在半導(dǎo)體公司中，“高工型”CEO不在少數(shù)，尤其是海歸技術(shù)型人才歸國創(chuàng)業(yè)，過去10年中風(fēng)頭一時無二。但長時間以來，也存在技術(shù)高手并不能很好地管理好公司，甚至是走入技術(shù)并不能“立業(yè)”的困局。再看一看其它行業(yè)，技術(shù)高手創(chuàng)業(yè)的比例并不高。

 

　　在對技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)經(jīng)深入探討之前，“我”先介紹一下自己的經(jīng)歷，讓大家認(rèn)識一個真實的從技術(shù)工程師到研發(fā)管理者，再到創(chuàng)業(yè)者的人。從媒體可以認(rèn)識馬云、史玉柱、牛根生很多成功的創(chuàng)業(yè)前輩，那一切對我們每一位工程師似乎又很遙遠(yuǎn)，他們是按照統(tǒng)計學(xué)規(guī)律，在人群中只有小概率的人才能達(dá)到的，但本文所寫的這一切，就發(fā)生在您的身邊，并仍將被許許多多的技術(shù)人員繼續(xù)實踐著的技術(shù)創(chuàng)業(yè)之路的樸實與傳奇。

 

　　“我”97年電子工程碩士畢業(yè)，之后在航天系統(tǒng)工作5年，輾轉(zhuǎn)幾個部門，再后來到一個機(jī)電設(shè)備制造類的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，做了6年多，隨著企業(yè)的發(fā)展，從一個具體業(yè)務(wù)方向的項目部經(jīng)理做到負(fù)責(zé)研發(fā)運(yùn)營的總監(jiān)和事業(yè)部總監(jiān)的職位，公司從二、三十人到了五百多，從零收入到幾個億，從國內(nèi)區(qū)域客戶到全球四十幾個國家，然后是我的天花板，下決心走出來開始自己創(chuàng)業(yè)。

 

　　“我”也有一些運(yùn)氣和機(jī)會，那要感謝前老板，他讓“我”我有了一個見識并親自參與決策、實施使一個企業(yè)成長的過程，這個過程中的點點滴滴不是很多人能得到的，包括外企高收入的高級白領(lǐng)們，因為企業(yè)不同的階段會面臨不同的問題，會有不同的解決方法，雖然我離開了，雖然不知道和前老板還能不能做成朋友，但“我”感恩，感恩于 6年多的職業(yè)生涯給“我”帶來的一切。這是技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)經(jīng)的第一個理念。如果不感恩，或者不是發(fā)自內(nèi)心的感恩，創(chuàng)業(yè)是很難成功的，修身先修心，相隨心轉(zhuǎn)，心靈的很多東西會在相貌上體現(xiàn)出來，你的客戶、朋友、員工都一定會感覺得到，這會影響他們是否愿意真心誠意的幫你，是否真正的信任你。

 

　　創(chuàng)業(yè)首要的問題是認(rèn)識自己，認(rèn)識自己是否具有商業(yè)思維和經(jīng)營能力，技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)容易走進(jìn)一個誤區(qū)，“我有產(chǎn)品有技術(shù)于是去創(chuàng)業(yè)，還得說了算，有控制權(quán)”，需要明白一點的是，創(chuàng)業(yè)需要戰(zhàn)略思維和商業(yè)思維，而這不是自己認(rèn)為有就有的，真正有商業(yè)頭腦的人就會較容易地感知并發(fā)現(xiàn)這類人才，并與之產(chǎn)生共鳴，所以創(chuàng)業(yè)醞釀期最好能和一些投資商、創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家接觸一下，請他們來感知和判斷創(chuàng)業(yè)者本人究竟是否具有創(chuàng)業(yè)特質(zhì)的人，既然自知之明難做到，那就用他知作參考。一般他們的感覺會是對的，不對的話他們就不太可能成功。為什么這里更多地強(qiáng)調(diào)商業(yè)思維而不是技術(shù)，因為創(chuàng)業(yè)的過程會面對很多變數(shù)，市場需求是變化的，競爭對手、競爭產(chǎn)品、競爭技術(shù)都是隨時變化的，關(guān)鍵資源也是變化的，能否成功應(yīng)對這些變數(shù)才是關(guān)鍵的能力，而不是那一點點的技術(shù)。“企業(yè)家是資源”，此言不虛。

 

　　比如我見到一位創(chuàng)業(yè)的技術(shù)型人才，公司初創(chuàng)時，開始時判斷會有很好的前景，因為過去隔三差五就有人主動上門找私人幫忙做些設(shè)計服務(wù)，業(yè)務(wù)開始后，卻突然發(fā)現(xiàn)沒人上門，自己也還沒準(zhǔn)備好如何去主動出擊讓客戶知道自己，或自己能主動找到目標(biāo)客戶，這樣就沒得生意可做；后來還不錯，朋友聽說后有介紹客戶來的，但他簽合同時要價很高，首付款比例又太低，對因為客戶內(nèi)部原因不能解決的問題也作甩手掌柜，明知道能幫上忙也不去幫，問起來還有句說辭“那部分沒在我合同之內(nèi)”，最后的結(jié)果是客戶原因合同執(zhí)行不下去了，不了了之，首付款很小的比例遠(yuǎn)不能稱之為收益，已收首付款額度太低，對客戶的壓力也不夠，后來客戶直接找了另一家合作，用此合同的未付余款就把項目做完了還略有節(jié)余。這里面他犯了幾個錯誤，一是做生意總覺得價高就好，孰不知回款才是重中之重，沒回到款的生意等于沒做，尤其是在國內(nèi)當(dāng)前還缺乏誠信的商業(yè)環(huán)境下。二是客戶內(nèi)部是出了點問題，也和合同協(xié)議內(nèi)容無關(guān)，但他忽視了別人的問題可能是你來買單的，對于別人的事情，但要你來承擔(dān)損失的話，還需要計較該誰干嗎？三是首付款比例太低也沒有對客戶的約束力，客戶的違約退出成本太低。同樣是技術(shù)人員，一位從航天出來的技術(shù)工程師就很無意地把這些問題都規(guī)避了，于是我認(rèn)為航天這位朋友能做好生意，經(jīng)過近兩年的事實證明，這兩位朋友的公司發(fā)展迥異，這些商業(yè)細(xì)節(jié)方面他倆有很多的微小差異。這些細(xì)節(jié)上就體現(xiàn)了一個人的商業(yè)思維。

 

　　所以說，通過讓成功創(chuàng)業(yè)的人評判您自己是否具有創(chuàng)業(yè)頭腦，可以下一個結(jié)論，適合創(chuàng)業(yè)的話您可以做領(lǐng)導(dǎo)核心，主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)，如果不適合創(chuàng)業(yè)也不必放棄，可以找合作伙伴，心甘情愿的當(dāng)小弟，貢獻(xiàn)你的技術(shù)，讓有商業(yè)頭腦的人主導(dǎo)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營，自己多聽多想，但就是不要太固執(zhí)了，執(zhí)著于自己的思維，總覺得自己對，不合我意就撂挑子走人。

確認(rèn)了自己適合創(chuàng)業(yè)后，開始選擇創(chuàng)業(yè)項目，技術(shù)人員的常規(guī)思維是我懂某個產(chǎn)品，掌握某項技術(shù)，就以它為方向，這個思路本身是沒問題的，但是不全面，創(chuàng)業(yè)首要的是做市場細(xì)分，研究商業(yè)模式，把東西賣給誰，他要什么樣的東西，他為什么非要買你家的而不是買別人家的同類產(chǎn)品，最常見的分析是“這東西都是進(jìn)口的，我做出來便宜，一定可以替代它們的”、“我做的這東西還沒有人做，市場空間廣闊得很”，忽視了一點，假設(shè)您個人做出了一款手機(jī)，拿來賣給我，說怎么便宜怎么好，我現(xiàn)在一定不會買，我不相信產(chǎn)品的質(zhì)量。沒人做的東西有幾種可能，需求還沒起來，那么就要培育需求改變用戶的應(yīng)用習(xí)慣，它是一個很漫長的過程，銷售的商品里面除了產(chǎn)品本身還有一個品牌價值在里面，切不可低估了品牌價值的影響；還有可能有需求，但這里面有本質(zhì)問題，沒盈利就不能維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)，或者有投資也行，但投資也不是一直投下去的，它也是為了快速高額回報而投的，博客中國最近的欠薪和倒閉就是個很好的例證。

 

　　創(chuàng)業(yè)前的項目選擇有幾點：一是不熟不做，不熟悉的東西看起來再美好，那也是因為我們只發(fā)現(xiàn)了其優(yōu)點，還沒有發(fā)現(xiàn)其缺點。而創(chuàng)業(yè)最大的風(fēng)險絕不在于是沒有前景，而是在于風(fēng)險會使我們失敗，做熟悉的就能相對比較好的預(yù)見并規(guī)避風(fēng)險；可以做自己熟悉而且能做的產(chǎn)品或服務(wù)，與原來的企業(yè)直接競爭或補(bǔ)充其未切入的市場空間，例如我是監(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)工程師，創(chuàng)業(yè)可以去做個家庭監(jiān)控或設(shè)備監(jiān)控，彌補(bǔ)原來企業(yè)的市場未覆蓋到的區(qū)域；二是以自己熟悉的為目標(biāo)客戶，還是監(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)工程師，就去做監(jiān)控軟件開發(fā)商或監(jiān)控設(shè)備維修，為監(jiān)控設(shè)備廠商提供配套服務(wù)。這樣的情況，創(chuàng)業(yè)者熟悉的是用戶的需求，掌握了需求，發(fā)掘了客戶，找到合適的人來做的難度要低得多。

 

　　商業(yè)模式也是一個需要注意的事情，小池塘養(yǎng)不出大魚來，一個局限性較強(qiáng)的細(xì)分市場領(lǐng)域，一個受限于資源條件的產(chǎn)品模式，一個不能被較大量復(fù)制的產(chǎn)品，均會成為那個小小的池塘，這個問題在創(chuàng)業(yè)初期為活命掙扎的時候，容易被忽視。對于一個很有理想和抱負(fù)的技術(shù)創(chuàng)業(yè)型人才，需要提醒一下，選擇了一個小池塘將來肯定要面對第二次選擇方向的問題。

 

　　項目有了，然后考慮整合資源，技術(shù)人員?？畤@自己沒有沒有機(jī)會接觸外面，缺乏人脈，所以不敢創(chuàng)業(yè)或自怨自艾，其實不然，缺乏人脈并不是拓展人脈的機(jī)會沒有降臨，大都是當(dāng)事人沒抓住或不會抓，有一次在豐聯(lián)廣場舉辦研發(fā)管理研討會，邀請一位常和我慨嘆沒機(jī)會拓展人脈的技術(shù)人員去參加，他的回復(fù)是“太遠(yuǎn)了點，有點陰天，我就不去了”，結(jié)果就是幾年之后，他還在慨嘆沒機(jī)會走出去認(rèn)識人。人脈是要積累的，也是要付出一些精力成本的，沒付出就沒有收獲，這種現(xiàn)象也正常。

 

　　還有一些朋友是有了人脈的機(jī)會，卻不會抓住，我原來所在的行業(yè)是一個需要第三方機(jī)構(gòu)強(qiáng)制檢測的行業(yè)，檢測機(jī)構(gòu)的人是技術(shù)人員夢寐以求想拉攏的對象，有些工程師也積極的去套關(guān)系，積極地交換名片，似乎覺得名片拿到就是人脈建立了，其實不然，在這場不對等的關(guān)系中，人脈并沒有真正建立，真正可靠的人脈是要你在對方那里有價值，他才會很配合的與你結(jié)交，才能互用互利。有位工程師去檢測機(jī)構(gòu)，見到他們做實驗沒工裝，就建議如何如何做個工裝，檢測機(jī)構(gòu)說了“挺好的主意，你們給我們做吧，我們付點費(fèi)也是可以的”，于是這個小伙子就輕松結(jié)交了檢測機(jī)構(gòu)的核心工程師和主管，并在以后的合作中頗為和諧順利。所以說，創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員一定要做個銷售高手，也許不會喝酒、不會打保齡，但一定要有所擅長，有所發(fā)掘，使自己對別人有價值，這樣銷售才好做。創(chuàng)業(yè)初期，銷售產(chǎn)品的同時也是銷售創(chuàng)業(yè)者本身。

 

　　創(chuàng)業(yè)看起來很簡單，做起來很難，這我們都是知道的。但有一難是我們看不到的，就是合作伙伴團(tuán)隊達(dá)到和諧和信任很難，創(chuàng)業(yè)成功的家族企業(yè)占多數(shù)，核心原因之一就是家族成員間不缺信任，溝通成本很低，大家一心于做事，而對非家族的合伙創(chuàng)業(yè)來說，這就是個問題了。這一點我走上創(chuàng)業(yè)之路后才真正體會到，畢竟在這個企業(yè)中，大家的利益是不完全一致的，做核心者，必須做到無私，我很欣賞牛根生的財散人聚財聚人散，老大是付出最多的，吃最大虧的，能鎮(zhèn)住一部分局面，如果老大做到了這一點，和諧和信任就相對好建立的多；當(dāng)然很有魅力和影響力的技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，也可凝聚一批人，但畢竟大多數(shù)的還是普通人，不是具有超級個人魅力的管理者，如果是應(yīng)該也許已經(jīng)做到了高管倒也未必出來創(chuàng)業(yè)了。做到和諧的辦法有幾個倒也簡單，核心領(lǐng)導(dǎo)者不自私甚至多吃虧，坦誠直面問題，把問題攤在桌面上談，開始的時候確定決策議事規(guī)則，出現(xiàn)糾紛按規(guī)則辦事。

另外一個需要注意的問題是風(fēng)險，企業(yè)家精神的核心思想是冒險和創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)又是企業(yè)家精神的體現(xiàn)形式，冒險肯定是少不了的，畢竟每個人都不僅僅是為自己生活，都有太太孩子，年邁的雙親，自己累點苦點無所謂，但家人是不能不考慮的。風(fēng)險需要控制，開始的時候不要陶醉在掙多少錢怎么花上，而先分析清楚最壞可能會賠多少錢，虧的風(fēng)險自己能否承受，很多文章都在講，膽子再大一點，太瞻前顧后就不要創(chuàng)業(yè)了，還拿出創(chuàng)業(yè)成功者高學(xué)歷者比例很低的例子來說明。但這句話對技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的適用性要斟酌，創(chuàng)業(yè)是冒險，但不是找死，險一定是冒得，但冒險的底限不要過于保守，可以把可承受風(fēng)險損失的數(shù)值適當(dāng)調(diào)高一些，比如有5萬的存款，可以設(shè)定最多賠20萬的門限，倒未必是虧到4萬的時候就不干了。

 

　　做企業(yè)從思想上要杜絕機(jī)會主義，經(jīng)常見有幾個朋友聚到一起，談?wù)撈饋砟澄皇亲霾少彶拷?jīng)理的，在企業(yè)里能主導(dǎo)電子元器件的采購，就大家動議成立個元器件貿(mào)易公司，從給他家供貨開始起步，這種做企業(yè)的方式是典型的機(jī)會主義。毛主席說：機(jī)會主義就是這里有利就到這里去，那里有利就到那里去，無一定原則，無一定方向。批評的是當(dāng)時一種缺乏遠(yuǎn)見的軍事政治傾向，其實對一個企業(yè)的方向來說，也一樣適用。做企業(yè)必須堅持一個基本的價值理念，就是為客戶掙到錢或省了錢，從省下的或掙到的部分里分一勺羹出來作為報酬，不要將企業(yè)的命運(yùn)寄托在一個所謂的機(jī)會上，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，始終堅持“通過創(chuàng)造價值賺取收益”的準(zhǔn)則，始終通過自己企業(yè)的核心能力來運(yùn)營，通過能賺取利潤的商業(yè)模式發(fā)展，有機(jī)會更好，不必拒絕，可以借機(jī)發(fā)展一下，但沒有機(jī)會也一樣活，否則就成了守株待兔的農(nóng)夫。

 

　　創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，規(guī)模雖小，但也要學(xué)著做品牌，別覺得這個題目太大太早，也不一定過于高深，在細(xì)節(jié)上去做，從起名字、建網(wǎng)站、產(chǎn)品外觀、服務(wù)產(chǎn)品類型、公司口號等等方面圍繞著品牌定位去實施。如果是面向一般大眾的產(chǎn)品，名字就要簡單瑯瑯上口，面向某特定行業(yè)領(lǐng)域的，最好專業(yè)化一點，名字的傳播本身就是品牌認(rèn)知的一部分，尤其對于新品牌。具體工作內(nèi)容上，賦予產(chǎn)品的內(nèi)涵要與品牌傳播的口號相一致，比如安全可靠，那就在產(chǎn)品具體設(shè)計上，要通過各種細(xì)節(jié)體現(xiàn)安全，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，安全檢測和設(shè)計控制方面就要有扎實務(wù)實的工作，在宣傳上，要突出做過的安全試驗、安全驗證效果，甚至于在名稱起名上也要是讓人心安的那種。

 

 

　　創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)者還有個突出的要求，就是平衡各種事物，挖掘各方資源的能力，創(chuàng)業(yè)階段最突出的矛盾是缺這少那，經(jīng)常抱怨缺少資金辦事的創(chuàng)業(yè)者，有可能就不是適合創(chuàng)業(yè)的人。做企業(yè)的過程中，資源不足是常態(tài)，比如缺少儀器、缺少人手、缺少資金、缺銷售渠道、缺市場推廣人員，創(chuàng)業(yè)者必須研究和學(xué)會的是在沒有路沒有工具的地方，通過自己的努力來制造工具，發(fā)現(xiàn)或修出一條路來。這部分沒有通用規(guī)律可言，全靠創(chuàng)業(yè)者的個人魅力、智慧、人脈儲備了。

 

　　創(chuàng)業(yè)過程是艱苦的，但也是快樂的，其中最為快樂的是自由，晚上挑燈夜戰(zhàn)的時候，那是自由的感覺；苦讀技術(shù)資料、絞盡腦筋聯(lián)絡(luò)某位客戶上層人物的時候，那是挑戰(zhàn)自我的舒爽；挫敗的時候是讓人成熟的沉重壓力；有結(jié)果的時候是讓人歡欣的痛快。這是只有創(chuàng)業(yè)者才可以體味的快樂，是不同于做產(chǎn)品研發(fā)過程解決了一個技術(shù)難題的那種。隨著中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成熟，競爭的加劇，越來越多的創(chuàng)業(yè)將不再主要依靠幾個良好人際關(guān)系的客戶實現(xiàn)，而事依靠技術(shù)的提升和商業(yè)的創(chuàng)新，在不依賴于純粹銷售創(chuàng)意而經(jīng)濟(jì)繁榮的商業(yè)季節(jié)，催生的必定是技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的春天。

附：給海歸技術(shù)創(chuàng)業(yè)兄弟的九個忠告

 

　　很長一段時間，我對國內(nèi)IC設(shè)計產(chǎn)業(yè)的困境感到迷惑不解。

　　在這個產(chǎn)業(yè)里，聚集了中國最聰明的頭腦（其中絕大多數(shù)是海歸精英）。政府很舍得花錢支持，VC也很重視，有硅谷的成熟商業(yè)模式，又背靠全球最大的移動通信和消費(fèi)電子市場。

　　但事實很悲哀，遠(yuǎn)在整個經(jīng)濟(jì)的冬天到來之前，這個產(chǎn)業(yè)就處在集體委靡之中。不斷有公司倒閉的消息，僅有的三家海外上市公司，有兩家——中星微（Nasdaq：VIMC）和展訊（Nasdaq:SPRD）都處于虧損之中，市值甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到1億美元。

　　上個月，我的同事和我一起，專門拜訪了中星微的創(chuàng)始人鄧中翰，北極光創(chuàng)投的合伙人陳大同，他曾是展迅通信的創(chuàng)始人之一兼CTO，以及一些業(yè)內(nèi)人士。

　　有意思的是，每個人都會提到一個臺灣公司的名字：聯(lián)發(fā)科（MediaTek Inc.， TW:2454），它很像舊社會的“三座大山”，把整個大陸IC設(shè)計產(chǎn)業(yè)壓得無法喘氣。

　　過去，我的媒體同行常常把聯(lián)發(fā)科稱為“黑手機(jī)之父”，它比中星微僅僅早出生四年，但如今已經(jīng)是市值超過80億美金，年營收約30億美金，全球第三大手機(jī)和第二大數(shù)字電視IC設(shè)計公司（國內(nèi)前十大IC設(shè)計公司加起來的營收總和也不到它的一半）。更讓人郁悶的是，它的成長，它的利潤主要都來自于大陸。

　　我跟鄧中翰博士很認(rèn)真地探討了一下這個問題。他覺得聯(lián)發(fā)科雖然厲害，但其技術(shù)大都是“偷學(xué)”而來的，產(chǎn)品只滿足低端市場，而且其客戶大都是些中小品牌甚至“山寨機(jī)”企業(yè)。至于中星微則是通過“自主創(chuàng)新”，正大光明地贏得了今天的價值，贏得了三星、飛利浦、微軟等國際大廠對其品牌的認(rèn)可，這是一條索尼、松下們曾經(jīng)走過的正道。

　　我不能說他的觀點不對，但我總覺得這個說法很像《神雕俠侶》里面名門正派的青年才俊永遠(yuǎn)瞧不上楊過這種到處偷學(xué)的流浪兒。

　　于是，我上卓越亞馬遜買了一本聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介寫的書《競爭力的探求》。在這本書里，老蔡總結(jié)自己30年的江湖經(jīng)驗，和盤托出了一套后發(fā)國家的技術(shù)公司如何成功的實戰(zhàn)策略。

　　看完以后，我承認(rèn)自己有點被雷到了。因為聯(lián)發(fā)科的這套策略一點都不神秘。

　　完全客戶導(dǎo)向，選擇規(guī)模龐大的應(yīng)用市場而非細(xì)分的利基領(lǐng)域，在市場剛剛進(jìn)入成熟期時迅速殺入，通過對國外技術(shù)的消化吸收進(jìn)行逆向創(chuàng)新，提供真正低成本（但絕對不是低技術(shù)）的解決方案，依靠工程師團(tuán)隊而非個別天才作戰(zhàn)，用速度、效率和貼身服務(wù)來彌補(bǔ)質(zhì)量上的差距，通過打破行業(yè)的現(xiàn)有規(guī)則來確立新標(biāo)準(zhǔn)，與自己的上下游結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線……

　　事實上，華為、比亞迪、騰訊、無錫尚德、金風(fēng)科技這些中國最厲害的高科技公司，和聯(lián)發(fā)科使用的是幾乎同一套戰(zhàn)法。

　　對于一個公司而言，尤其是非國有的上市公司而言，為股東賺錢就是它的本分。賺錢的公司不一定是好公司，但不賺錢的公司肯定不是個好公司。

　　以此標(biāo)準(zhǔn)來衡量聯(lián)發(fā)科與中星微，則高下立判。

　　所以，中星微是不是國內(nèi)IC設(shè)計公司，以及一大批海歸創(chuàng)業(yè)的高科技公司值得效仿的對象？我表示懷疑。

　　如果把聯(lián)發(fā)科作為參照系，那么中星微所選擇的另一條道路，看起來很光彩，卻很可能越走越窄。

　　這或許也能解釋另外一個事實，在中國，絕大多數(shù)成功的技術(shù)型公司都不是由海歸派創(chuàng)立的。也許有看官會反駁我說，還有百度、搜狐、無錫尚德和曾經(jīng)的UT斯達(dá)康呀！但請注意，它們都是在“更懂中文”之后，才取得成功的（凡參加過百度的營銷大會，就知道是百度的技術(shù)強(qiáng)大，還是Sales強(qiáng)大）。

　　　　我試著總結(jié)了九個樸素的忠告（抱歉，沒有“十全大補(bǔ)丸”），其實都是聽前輩過來人講的血淚教訓(xùn)。不一定都對，但應(yīng)該不會全錯。

1，別作“28個半布爾什維克”

 

　　中共歷史上有個著名的“28個半布爾什維克”，以王明為首的留洋派。馬列理論很“正宗”，蘇聯(lián)老大哥很喜歡，也給津貼補(bǔ)助，高調(diào)做事，覺得在中國干革命，就得發(fā)動城市工人階級，盡管后者可能比現(xiàn)在的白領(lǐng)還少。

　　很像現(xiàn)在的一些海歸創(chuàng)業(yè)公司，拿著美國VC的銀子，言必稱硅谷、GOOGLE、商業(yè)模式，不賺錢不要緊，先請最貴的人搞研發(fā)，再花錢砸市場。只是學(xué)得再像，也不過一個好學(xué)生而已。一旦老大哥接濟(jì)不上，一旦離開租界，就麻煩大了。

　　而井崗山上的“朱毛”很饑餓，生存問題壓倒理論焦慮，不打土豪劣紳就得挨餓，不發(fā)動千萬農(nóng)民就沒地盤沒人手，打一仗總結(jié)一次經(jīng)驗，無人關(guān)心自己寬心，吃甘蔗先啃最難吃的。誰笑到了最后？

　　從硅谷回來的海歸們，大多忘記了一個基本事實：就是歐美的市場已經(jīng)是高度成熟和分工細(xì)化。而在國內(nèi)，很多產(chǎn)業(yè)還處在跑馬圈地粗放經(jīng)營的階段。[!--empirenews.page--]

 

　　2，別在北京、上海創(chuàng)業(yè)

 

　　北京、上海是中國兩個最大，也最容易讓創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生幻覺的城市。似乎離硅谷很近，資訊很發(fā)達(dá)，打個“飛的”就來去。天天看著CBD陸家嘴，就以為中國不是發(fā)展中國家了。

　　母校里還有專門的孵化器，軟硬件俱全，挺像斯坦福車庫。但是，兩地最成熟的清華創(chuàng)業(yè)園、復(fù)旦創(chuàng)業(yè)園，10年了也沒孵出一個上市的技術(shù)公司。更別說其它的。

　　政府鼓勵多衙門也多，優(yōu)惠政策首先傾斜國企和外企，公文審批累死你。大公司大客戶是很多，不過都是“關(guān)系型客戶”。人才也多，要價很高，而且一有風(fēng)吹草動就回安穩(wěn)窩了。

　　媒體熱鬧，營銷大師公關(guān)顧問多，忽悠你的也多。夸你幾句你就當(dāng)真，你當(dāng)真你就傻子。

　　我的建議：技術(shù)創(chuàng)業(yè)首選深圳。完全移民城市，山寨精神，開放文化。毗鄰香港，技術(shù)資訊不落后，融資也不難。背靠珠三角，制造業(yè)發(fā)達(dá)，有技術(shù)不怕沒地方變現(xiàn)。沒人注意你，正好可以多磨練自個本事。地方政府相當(dāng)務(wù)實，營商環(huán)境好，沒事不纏你。有錢的天使多，忽悠的人少。如果精力富余，還可以多去華為、騰訊、比亞迪學(xué)習(xí)一下。

　　當(dāng)然，杭州、無錫、大連也值得推薦。

 

　　3，別讓技術(shù)最牛的那個家伙當(dāng)CEO

 

　　這話是誰說的？是展訊的前CTO陳大同說的，他在硅谷還參與創(chuàng)辦過一個公司。陳的親身體驗是，在硅谷那邊，工程師都不愿意去做管理。因為硅谷已經(jīng)把技術(shù)看成是生存之本，滲透入血液。在一個公司里面，都有幾個寶貝似的技術(shù)大拿，其影響力真是可以跟CEO平起平坐的。

　　而在中國，過去一直是制造業(yè)文化，沒有搞技術(shù)研發(fā)的氛圍。在企業(yè)里，做技術(shù)的地位根本沒法跟做管理的比。所以，技術(shù)大拿的重要性非得通過管理崗位才能體現(xiàn)出來。

　　但很遺憾，真正適合做管理的工程師可能不到20%。技術(shù)出身的人常常只相信自己，不信任別人。給人職責(zé)，不給人權(quán)力。技術(shù)出身的人當(dāng)管理者非常容易把技術(shù)看得太高。最后是公司少了一個頂尖的技術(shù)大拿，多了一個二流的領(lǐng)導(dǎo)人

　　百分之一的技術(shù)難題只有百分之一的技術(shù)高手能解決。同樣，百分之一的市場機(jī)會也只有百分之一的市場高手能發(fā)現(xiàn)。凡是大家嚷嚷的機(jī)會都不靠譜。

　　稱職的技術(shù)公司CEO必須是一個市場高手，一定得是公司里最懂市場的人。但不一定是學(xué)市場出身的。他要懂技術(shù)，但不能癡迷于技術(shù)。他必須判斷這百分之一的機(jī)會是不是真正適合你的機(jī)會。陳很驕傲地說，他在離開展訊之前，已經(jīng)是公司里最懂市場的人之一。

　　“鄧中翰是從來不見客戶的。” 原中星微的一位員工也說。在鄧自述的工作日程表中，最重頭的是技術(shù)開發(fā)，然后是投資者關(guān)系、政府關(guān)系和日常管理等。

　　這在聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介看來，絕對是不可想象的。他去深圳的次數(shù)遠(yuǎn)比去北京和上海的多。聯(lián)發(fā)科專門設(shè)立了深圳子公司，還派駐技術(shù)服務(wù)人員和天宇朗通、聯(lián)想、TCL這些大廠深入合作，提供技術(shù)支持。天宇朗通的CEO榮秀麗甚至公開稱聯(lián)發(fā)科為“老師”。

4，別跟政策要市場

 

　　本世紀(jì)初，硅谷有4家大陸留學(xué)生創(chuàng)辦的搞3G芯片的公司，最后只剩下展訊一家活著。因為誰也沒想到，只到今天，中國的3G還沒有大規(guī)模商用。

　　展訊能僥幸活下來，是因為它把80%的精力放在搞2G/2.5G上，只把20%放在3G上。

　　2003年，展訊內(nèi)部討論未來集中開發(fā)哪種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的時候，在WCDMA和TD-SCDMA之間搖擺，管理層爭論非常大。后來決定做TD，因為做TD好歹也是先行者，又是國家標(biāo)準(zhǔn)，花了很大血本。

　　結(jié)果，今天TD-SCDMA這個“阿斗”算是硬扶上馬了，可能不能成為產(chǎn)業(yè)，迄今還是疑問。而展訊今年3季度巨虧3000多萬美金，很大程度上也是因為TD手機(jī)銷售遠(yuǎn)不如預(yù)期造成的。

　　咱們國家的國情是，搞拆遷修馬路蓋房子是挺快的，要推進(jìn)一個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是很慢的。TD、MP4、數(shù)字電視、EVD、WAPI標(biāo)準(zhǔn)，不知拖死了多少小技術(shù)公司，現(xiàn)在又出了一個CMMB手機(jī)電視標(biāo)準(zhǔn)。

　　政策的市場常常是未來的市場。沒人知道蘋果何時落地，但肯定比你想象得要晚很多。 聯(lián)發(fā)科的董事長蔡明介特別強(qiáng)調(diào)S曲線的概念（代表了一個產(chǎn)品從發(fā)展初始到最后消亡的曲線），即在市場將要走到接近要大幅成長的中間階段才切入，因為他認(rèn)為誰在競爭中最先達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模才是最重要的。所以，聯(lián)發(fā)科從來沒有第一個進(jìn)入市場，都是作為后來者的角色進(jìn)入，用的是成熟技術(shù)，但進(jìn)入后就能引發(fā)價格雪崩，將先發(fā)者擠出市場。

　　如果按照中央政府的規(guī)劃，當(dāng)年的小靈通根本就不在標(biāo)準(zhǔn)考慮之列?？芍灰袔浊f人用了，政府也不能說滅就滅了。今天，政府能取締“山寨機(jī)”嗎？不可能的。因為老百姓需要它。

 

　　5，創(chuàng)業(yè)公司不要做產(chǎn)業(yè)報國夢

 

　　據(jù)說一拿了美國綠卡，才會有真正的愛國熱情。不知道是不是一種潛意識的負(fù)疚感，特別想為祖國做點什么。

　　不過，真有大理想也埋在心里，也別急著說出來。一說出來，你就把自己給架著了。企業(yè)不是運(yùn)動員，老想著怎么為國爭光，就忘記提升自己賺錢的能力了

　　。當(dāng)然，運(yùn)氣好的話，這些真真假假的理想能把政府領(lǐng)導(dǎo)給感動。但“漢芯”、“龍芯”、“中國芯”……，這么多“芯”里面有一個真正成大器的嗎？沒有。

　　更讓人哭笑不得的是，一些企業(yè)拿這個來做整體營銷，包裝過度別人是被忽悠了，你自己也就只能一直包裝下去。

　　當(dāng)年中星微做宣傳，聲稱攜手微軟、富士通，“世界首個智能機(jī)器人富士通Maron-1的視覺芯片采用中星微的星光三號”，真實的情況是富士通的機(jī)器人采用微軟的WinCE操作系統(tǒng)，微軟推薦其影像采集芯片采用中星微芯片，其實就是在“星光一號”基礎(chǔ)上進(jìn)行了方案修改，為借助此事造勢就命名為“星光三號”，為了把戲做足，公司還派人在每個國市場上買來一個玩具機(jī)器人，擺放在公司的榮譽(yù)展廳，對外宣傳這就是“富士通智能機(jī)器人Maron-1”，當(dāng)然，新聞報道傳說中的各種功能，它一個也不具備。

　　創(chuàng)業(yè)公司一談產(chǎn)業(yè)報國，上帝估計也笑了。

 

　　6，忘掉硅谷式的“技術(shù)潔癖”

 

　　在中星微，從CEO、COO、CTO到每個事業(yè)部的總經(jīng)理都是清一色的美國海歸，而且絕大多數(shù)是技術(shù)出身。據(jù)說中星微招人也喜歡要高高大大的，因為這里最提倡的集體運(yùn)動是美式籃球，老總們都好這個。或許正是這種“硅谷血統(tǒng)”，讓中星微變成了一家有“技術(shù)潔癖”的公司。

　　理想主義；精英文化；要做就做最先進(jìn)的技術(shù)；建立一套標(biāo)準(zhǔn)，然后通吃整個產(chǎn)業(yè)；模仿偷學(xué)是丟人的……如果放在硅谷，鄧中翰的這些想法實在再正常不過。

　　無論是從企業(yè)定位、技術(shù)研發(fā)、戰(zhàn)略制定和人才培養(yǎng)，中星微都是按照硅谷模式和美國的趨勢來制定的。但恰恰是這些先進(jìn)的東西讓這個擁有多達(dá)1400多項專利和眾多知名企業(yè)客戶的中星微電子陷入難以做大做強(qiáng)的尷尬境地。

　　硅谷是所有技術(shù)夢想家的天堂。我建議，真正想搞最先進(jìn)技術(shù)的人還是應(yīng)該留在硅谷。硅谷有成熟的技術(shù)市場，有真正識貨的客戶和VC，有足夠的技術(shù)應(yīng)用空間。你就是完全不知道怎么賣產(chǎn)品，也可以把技術(shù)賣給思科、微軟、ORACLE這樣的大公司。

　　如果你是一個技術(shù)海歸，想回國創(chuàng)業(yè)。恐怕你得想清楚，這里需要的不是最先進(jìn)的技術(shù)，而是最價廉物美的技術(shù)。

　　在中國，低成本創(chuàng)新才是真正的王道。當(dāng)年比亞迪做鋰電池，想向日本人買設(shè)備，開價就是500萬美金。最后一發(fā)狠自己做“手工+模具”，只有100萬人民幣。從此，手機(jī)電池的定價權(quán)就掌握在比亞迪的手上。

　　事實上，在中國做低成本創(chuàng)新有得天獨厚的優(yōu)勢，中國工人不便宜了，但工程師還便宜。華為有3萬工程師，比亞迪有多少工程師，歐美公司請不起的。

　　“聯(lián)發(fā)科不是大公司，沒有太多資源去做早期階段的研發(fā)，尤其是在早期定產(chǎn)品規(guī)格的階段，我們不能好高騖遠(yuǎn)。即使是在S曲線的中段才切入，只要掌握好技術(shù)、彈性和效率，不見得扳不到巨人。”蔡明介在《競爭力的探求》一書中這樣強(qiáng)調(diào)。

　　更重要的是，通過低成本創(chuàng)新賺來的錢，提升了公司以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的能力和自信，下一次就可以更往S曲線的前端切入。今天只能打游擊，明天就可以圍殲，后天就可以攻城。

7，別忘了自己的主要客戶是誰

 

　　中國真正的市場在哪里，不是北京上海的幾百萬白領(lǐng)，是10億金字塔基的消費(fèi)者。北京上海的白領(lǐng)們都在用MSN，可二三四五六線城鎮(zhèn)的年輕人都在用QQ，結(jié)果最沒錢的人造就了中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條出現(xiàn)的時候，不僅僅是女士的裙子越來越長的時候。也是越來越多的中間階層往“下流社會”走的時候。“價廉物美”成為整個社會的需求。

　　諾基亞和多普達(dá)用的TI OMAP芯片組動輒好幾百塊人民幣，外加軟件研發(fā)成本，手機(jī)價格能下來才怪了。而聯(lián)發(fā)科提供的單芯片解決方案，讓國產(chǎn)手機(jī)客戶裝個外殼就可以賣。在深圳的華強(qiáng)北市場，差不多16元就能買一個，而且什么功能都有。聯(lián)發(fā)科借此迅速掌握了整個國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)，議價能力很強(qiáng)，盡管不斷降價，但它依然能夠保持50%以上的毛利潤率。它把最難的事情都替客戶做了，所以客戶都跟吸毒一樣愛上它。

　　“我們做的多媒體芯片各方面的功能和性能都比它（指聯(lián)發(fā)科的單芯片）要強(qiáng)，多媒體要做好是很難的，所以它能夠進(jìn)入山寨機(jī)，進(jìn)入不了諾基亞、三星，因為他們對照相的功能和視頻功能要求很高。山寨機(jī)是說我有這個視頻功能、照相功能就可以了，至于你效果如何，速度是不是夠快，能否打印，都不在乎，”鄧中翰反復(fù)跟我們講。

　　在這種“眼睛向外，市場在外”的主導(dǎo)思路下，主打中高端市場的中星微來自內(nèi)地的收入比例不足5%。相比之下，聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片去年出貨量已經(jīng)達(dá)到了1.5億顆，其中九成是內(nèi)地客戶

　　但問題在于，“別看中星微的國際客戶這么多，而且都是知名企業(yè)，但它根本不是主流供貨商。說句不好聽的，大公司采購很多東西，中星微提供的屬于螺帽釘子之類的零配件。”曾經(jīng)的中星微電子職員直言。

　　在硅谷創(chuàng)辦技術(shù)公司，賣出32億美金高價的朱敏，回國以后大談“中國服務(wù)”而不是“中國創(chuàng)造”。因為他知道，中國還不具備這樣的環(huán)境。他對技術(shù)公司的建議就是：你先把本土市場拿下來，第二步是把第三世界拿下，第三步你再把創(chuàng)造加進(jìn)去，最后你再滲透到第一世界去。

　　想一想，這不就是華為的戰(zhàn)略嘛。

 

　　8，80分主義，不要100分主義

 

　　展訊向聯(lián)發(fā)科學(xué)到的最重要一課就是千萬不能技術(shù)導(dǎo)向，而要市場導(dǎo)向。

　　2004年，MP3音樂手機(jī)是國內(nèi)的首創(chuàng)。展訊和聯(lián)發(fā)科幾乎同時在研發(fā)一款不用附加其它芯片的單基帶芯片。

　　展訊這邊想的是芯片質(zhì)量一定要做到最好。必須要有100K的傳輸速度，雙聲道。可第一代產(chǎn)品只做到了64K.于是，繼續(xù)改進(jìn)。而聯(lián)發(fā)科的技術(shù)其實落后于展訊。它的芯片只有32K的速率，還是單聲道。

　　但聯(lián)發(fā)科迅速把產(chǎn)品推向市場，結(jié)果等展訊的產(chǎn)品進(jìn)入市場時，時機(jī)已經(jīng)落后了半年多。市場主流客戶已經(jīng)接受了聯(lián)發(fā)科。

　　“我們太想做到100分，把功能做到最好，結(jié)果耽誤了市場時機(jī)。而聯(lián)發(fā)科可能只做到80分就推出產(chǎn)品，但已經(jīng)足夠了。因為客戶原本只期望60分”。陳大同由此知道，只要比客戶能接受的稍微好點就行。不用追求技術(shù)完美。

　　產(chǎn)品從80分做到100分，也許花的精力要比從60分做到80分多幾倍，客戶體驗只是好一點點。但技術(shù)公司永遠(yuǎn)人手不夠，關(guān)鍵是你的資源是不是合理分配了。

 

　　9，別做賣蘿卜賣得最好的

 

　　做技術(shù)不像做別的，不能老想著藍(lán)海。是的，你是在藍(lán)海里面，可你這個藍(lán)海只有游戲池那么大，而人家的紅海有太平洋那么大。

　　進(jìn)入最難的市場往往也是空間最大的市場。

　　中星微是精心選擇了一塊空白的利基市場，數(shù)字多媒體芯片當(dāng)時并不被主流的英特爾、AMD、高通、德州儀器等廠商所重視。而其主要應(yīng)用的領(lǐng)域是在高端PC和筆記本的攝像頭上，可這塊市場規(guī)模太小，每年不過2-3億美金。按照一位前中星微管理人員的描述，“就好像一個菜市場里，別人都在賣魚賣肉，我們不過是在賣蔬菜里面，賣蘿卜賣得最好的”。

　　換句話說，如果一臺主流電腦的出廠價是400美金的話，中星微的一個解決方案只能賣到4-5美金，僅僅占到了總成本的1%左右。“PC的利潤大部分給了英特爾和微軟，沒辦法，這個東西是人家多年來建立起來的優(yōu)勢，我們能進(jìn)入它們的采購名單已經(jīng)不錯了。”鄧中翰也承認(rèn)。

　　可問題是，滿足于做一個第一流的闌尾又有什么價值呢？