以往我的文章多是痛批光伏里各種光怪陸離的現(xiàn)象，企業(yè)的，行業(yè)的，個人的，政策的。但是任何一個行業(yè)都有明白真理的少數(shù)人，今天我想說幾個。

第一個是林洋。2009年12月，時任林洋新能源董事長的陸永華將所持的大多數(shù)股份賣給了投資機構(gòu)Good Energy，從大股東的位置上退了下來;2010年8月3日，他繼續(xù)跟進Good Energy和韓國韓華的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，將余下的股份出讓了出去，至此林洋新能源正式變成了韓國企業(yè)，更名為韓華新能源。他的這一舉動讓業(yè)界一片嘩然。當(dāng)時solarf的股價仍在高位，ASP和利潤率仍在業(yè)內(nèi)超前，一切都顯示出企業(yè)健康發(fā)展的勢頭;橫向來看，光伏海外上市軍團的其他同行們?nèi)栽谄疵鶜W洲和美國發(fā)貨，更有甚者仍在買設(shè)備擴產(chǎn);再放眼市場端，那時捷克的安裝尚未到上限，保加利亞和斯洛伐克的項目方興未艾。一切的一切都沒有顯示出頹勢，而陸老板竟然在企業(yè)最高位的時候賣掉了股份。

可是隨后的4個月立即證明了陸老板是多么英明神武：捷克補貼戛然而止，保加利亞國窮民貧無力投資光伏電站，歐洲轉(zhuǎn)眼間沒有更強有力的FIT政策，新興市場如印度、泰國、日本尚沒有完全啟動，一時青黃不接。血拼、降價、減產(chǎn)、越來越多的質(zhì)疑……而陸老板此時已經(jīng)置身事外。

我很好奇為何陸永華可以對時機把握得這么準確。某次一個林洋資深的供應(yīng)商轉(zhuǎn)了一句陸老板的原話給我聽：“任何沒門檻的生意都只是一個投資，回報達到我的預(yù)期了，那也就該賣了。”可憐的接盤者韓華，收購案后的兩個季度，韓華的毛利潤就從34.7%急劇降到了25.2%，到2012年第一季度，毛利潤變成—9.14%。

不戀戰(zhàn)，就可以在浮躁的局勢里做出準確的判斷。這是林洋帶給我們的啟示。

第二個是正泰。正泰以做低壓電器為主營并享譽，但傳統(tǒng)行業(yè)的競爭壓力迫使集團必須發(fā)展其他新業(yè)務(wù)，太陽能作為一個新興產(chǎn)業(yè)，又能和正泰在傳統(tǒng)電力行業(yè)的資源有交集，被選中成了集團下重點發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)。我們先來看下正泰的節(jié)奏：2006年正泰太陽能成立;2007年晶硅組件產(chǎn)能100MW;2008年晶硅電池產(chǎn)線產(chǎn)能100MW;2009年涉足國內(nèi)項目開始成立EPC公司;2010年8月融資5000萬投產(chǎn)薄膜電池;2010年9月，二代薄膜產(chǎn)品下線，產(chǎn)能900MW;2010年9月9日，推出光伏逆變器;2011年，晶硅電池+組件總產(chǎn)能600MW;2012年逆變器新品推出。

這個發(fā)展路書和大多數(shù)號稱“垂直整合”的光伏企業(yè)不同，大多數(shù)光伏企業(yè)的整合局限于生產(chǎn)，上下貫穿，從多晶硅原礦提煉做到組件封裝，供不應(yīng)求時上游環(huán)節(jié)全部自我消化不對外銷售，供過于求了就把富余的原材料出售出去，賺到錢了就趕緊補充產(chǎn)能再擴產(chǎn)，利潤薄了就千方百計裁員節(jié)流。和這些公司相比，正泰顯然棋高一著，因為真正讓正泰在太陽能行業(yè)立足腳跟的，不是任何一個旗下的產(chǎn)品，而是EPC業(yè)務(wù)。

在國內(nèi)各個大廠忙著往海外銷貨的時候，正泰內(nèi)部已經(jīng)完成了各種資質(zhì)的取得;在同行忙著擴產(chǎn)的時候，正泰卻在研究可行的光伏國內(nèi)項目融資模式;在其他逆變器廠忙著推出小型逆變器去澳洲市場撇奶油的時候，正泰穩(wěn)打穩(wěn)扎在研發(fā)中大型逆變器……等各個市場大潮退去、各家身心疲憊地發(fā)現(xiàn)只能開發(fā)國內(nèi)市場的時候，正泰早就穩(wěn)打穩(wěn)扎布局好了其“大正泰光伏規(guī)劃”。

正泰的EPC總包商帶著本集團強大的現(xiàn)金流支持，帶資為業(yè)主墊資建設(shè);項目打包采購正泰的組件、正泰的逆變器、正泰的開關(guān)柜，升壓時選購正泰的變壓器;項目并網(wǎng)交付給業(yè)主后，正泰的電站運營團隊會繼續(xù)為客戶的電站做維護;而正泰的電站基金經(jīng)理笑瞇瞇地走到業(yè)主面前問：“您的電站要出手嗎?賣給我們基金吧。”

正泰聰明的地方在于沒有盲目“垂直”，而是橫向地和集團內(nèi)部原有的優(yōu)勢資源完美嫁接，據(jù)說這種什么都有的“菜單式”服務(wù)，起源于GE，但在光伏行業(yè)，正泰完美地應(yīng)用了這種模式，實現(xiàn)了集團利益最大化。好幾年前外界曾經(jīng)質(zhì)疑正泰為什么不擴產(chǎn)組件和電池產(chǎn)能，甚至指責(zé)正泰不努力開拓國外市場，而幾年后大潮退去，大家才看明白它的高明之處：組件產(chǎn)能做得太大了，就難免會在銷售上和同行有競爭，因此失去和同行交集合作的機會。真若那般，那在圈里還怎么接項目、幫他人做EPC呀?

曾經(jīng)以為從硅片到組件的叫“整合”，后來發(fā)現(xiàn)，像正泰這樣從組件到變壓器，才算是真正的整合。它既巧妙地避開了和光伏同行的競爭，又很好地和集團原本的業(yè)務(wù)交集了。光伏畢竟歸屬電力行業(yè)，而正泰正是從其傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)驗里看清了規(guī)律，認清了自己的優(yōu)勢，從而沒有跟風(fēng)。守規(guī)律，才能認清未來的發(fā)展趨勢，未雨綢繆。這是正泰給我們的啟示。

第三個是中盛(以下稱ET)。它很小，產(chǎn)能不超過200MW;它也不是上市公司，盡管它想上市但是運氣不太好;相對于很多全球化布局的公司，它的版圖上很多區(qū)域空白;它的產(chǎn)業(yè)鏈也是半吊子，既不單一也不垂直，而是從硅片開始到組件;和其他有傳統(tǒng)發(fā)電業(yè)務(wù)的大公司比，它在電力行業(yè)沒名氣;跟很多財大氣粗國資背景的光伏公司相比，它又低調(diào)又摳門……盡管如此，我仍然認為它不失為一個很牛的公司，因為它做了一個其他光伏公司很難做到的事情：In Roman, do as Romans do(入鄉(xiāng)隨俗)。

盡管很多公司號稱國際化，甚至找一堆外國人來公司開著各種洋文會議，但是就結(jié)果而言，能成功在海外布局的，沒有幾個。大多數(shù)的光伏企業(yè)都是生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)主本位思想嚴重，寧愿守著故土，做著外貿(mào)，遙控千里之外的市場。大家都在光伏行情變化后努力地開拓新市場，卻很少有企業(yè)愿意去嘗試新業(yè)務(wù)?？墒荅T的做法卻很別致。

早在遙遠的2007年，ET將自己生產(chǎn)的硅片通過OEM的方式委托第三方加工成電池片，再拿回來封裝成組件銷售，他們自稱為“選擇性一體化”。這般，他們獲得的毛利潤不超過20%。高層發(fā)現(xiàn)終端安裝商的利潤率是50%，于是大悟：錢都讓下游賺走了。于是2008年開始在德國組建了一支全部由德國人組成的解決方案隊伍，初涉海外項目業(yè)務(wù)，取名ET Solution。在德國積累了經(jīng)驗后，ET Solution也在歐洲其他國家活動起來，西班牙、意大利、羅馬尼亞……慢慢的，EPC項目越做越多，以至于很多國企都主動找它合作，希望它幫助國企開拓歐洲市場。2012年年末，很多光伏企業(yè)開始裁員甚至倒閉的時候，ET簽下了羅馬尼亞最大的PV電站項目，與此同時，它獲得了國開行2000萬歐元的融資，完成了一次漂亮的“逆襲”。

繼歐洲之后，ET又發(fā)現(xiàn)：其實美國的項目收益更高。美國項目的瓶頸和難度在于：每個州的政策不同，每個州的補貼不同，每個州的法律不同，很難一把尺子量出個長短。大多數(shù)光伏企業(yè)幾乎是放棄美國市場的，因為準入太麻煩了，而且大多數(shù)州針對外國投資還有很多限制。對于大多數(shù)企業(yè)而言，應(yīng)訴美國對華雙反就夠難了，想都不敢想去美國投資的事情——他們的投資理念是建一個廠，然后守著廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，把產(chǎn)品賣了賺錢。

ET船小好掉頭，他們在美國觀察了兩年后還是動了手，仍然是本土化策略：清一色大鼻子老外隊伍。至于規(guī)避對華組件雙反的問題，ET的做法是：一、到馬來西亞找了一個代工廠，利用第三方國規(guī)避雙反;二、反正自己組件產(chǎn)能那么小，那就買美國或者加拿大產(chǎn)的組件唄。

我曾經(jīng)見過無數(shù)個中國光伏企業(yè)在海外投資電站的案例，他們恨不得什么都在家門口解決：買本國產(chǎn)的設(shè)備，買本國產(chǎn)的組件，用中國的項目經(jīng)理，最好連盡職調(diào)查都是中文。最后這些號稱投資海外項目的中國人，拿到都是外國人挑剩的項目：薄利、手續(xù)不全、風(fēng)險大。他們從踏入外國土地的那一刻就開始懼怕，怕自己不懂法律法規(guī)，怕老外給自己設(shè)局欺騙，怕語言溝通的障礙，怕項目無法達成的時間成本……怕來怕去，最后那些中國人在外國扎堆，還是沒法融入當(dāng)?shù)亍?/p>

ET成功的地方在于兩個方面，一是他們放棄了“產(chǎn)能至上”的尚德模式，潛伏、觀察，直到找到適合企業(yè)本身的生存方式;二是在開拓海外市場時，他們真正地入鄉(xiāng)隨俗，敢于放權(quán)，敢于真正的本地化，敢于接受文化磨合帶來的溝通成本。后一點，其實更需要企業(yè)管理者的勇氣和眼界，因此比前一點更難能可貴。不盲目復(fù)制別人的成功，在大環(huán)境里找到適合自己的法則，這是ET給我們的啟示。