困境一：創(chuàng)始人的心魔
 
　　每個人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因為VC們對他說，只要你答應不再寫小說了，我們就投資你。2006年底是陳年人生中的一個谷底，自己掏腰包創(chuàng)立的虛擬交易平臺“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來、正意氣風發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng)業(yè)困境，他將各類外部問題都歸結(jié)為“技術性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。驕傲的心魔需要調(diào)整過來!
 
　　困境二：團隊民主的代價
 
　　要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認可這種說法。在這個機會遍布的市場上，無論朝哪個方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰的槍打得更遠、更持久。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領導藝術和管理方法上，而且體現(xiàn)在團隊搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見到執(zhí)行力強的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權式的管理，能快速抓住機會，獲得勝利。在這點上，中外確實有大不同。決策者的溝通藝術!
 
　　困境三：時間點 進入還是等待
 
　　我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時間點。特別是在一個晦暗不明的時間點上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進入還是等待?實際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機會時，做往往比不做的結(jié)果要好。 “通常早進入比晚進入要好，進早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發(fā)，但進遲了，就沒有機會了。”去哪兒旅游搜索引擎創(chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。
 
　　困境四：市場空間 真實還是幻象
 
　　硅谷的風險投資家們常常能從提交商業(yè)計劃書的創(chuàng)業(yè)者那里聽到一個關于“中國式的汽水”的謊言：如果有1%的中國人喝我們的汽水，那么我們就會比任何一家公司都成功。美國中小企業(yè)管理局(SBA)的報告曾認為，匱乏的市場是很多企業(yè)失敗的原因。無論硅谷還是中國，錯誤地估計市場空間都是創(chuàng)業(yè)的一大困境。
 
　　困境五：政策紅線 嚴守還是試探
 
　　2009年上半年，Twitter已經(jīng)被國內(nèi)外媒體炒得火熱，微博客的春天似乎到來了。但是到了8月，似乎正是應該由春天走向盛夏的國內(nèi)微博客網(wǎng)站，突然遭遇政策寒流，幾乎統(tǒng)統(tǒng)停止服務。國外的Twitter被屏蔽已屢次發(fā)生，而飯否、嘰歪、嘀咕等用戶數(shù)量都不小的微博客網(wǎng)站也沒有幸免，有的是被屏蔽，有的是在管理部門“提醒”后主動停止。
 [!--empirenews.page--]
　　困境六：游戲規(guī)則 主導還是跟隨
 
　　電信增值服務商們(俗稱“SP”)對游戲規(guī)則恐怕體會最深。隨著電信產(chǎn)業(yè)政策變化，SP的生存模式也從不擇手段斂財，到轉(zhuǎn)入地下搞貓鼠游戲，再到完全跳離SP模式，轉(zhuǎn)型做帶有SP資質(zhì)的CP(內(nèi)容供應商)，游戲規(guī)則其實都是隨著中移動等電信運營商的變化而變化。但有人不甘心做傳統(tǒng)的SP角色。曾經(jīng)就有家做手機電視的公司依靠自己強大的技術能力，希望在移動運營商的鏈條上分更多“羹”，但事后證明，在中國這個半封閉的移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈上，SP并沒有和運營商討價還價的能力。
 
　　困境七：產(chǎn)業(yè)鏈 切分還是整合
 
　　“產(chǎn)業(yè)鏈”三個字，對于早期的創(chuàng)業(yè)公司是個可怕的詞，因為通常他們在產(chǎn)業(yè)鏈上居于弱勢地位。不過相對于市場時機──這種需要考慮更多動態(tài)變量的判斷來說，產(chǎn)業(yè)鏈在多數(shù)情況下比較靜態(tài)，尤其是一些多年沒有發(fā)生過什么巨大變化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆;越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長。這里面就蘊含了產(chǎn)業(yè)鏈的風險，并意味著相關的創(chuàng)業(yè)公司可能遭遇的困境。
 
　　困境八：深陷VC圍城
 
　　有人說找VC和結(jié)婚一樣，像座圍城。進了城的人，除了極少數(shù)人運氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數(shù)進城的人都會有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會被淘汰。原因很簡單，VC可以把雞蛋放在10個籃子里，而創(chuàng)業(yè)者只有1個籃子，一旦被VC選定為應該“割肉、止損”的那個籃子，VC失去的只是1/10，而創(chuàng)業(yè)者失去的是全部。大眾所見的那些被VC遺棄的“籃子”，多數(shù)都急轉(zhuǎn)直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年～2008年就經(jīng)歷了這樣一個速生速亡的過程。
 
　　困境九：買和賣的痛苦抉擇
 
　　創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運作，進行并購交易?尤其是在完成融資之后，是否需要收購互補的業(yè)務，加強自己實力，或者做“并購收入”，滿足資本市場的需要，以盡快上市?“這還是得問創(chuàng)業(yè)者自己，不要受太多其他聲音的影響。”很多創(chuàng)業(yè)者都這么回答。其中要點就是創(chuàng)業(yè)者自己到底想要什么，收購不過是一種手段，如果手段變成了目的，就會背離初衷，創(chuàng)業(yè)者就有可能因為并購了一個駕馭不了的對象而失去自我。
 
　　困境十：跨地域擴張難題
 
　　地互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)的成功就在于熟悉本地用戶需求，因為社區(qū)就是從本地用戶里意外生長出來的，這種偶然成長起來的社區(qū)網(wǎng)站，反倒特別具有生命力。但是本地社區(qū)最終能夠建立盈利的商業(yè)模式，又需要拿著用戶的需求去和相關產(chǎn)品的供貨商談判。籬笆網(wǎng)就是這樣的模式，但是由于商務談判的采購物品經(jīng)常是基于本地供貨商的家居建材，籬笆網(wǎng)的模式就遇到了跨地域復制的難題。