自從投身互聯(lián)網(wǎng)以來，英特爾一直處于這種不順的狀態(tài)。昔日的PC英雄，在新的潮流面前，總是找不到感覺。

Intel inside作為英特爾的標志已家喻戶曉，如今Intel outside又開始流行起來。

3月24日EE TIMES發(fā)表Doug Grant所寫Intel outside一文，再次使人們關注到英特爾OUT于潮流這個話題。

Intel outside

英特爾公司本來希望借助Manitoba扭轉移動互聯(lián)網(wǎng)上的被動局面。將CPU和DSP（數(shù)字信號處理器）集成到一塊單一硅片，并在該芯片上疊加閃存存儲器。

但Doug Grant認為Manitoba是失敗的。作者一針見血地批評Manitoba說：對低端應用來說，一個芯片上集成的東西過多，而對高端應用來說功能又不足，而且太復雜的閃存存儲器使基帶過于耗費。

英特爾對移動互聯(lián)網(wǎng)不可謂不重視，當初intel以12億美金收購英飛凌的無線部門，重新殺回手機的基帶處理器市場，表現(xiàn)出勢在必奪的決心。但幾輪下來，WiMax敗給了LTE，x86敗給了ARM。英特爾試圖以22納米制程芯片反攻移動市場，但遲遲不見量產(chǎn)。英特爾以往在PC領域呼風喚雨的本事，似乎不見了。攻城總是久攻不下。

英特爾攻城不利，在聯(lián)盟上，反而出現(xiàn)被伐交的態(tài)勢。

首先是傳統(tǒng)聯(lián)盟開始瓦解。微軟宣布Windows8操作系統(tǒng)同時運行于X86和ARM架構，標志著Wintel聯(lián)盟的瓦解。由于ARM架構芯片在智能手機和平板電腦市場上占據(jù)了80%市場份額，微軟自顧不暇，更顧不上“拉兄弟一把”了。

其次是英特爾的移動互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟策略失敗。本是英特爾指望與諾基亞進行MeeGo上的戰(zhàn)略合作，這樁婚姻連N9這個孩子都有了，新娘還是跟別人跑了。拐跑了新娘的不是別人，正是微軟。不到一年，新娘子諾基亞就選擇了Windows Phone。弄得英特爾竹籃打水一場空。

自從投身互聯(lián)網(wǎng)以來，英特爾一直處于這種不順的狀態(tài)。昔日的PC英雄，在新的潮流面前，總是找不到感覺。這種情況的影響，已經(jīng)開始在財務報表上顯示出來。與蘋果、谷歌和微軟這樣的科技企業(yè)比較起來，英特爾的利潤增長正在遇到瓶頸。像圖2所顯示的這種季度形勢，已成為英特爾在產(chǎn)業(yè)中所處地位的象征。

到底是什么地方出了問題？

我們首先看看競爭對手對英特爾的分析。

ARM的創(chuàng)始人之一赫爾曼·豪瑟(Hermann Hauser)在接受媒體采訪時曾表示，英特爾的移動微處理器業(yè)務將“注定失敗”，這是因為英特爾的業(yè)務模式（出售芯片成品）無異于與所有半導體廠商為敵。

這抓住了問題的癥結。

表面上看起來，出售成品，還是開放合作，只是一般策略不同而已。但如果結合背景來看，問題就不這么簡單了。它實際是英特爾的一個死穴的表現(xiàn)，這個死穴使英特爾與互聯(lián)網(wǎng)總是不能兼容。這個死穴就是英特爾不能在從產(chǎn)品轉向服務這個高度上，實現(xiàn)從PC向互聯(lián)網(wǎng)的轉型。

在分析本質之前，我們先看現(xiàn)象。為了對比，我們看看ARM是怎么做的。

作為英特爾在移動互聯(lián)網(wǎng)芯片領域的最大競爭對手，ARM在外行看來，一直被誤認為像英特爾一樣，也是制造芯片的。其實大謬不然。ARM在芯片上做的工作，主要是開發(fā)，而非制造。他只開發(fā)芯片的設計方案授權（licensing）而不生產(chǎn)芯片本身。有人說“ARM把蘋果、三星這樣的大企業(yè)變成了自己的代工廠”是很形象的。

由此，我們看出第一個區(qū)別，英特爾定位在產(chǎn)品，而ARM定位于服務。ARM可以更專注地進行芯片的核心技術的開發(fā)，聚焦于芯片的高附加值；而英特爾分散了精力，許多資源都用到了核心競爭力之外。

英特爾在這方面存在的問題，與微軟是一樣的。都是過于執(zhí)著于產(chǎn)品形態(tài)的贏利模式，而不善于象IBM那樣適應互聯(lián)網(wǎng)特點，向服務轉型。

第二個區(qū)別在于，ARM采取了開放合作模式，對價值鏈進行了核心業(yè)務與外圍業(yè)務的分離。例如蘋果A4芯片在核心知識產(chǎn)權方面，全部由ARM提供，但具體產(chǎn)品卻由蘋果工程師進一步開發(fā)，代工由韓國三星完成，組裝交給中國深圳富士康的工廠。

而英特爾還在因襲傳統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的思路，對芯片從頭到尾都由自己做。這樣做的好處是利潤可以自己全得，但弱點是不利于低成本差異化。從利潤看，最終不如開放的做法好。

蘋果在這方面實際有過教訓和經(jīng)驗。最初，蘋果也是象英特爾一樣，采用全產(chǎn)業(yè)鏈思路經(jīng)營自己的產(chǎn)品，包括從頭到尾由自己設計產(chǎn)品。技術雖強，但利潤上不去。原因在于對研發(fā)的投入，范圍不經(jīng)濟。蘋果后來改變了方式，將平臺和工具開放給上萬倍于自己開發(fā)人員的外部開發(fā)者，使研發(fā)投入形成的固定成本，在零成本復制中，充分發(fā)揮了潛能，通過調動合作者輕資產(chǎn)運營的積極性，獲取了豐厚的利潤。只要有1%的開發(fā)者贏利，交給蘋果的三分利就會超過蘋果自我開發(fā)所獲利潤。

英特爾在這方面存在的問題，在于習慣了全業(yè)務鏈條壟斷經(jīng)營模式（這就是豪瑟說的“成品”模式），而不適應互聯(lián)網(wǎng)帶來的以“平臺-應用”分層經(jīng)營為特色的新壟斷競爭模式。

英特爾的戰(zhàn)略失誤

英特爾如果只是一時策略不當，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方面遇到暫時的挫折，那倒不是很大的問題，畢竟勝敗乃兵家常事。但如果英特爾這些失敗存在基本面上的原因，那就值得認真對待了。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》過去在“英特爾如何扛起開放大旗”中，分析過英特爾存在的問題?，F(xiàn)在看來，這些問題有必要上升到基本面上來看待。

大家對英特爾在上網(wǎng)本中前后態(tài)度的變化，可能還記憶猶新。其中暴露的問題，與他在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中暴露的問題，有某種連貫性。

本來英特爾推出凌動，已經(jīng)引領了上網(wǎng)本的潮流，甚至也抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的脈搏。如果英特爾能夠象蘋果和聯(lián)發(fā)科那樣，做出戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，很可能一下就抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇，而走到商業(yè)創(chuàng)新的前沿。

從大背景上看，當時戰(zhàn)略創(chuàng)新和模式創(chuàng)新的潮流方向是，全產(chǎn)業(yè)鏈模式被“基礎平臺+API+增值應用”的模式取代。最典型的就是蘋果和山寨機。蘋果從全產(chǎn)業(yè)鏈模式，變成store與APP分離后，一下從弱勢變?yōu)閺妱?。山寨機模式打破了歐洲全產(chǎn)業(yè)鏈模式，由聯(lián)發(fā)科做核心軟硬件的半成品，然后由差異化廠商做手機殼。如果英特爾將傳統(tǒng)的ALL IN ONE模式，創(chuàng)新成“基礎硬件+API+APP開發(fā)”的開放模式，ARM就不會成為大敵。

英特爾在2008年時，確實動過這方面的心。英特爾中國區(qū)總裁楊敘和香港移動產(chǎn)品負責人均造訪過深圳山寨廠商，表示也要借鑒“山寨手機”模式推廣“上網(wǎng)本”。

但是到2009年5月，英特爾似乎想明白了，不走這條路。開始限制凌動處理器供貨，導致上網(wǎng)本市場大亂，大批聚集、團結到英特爾周圍的上網(wǎng)本力量如鳥獸散。背后的原因，產(chǎn)業(yè)界分析得已經(jīng)比較清楚了，主要是英特爾發(fā)現(xiàn)自己的低端產(chǎn)品與高端產(chǎn)品（迅馳系列芯片市場）在打架。上網(wǎng)本沖擊了高端品牌的利潤，英特爾最終選擇了維護高端品牌廠家的利益。

英特爾在嵌入式市場上犯的戰(zhàn)略錯誤，與上網(wǎng)本的選擇是同一方向的。

2009年英特爾收購嵌入式操作系統(tǒng)公司風河，被業(yè)界認為是“打破嵌入式游戲規(guī)則”。英特爾把本應是開放的嵌入式領域，帶向封閉。從芯片廠商，變?yōu)橥ǔ孕酒筒僮飨到y(tǒng)。使嵌入式原有的產(chǎn)業(yè)鏈，倒退回全產(chǎn)業(yè)鏈模式。從而與ARM、ST、高通、Freescale這樣的半導體公司之間的關系產(chǎn)生了不利的變化。

其實，英特爾這種選擇，并不是必然的。他本可以對芯片戰(zhàn)略進行創(chuàng)新，形成核心芯片與外圍芯片類似于基礎平臺與增值開發(fā)開放合作的生態(tài)關系，ARM實際上走的就是這樣的路子。

英特爾甚至可以選擇從以產(chǎn)品為中心的策略，轉向以服務為中心的策略。例如三星就是這樣做的。三星看清產(chǎn)品向服務轉型這個產(chǎn)業(yè)升級大趨勢，及時認識到：“我們的首要任務就是給我們的產(chǎn)品增加軟件、服務以及內容，實現(xiàn)產(chǎn)品增值。”三星在2008年7月組建了媒體解決方案中心，開始整合手機的軟件和內容。不久前，三星在英國、法國和意大利推出了手機應用網(wǎng)絡商店。提供約3000份應用。不管效果如何，至少是在向前的方向轉變。

英特爾與微軟不適應互聯(lián)網(wǎng)的一個共同表現(xiàn)，就是死死定位在產(chǎn)品這個產(chǎn)業(yè)定位，一步不進，看不到云計算和大數(shù)據(jù)時代是一個服務的時代，無法象IBM、谷歌甚至蘋果那樣，發(fā)展出服務收費的戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)轉型

現(xiàn)在看，英特爾已到了走向光明還是走向黑暗的決定性時刻。順應潮流，會向蘋果的高度靠近；違逆潮流，會漸漸被擠出舞臺中心?？简炓粋€企業(yè)能不能成為偉大企業(yè)，關鍵處可能就那么一兩步，英特爾在這決定性的時刻，沒有站出象喬布斯和郭士納那樣的偉大人物，因此遠離成為偉大企業(yè)的機會，也就可以理解了。

分析英特爾在歷史選擇關頭，為什么會向與開放模式相反的封閉模式復歸，背離“基礎平臺+API+增值應用”的潮流，回到自己熟悉的“ALL IN ONE”的老路上去，關鍵在于英特爾沒有經(jīng)受住互聯(lián)網(wǎng)本質的考驗，它更適合PC時代的封閉，而在戰(zhàn)略上與互聯(lián)網(wǎng)不兼容。

在PC時代，英特爾順風順水，它不斷把主板上的功能，一樣一樣集成到核心芯片上來。他能成功，是因為他和微軟主導的PC時代，是一個中心化的封閉時代。英特爾的芯片戰(zhàn)略，體現(xiàn)了集中化模式的優(yōu)勢，通過集中化取向，追求的是做“強”。這個做強的過程，是“中心”（CPU）不斷排斥“外圍”（從聲卡、圖形芯片等）的過程。但互聯(lián)網(wǎng)時代是一個去中心化的時代，蘋果的明智選擇，是把中心（如STROE）向外圍（APP）開放，ARM的明智選擇，是去掉芯片上多余的集成，而把增值性的開發(fā)更多向外圍開放，都從做“強”轉向了做“活”。

從封閉做“強”，到開放做“活”的轉變，實際是從規(guī)模經(jīng)濟向范圍經(jīng)濟的轉變，是從孤家寡人、利益由自己全得的同質化封閉模式，向合作開發(fā)、利益分享的以差異性和多樣化取勝的開放模式的轉變。

在上網(wǎng)本領域，英特爾驅散了主動向自己靠攏的各路同盟軍，這好比蘋果在驅散四五十萬APP開發(fā)者一樣不可思議。究其原由，還是英特爾認為品牌廠商的規(guī)模經(jīng)濟，重于小廠商的差異化、多樣化，對自己更加有利。在于英特爾把自己的利益捆在了舊的利益上，遠離了差異化和多樣性的新方向。而蘋果和ARM，正是沿著開放的方向，從差異化和多樣性中獲得了戰(zhàn)略上的好處，而分別從舞臺的邊緣，走向了舞臺的中心。

對蘋果來說，規(guī)模經(jīng)濟的做法，是用自己的開發(fā)團隊，進行精英式的高水平開發(fā)，但結果是使蘋果淪落到讓微軟救濟的窘境；而范圍經(jīng)濟的做法，是把原來只用于自己開發(fā)團隊的核心資產(chǎn)（平臺和開發(fā)工具），開放給四五十萬開發(fā)者，結果一下取得了6000億美元的市值。道理很簡單，四五十萬開發(fā)者只要有1%成功，從中分給蘋果30%，就要比自己的精英團隊開發(fā)的經(jīng)濟效果高出幾十倍、上百倍。

如果不能認清互聯(lián)網(wǎng)帶來的這種新的經(jīng)濟形勢，在戰(zhàn)略上進行創(chuàng)新和轉型，就會陷入以往那種封閉集中而收益越來越小的老路子。Grant認為Manitoba“一個芯片上集成的東西過多”；豪瑟說英特爾“與所有半導體廠商為敵”，從這個高度理解，就會發(fā)現(xiàn)不是做法上的問題，而是戰(zhàn)略上的問題，是英特爾的企業(yè)核心價值出了問題。

從Intel outside，產(chǎn)業(yè)界應該得到一個重要的教訓：互聯(lián)網(wǎng)本質上是開放的，任何企業(yè)不管它以往多么成功，一旦走向封閉，就會OUT于潮流。

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