么做呢？ 

　　怎樣與你的CEO對話　　 

　　第一步：確保你對你的CEO行為的期望符合實際，而不是僅僅有道理。你也許有理期望如果你的CEO想要激勵你最好尊重的對待你。但是這也許不切實際。即使受到點點挫敗，不要期望一個沒有耐心，目空一切的CEO會那樣行事。 

　　第二步：一旦你的老板給你安排任務(wù)，樹立好標(biāo)桿。你應(yīng)該要求他明確而清晰的告訴你，然后反復(fù)告訴他下面的話：“讓我確定自己我正確的理解了你要求我做的事情，那樣稍后我不會讓你吃驚。你要求我為你在（說明最終期限）之前做（明確說明他要求你做的事情），以完成（說明他們正在著手的最近的目標(biāo)）?，F(xiàn)在再次告訴我，你希望IT通過提供什么來幫助你”。在這里你應(yīng)該讓CEO重新敘述他們認為技術(shù)將提供什么。 

　　第三步：完成第二步之后，說：“我已經(jīng)把信息傳達給我的下屬，其它還有什么我需要知道的？只有他們理解了為什么要那樣做，我才能最好的管理他們?！?nbsp;

　　當(dāng)你遵照上述三個步驟，你完成了幾件事情。你不是感覺在沮喪的聽別人吩咐并且什么都沒有做，而是給自己授予了交易的權(quán)力。你讓CEO放緩步子，得到了他的（也是你自己的）尊重，將讓他們通過協(xié)商對話而不是凌駕于你之上更好的對待你。你使得老板把你看作一個能夠思考的有才智的人，而不是一個受過教化與馴養(yǎng)，僅僅提供某一種功能的動物。最后，而且最重要的是，你將能夠采取下面的步驟。 

　　第四步：告訴CEO，“如果我們在過程中遇到障礙，在我們找出最好的方法解決它們之后（你不想讓你的老板擔(dān)心你會要他做他不擅長的領(lǐng)域里的事情），告知你并獲得我們可能需要的任何其它資源的最節(jié)省時間，最有效的方式是……”這里你需要停頓，讓他有時間思考，那種情形下如果你接著再說就很有可能與你們發(fā)生沖突。 

　　對于典型的工作方法是用不實際的期望打擊你，然后如果你沒有遵照執(zhí)行就粗暴的對待你的高層經(jīng)理，期望他們行為合理是沒有意義。與其讓允許他們專斷的凌駕于你之上，不如讓他們參加討論，如果可能，最好是對話。通過讓他們更明確與詳細的告訴他們想要你做什么，然后再像他們敘述一遍他們剛剛告訴你的事情來做到這點。這會使他們知道你在聽而且理解了他們，你不應(yīng)該受到像沒有頭腦的人一樣的對待。 

　　現(xiàn)在感到有點壓抑嗎？那是因為正如某人不愿意與CEO正面接觸，我試圖把他從自我滿足中拉出來（這就是上面四個步驟揭示的問題）。這正如你試圖把他們拖出適宜范圍，讓他們更深刻（而且實際地）思考如何更好地利用你。僅僅因為你認為自己沒有能力做好并不意味你不能做。你能而且應(yīng)該，你會愉快地為你的CEO的反應(yīng)感到驚訝。 

　　當(dāng)然，對于CIO和企業(yè)的IT人員來說，技術(shù)自然是非常重要的，但是技能只是表明CIO具備了從事信息化工作的能力，能否成功地推動企業(yè)的信息化還取決于CIO及其下屬與整個企業(yè)內(nèi)部人員的有效溝通，他們應(yīng)該致力于使自己成為溝通專家，這樣才能根據(jù)具體的環(huán)境、溝通對象和目的，來游刃有余地傳遞各種有效的信息，最終達到自己的目標(biāo)。