企業(yè)的假設來自于企業(yè)創(chuàng)始者的假設,任正非的管理思想背后的基本假設是什么？他是怎樣管理華為的？在管理華為背后的動機和假設是什么？

任正非說過“看哲學使人快樂，看歷史使人痛苦。”通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的歷史及現(xiàn)在，歷史及未來，是很悲觀的。任正非是否有自己的管理哲學體系？任正非的基本管理哲學體系是什么？企業(yè)離不開哲學，管理一個企業(yè)，需要管理思想，管理思想形成的背后要有基本的管理假設。企業(yè)的哲學根源在哪兒？企業(yè)思考的土壤和哲學根源在于對商業(yè)本質(zhì)的把握，“在商言商”就是回歸常識，回歸樸素、回歸真理、回歸簡單、回歸商業(yè)理性、回歸商業(yè)的本質(zhì)。如果一個企業(yè)不能把握商業(yè)本質(zhì)，那么他就會變成機會主義，機會主義是沒有未來的，機會主義可以賺錢，但是機會主義不會成為偉大的公司偉大的商業(yè)機構(gòu)。商業(yè)的本質(zhì)其實并不神秘，商業(yè)本質(zhì)就是一些嘗試，一些樸素的嘗試，一些基本的底線，規(guī)則和范式。“真理都是赤裸裸的”，探尋常識、遵循常識、堅守常識、以商業(yè)常識來經(jīng)營管理企業(yè)也就成為了任正非進華為20多年來所堅守的最基本的底線。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟到，在孤獨中布道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。

是什么驅(qū)動了華為的成功？是華為的核心價值觀描述的利益驅(qū)動力，驅(qū)動全體員工奮斗，是一場從精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神力量。拿破侖曾經(jīng)說過“精神和物質(zhì)的比例是3：1”，精神是3，物質(zhì)是1，精神的力量很重要的。釋放出華為十三萬員工的能量的背景是什么？是近20年來華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮，每個員工身上小小的原子核在價值觀的驅(qū)使下，發(fā)揮了巨大的原子能。對于華為成功質(zhì)疑的一個結(jié)論，華為成功的源泉就是靠哲學、靠制度的力量。華為的管理哲學到底有哪些？提煉出來大致有這么幾個：開放；妥協(xié)；灰度；自我批判；以客戶為中心；以奮斗者為本；持續(xù)的艱苦奮斗；均衡。

“開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范”。一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優(yōu)點，逐漸會被邊緣化，是沒有出路的，一個不開放的組織，遲早也會成為一灘江水的，任何組織的強大，必須是一個開放系統(tǒng)，如果不能實現(xiàn)開放系統(tǒng)，這個企業(yè)就會走向自我封閉，任何自我封閉的組織，他不會有成長力和驅(qū)動力的，我們在前進的路上隨著時間空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的，沒有寬容就沒有妥協(xié)，沒有妥協(xié)就沒有灰度，不能依據(jù)不同的時間空間掌握一定的灰度，就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協(xié)的關鍵，是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任干部，一定要具有對外開放妥協(xié)和灰度的理解，這是將來要成為領袖最重要的心態(tài)和工作方法。

開放

華為過去就是一個黑寡婦 的形象，華為的合作者沒有一個有好下場，這樣只會帶來越來越的敵人，不會帶來同盟者，怎么解決開放問題，任正非受李冰父子修建都江堰得到的啟發(fā)得出“深淘灘低作堰”：“深淘灘”，強化管理，挖掘潛力，一個企業(yè)不是靠規(guī)模，靠物質(zhì)投入來實現(xiàn)高增長，而是靠人均效率的持續(xù)增長，人均效率是個對標，華為人均效率的持續(xù)提高，衡量指標就是對標，和別人還有差距，但是這個差距大大拉小，就是深淘灘，挖掘自己；“低作堰”，不到處建攔水壩，把利潤和供應商利益相關者給予分享，形成同盟。未來的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，而不是一個個體企業(yè)的競爭，允許意見就是戰(zhàn)略儲備。任正非做的2012實驗室諾亞方舟實驗室就是從文化制度、產(chǎn)品層面和組織層面來培養(yǎng)意見，有些意見在目前可能是歪教邪說，未來可能就是正確的，這就是一種開放；華為實行鮮花一定要插在牛糞上的戰(zhàn)略，這個牛糞，可以是華為的牛糞，也可以是別的牛糞，不封閉起來自娛自樂搞創(chuàng)新，這就是一種開放心態(tài)；創(chuàng)新的導向就是市場成功，市場成功的評價標準是客戶需求，華為用了很多年的時間消滅工程師文化這也是一種開放。

開放是公司生存下來的基礎，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作，華為堅持開放的道路不動搖，開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結(jié)構(gòu)，應該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定，平衡和不平衡間交替進行，這樣的公司才能保持活力。公司長期推行的管理結(jié)構(gòu)，就是一個耗散結(jié)構(gòu)，有能量一定要把它消耗掉，使我們自己獲得一個新生。如果不能開放，這個組織就沒有能量交換，就缺乏活力。

妥協(xié)

任正非最欣賞的領袖是拉賓，他覺得沙龍是一個政客，拉賓則是一個偉大的政治領袖。拉賓以土地換和平，必要時妥協(xié)，保持清靜理性的頭腦，保持弱者的姿態(tài)至關重要，該示弱時向別人示弱。任正非一直講低調(diào)，華為的成功意味著成千上萬的企業(yè)倒閉，把別人飯碗砸了，不得不低調(diào)，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的心，這就是一種妥協(xié)。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協(xié)，通過爭吵，通過妥協(xié)，集中大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領導者的成功之道，只有寬容才會團結(jié)大多數(shù)人與一些認知方向，只有妥協(xié)才能堅定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

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灰度

做人力資源要理解企業(yè)、理解老板、理解人性，理解人性其實很難的，任正非對人性的管理，是一個很大尺度上的把握，它對人性的理解就是灰度。任何黑的或白的觀點，都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，鑒于黑和白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。堅定不移的正確方向，來自于灰度，來自于妥協(xié)，來自于寬容，我們常常說，一個領導人重要的素質(zhì)，是方向和節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度。現(xiàn)實中中國人是講極端的，從組織的運作，不管是公共組織，還是企業(yè)組織都是在走極端，一個組織如果走向了極端，再回歸到灰度是很難的，其實黑和白是最容易走的兩條路非黑既白，沖向一端去怎樣把握這個度，既有黑又有白，融合黑和白的兩種思想，形成合力可能是最難的。“我們各級干部要真正領悟的妥協(xié)的藝術，學會寬容，保持開放的心態(tài)，就會達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上，走得更遠走得更扎實”。任何事務都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色是我們的生命之術。在華為的管理實踐中，到處都充滿的灰度，我們尊重員工，但要集體奮斗，華為的很多做法，都是先拉到一個端，然后再拉回來，最后形成閉合，絕對不走極端。在我們現(xiàn)實生活中也是如此，中國人本身的灰度決定了我們不能拿著一個簡單的白的或者黑的管理工具來管理中國人。

自我批判

自我批判是華為核心價值觀之一，是華為的傳統(tǒng)。正是這種傳統(tǒng)，使華為從只有七八個人的時候那股勁，到13萬人還保持當年那股勁，華為當年那股勁，一直由七八個人傳承到十三萬人，那股激情，那股玩命精神，沒衰落，這個隊伍戰(zhàn)斗力如舊。我們講管理，講變革，講管理公司，用一個不恰當?shù)谋扔鳎囆∑降膫ゴ缶褪怯米呦蚴袌鼋?jīng)濟和十一億中國人民的惰性和中國人的人性在做斗爭，而任正非是在和13萬員工的人性和惰性做斗爭。“20年的奮斗時間使我們領悟到，自我批判對于一個公司的發(fā)展，有多么重要，但是很多企業(yè)沒有領悟到，如果沒有堅持這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判我們就不會認真聽取客戶的需求，就不會密切的關注并學習同行的優(yōu)點，就會現(xiàn)以自我為中心，必將被快速多變經(jīng)濟的市場環(huán)境所淘汰。世界上只有那些善于掌握自我批判的公司才存活下來，我們要不斷的自我批判，不斷的進步，都要自我批判，世界是在永恒的否定之否定中發(fā)展的，自我批判不是為而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優(yōu)化和建設為批判，總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升，只有犧牲精神的人，才有可能成為將軍，只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。任正非一直通過自我批判的哲學工具，來鍛煉隊伍，來選擇優(yōu)秀的人才。華為的自我批判不是口號，不是一種提倡，而是一種制度規(guī)定。

“開放”、“妥協(xié)”、“灰度”、“自我批判”是任正非的管理哲學，“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“長期艱苦奮斗”是華為從勝利走向勝利的三個根本保證，是華為的成長邏輯。是什么使華為快速發(fā)展？其實也是一種哲學思維，植根于廣大骨干的心中，這就是以“客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的文化，并不是什么背景，也不是什么上帝，華為人就因為一直相信真理，并為之努力奮斗。當以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗的價值評價體系，不斷循環(huán)運轉(zhuǎn)，并不斷在運轉(zhuǎn)中優(yōu)化它的結(jié)構(gòu)與形勢，逐漸就脫離了具體的人，形成了一種形勢一種機制，作為一種文化一直傳遞下去。

以客戶為中心

產(chǎn)品的發(fā)展目標以客戶需求導向，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設，最后由悟道到建道，變成制度，變化成現(xiàn)實的企業(yè)實踐。

以奮斗者為本

華為強調(diào)海盜文化，把別人喝咖啡的時間用在工作上。中國人從上一代繼承的只有貧困與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇，艱苦奮斗。當然不能光要奮斗，以奮斗者為本，還有另外一層含義，要給奮斗者關愛，鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死，這是中國人的優(yōu)良傳統(tǒng)，要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛最有害的腐敗，人人皆可能為之，狹義的腐敗，那種貪污，那種化公為私，只有少數(shù)人有這種機會和這種資源，但是惰怠每一個人都有機會，所以華為把惰怠也定義為腐敗?！吨袊髽I(yè)家》有文章提到過一個企業(yè)最大的社會責任，就是打造一個中產(chǎn)階層，其中就提到了華為的力量，提到華為一個主要貢獻就是打造了一個中產(chǎn)階層，一方面讓員工享受到自己奮斗的成果，是真正的以奮斗者為本，別一方面讓奮斗者享受到奮斗的成果，就是共享。

均衡

最后形成的管理哲學，管理思想的背后，是管理體系和管理機制的構(gòu)建，最后的結(jié)果是一種均衡。任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的，均衡是一種美，均衡是一種力量，所以我們談華為，談華為你說它哪兒好？哪兒都好，但是哪兒又不好，你說不出這個公司哪兒一方面很厲害，他擅長做什么，這一方面最好，這一方面超越誰，要看整體軍情，不管研發(fā)、營銷和人力資源，還是倒水的，都是均衡的。其實管理最后不是形成哪一方面非常優(yōu)秀，值得炫耀，而是形成一個均衡，這種均衡狀態(tài)，是最好的，均衡就是生產(chǎn)力最有效的形態(tài)，持續(xù)堅持均衡的發(fā)展，是推向各種工作的改革和改良，均衡是一種境界，以內(nèi)部規(guī)則的確定，應對外部的不確定性，在開放妥協(xié)和灰度中走向均衡，華為這些年的演變過程，基本上是這么實現(xiàn)的，它不是追求哪一個最大化，追求哪一個長木板，追求一個獨門的技術，而是實現(xiàn)公司的整體均衡，這個均衡有和外部的均衡，也包括自身經(jīng)營管理體系的均衡，那么這個均衡，實際上形成的是一個平臺，就是華為的管理，華為的管理體系。這個平臺不僅僅是一個單純的虛擬化的平臺，同時嵌入了文化、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程、體系、模板、工具、衡量方法、求助體系和激勵約束機制，在這個平臺上實現(xiàn)平衡。

哲學是很玄妙的，有時我們會覺得離著我們很遠，其實又不遠。世界上最偉大的商業(yè)模式締造者不是喬布斯，而是佛祖釋迦牟尼，寺廟是成功的連鎖行業(yè)，不賣產(chǎn)品卻擁有做大的忠實客戶，這背后就是被廣泛認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅游地產(chǎn)，擁有統(tǒng)一的視覺標示、管理模式、文化模式、不用廣告、不用交稅，消費者自動上門，其商業(yè)模式才是最偉大的。寺廟是超蘋果式的商業(yè)模式，具有樸實的價值和權威性。信徒眾多，從乞丐到富豪和政府官員全發(fā)自內(nèi)心，盈利模式獨特，沒有硬性的消費門檻，卻利潤豐厚，資源占用量小，遠離城市，信徒趨之若鶩，全國連鎖、政府組織。宗教是一種信仰，信仰是哲學層面的，偉大企業(yè)背后總有偉大的管理思想，把這些偉大的管理思提煉或者深化一下就叫管理哲學。