日月光半導(dǎo)體為提升公司競(jìng)爭(zhēng)力，從2008年開(kāi)始評(píng)估e-Hub架構(gòu)，并在2010年正式進(jìn)行整合規(guī)劃與實(shí)際執(zhí)行，于2011年開(kāi)始陸續(xù)見(jiàn)到成效。日月光半導(dǎo)體采購(gòu)管理處部經(jīng)理，同時(shí)也是供應(yīng)管理聯(lián)盟(SMA)執(zhí)行秘書(shū)陳榮宏表示，由于日月光采取資訊開(kāi)放策略，并透過(guò)e-Hub供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)平臺(tái)，直接把預(yù)測(cè)資訊(Forecast)與采購(gòu)需求傳給上下游供應(yīng)商，讓供應(yīng)商能事先進(jìn)行規(guī)劃與備料；不僅讓日月光本身備料庫(kù)存金額大幅降低，也讓整體供應(yīng)鏈庫(kù)存同步減少，并在降低庫(kù)存的情況下，上下游供應(yīng)商仍能維持既有獲利能力、供貨速度與客戶即時(shí)服務(wù)，完全不因庫(kù)存減少而有所影響。

日月光半導(dǎo)體采購(gòu)管理處部經(jīng)理陳榮宏
采購(gòu)策略轉(zhuǎn)型：整合與協(xié)同

傳統(tǒng)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的用料采購(gòu)，為了達(dá)到即時(shí)供貨的目的，大多會(huì)要求供應(yīng)商建立大量庫(kù)存，并依送貨指令進(jìn)行配送。由于相關(guān)庫(kù)存需要倉(cāng)儲(chǔ)空間、管理人員與資金成本，因此供應(yīng)商會(huì)將額外的庫(kù)存成本轉(zhuǎn)嫁給制造商，進(jìn)而確保廠商自己的獲利。

由于景氣變動(dòng)快速，再加上產(chǎn)品生命周期縮短，使得客戶訂單變動(dòng)性越來(lái)越大，不僅封裝廠要能隨機(jī)應(yīng)變，供應(yīng)商在建立庫(kù)存時(shí)，更也要考量到庫(kù)存成本問(wèn)題，避免發(fā)生備料過(guò)多但客戶卻不需要的窘?jīng)r。

陳榮宏提到，「庫(kù)存最小化、獲利最大化」是e-Hub導(dǎo)入的最佳表現(xiàn)(Best Practice)。也就是透過(guò)e-Hub即時(shí)處理「采購(gòu)作業(yè)e化」、「收料與貨況追蹤e作業(yè)」、「貨款作業(yè)e化」、「CofC線上資料收集」，并建立「VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)/Consignment(寄賣)作業(yè)」即時(shí)查詢功能，便能讓供應(yīng)商在看得到訂單相關(guān)資訊的情況下，精確掌控物料需求，正確安排最佳庫(kù)存需求量，進(jìn)而降低庫(kù)存?zhèn)淞铣杀荆_保企業(yè)獲利。

采用SMA協(xié)同架構(gòu)建立物流支援制造模式

為了確保e-Hub執(zhí)行方向是正確的，日月光2008年就開(kāi)啟「半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟Hub建置計(jì)劃」，于2009年執(zhí)行「加工出口區(qū)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)物流支援制造計(jì)劃」，并在2010年正式啟動(dòng)，規(guī)劃以日月光需求為基礎(chǔ)，發(fā)展物流支援半導(dǎo)體制造業(yè)的專業(yè)物流模式，并將日月光e-Hub成功模式推廣到業(yè)界，建立半導(dǎo)體策略組織，進(jìn)行整體供應(yīng)鏈的整合與模式推廣。

陳榮宏表示，在與供應(yīng)商建立SMA協(xié)同架構(gòu)的過(guò)程當(dāng)中，最大的成就就是廠商表示說(shuō)，只要有持續(xù)預(yù)測(cè)資訊(Rolling Forecast)，就能夠安排最佳庫(kù)存與供貨時(shí)程，并且愿意將庫(kù)存狀況與庫(kù)存資料與日月光分享，如此一來(lái)，即便是碰到訂單急速變化(如金融海嘯、日本311大地震)，也能在最短時(shí)間做出因應(yīng)，也不會(huì)發(fā)生庫(kù)存囤積過(guò)多問(wèn)題，進(jìn)而降低公司營(yíng)運(yùn)成本。

當(dāng)日月光漸漸透過(guò)e-Hub與上下游廠商建立SMA架構(gòu)之后，整個(gè)采購(gòu)流程就進(jìn)入全面e化。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)日月光的客戶透過(guò)e-procurement系統(tǒng)進(jìn)行下單，供應(yīng)商便能立刻得知有新訂單產(chǎn)生，開(kāi)始針對(duì)生產(chǎn)需求進(jìn)行安排，并在最短時(shí)間內(nèi)告知日月光最短交期，讓日月光能夠及時(shí)回覆客戶。在此同時(shí)，供應(yīng)鏈上的合作夥伴可以看到「即時(shí)貨況」，并可透過(guò)系統(tǒng)控管進(jìn)貨情況，減少不必要的庫(kù)存累積。

陳榮宏不諱言，在傳統(tǒng)采購(gòu)-生產(chǎn)架構(gòu)上，廠商為了獲得自己的最大利益，經(jīng)常會(huì)采取延遲策略(Postponement Strategy )，希望降低不確定與風(fēng)險(xiǎn)，且能快速回應(yīng)顧客需求，然而這樣的動(dòng)作卻會(huì)造成延遲效應(yīng)，讓供貨時(shí)程與交期受到影響。但是在導(dǎo)入SMA協(xié)同架構(gòu)之后，由于相關(guān)生產(chǎn)所需資訊非常明確，供應(yīng)商可依照訂單進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃，生產(chǎn)商也會(huì)直接執(zhí)行，在不影響交期的前提下，反而是為廠商爭(zhēng)取到更長(zhǎng)的Lead time。

面對(duì)日本311地震影響e-Hub即時(shí)完成上下游材料庫(kù)存確認(rèn)

2011年影響半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的重大事件，應(yīng)屬日本311大地震，不僅是客戶訂單受到消費(fèi)信心影響產(chǎn)生大幅波動(dòng)，諸多半導(dǎo)體生產(chǎn)制程關(guān)鍵原料由于都在日本地震受災(zāi)區(qū)附近生產(chǎn)，供應(yīng)中斷造成半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)「斷鏈」疑慮。

日月光為了快速得知日本311大地震對(duì)封裝生產(chǎn)線的影響范圍，透過(guò)e-Hub供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)平臺(tái)將上下游材料庫(kù)存與供貨能力進(jìn)行反查，在最短時(shí)間內(nèi)便完成確認(rèn)動(dòng)作，立刻重新調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，并將相關(guān)變動(dòng)立刻回覆客戶，讓客戶能夠在完整統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持下，針對(duì)自家產(chǎn)品重要程度做重新排程。在此同時(shí)，日月光也啟動(dòng)生產(chǎn)備援方案，讓客戶能有其他生產(chǎn)計(jì)劃的選擇，將日本311大地震對(duì)客戶出貨的影響減到最低。

陳榮宏認(rèn)為，以SMA進(jìn)行采購(gòu)供應(yīng)流程與訊息標(biāo)準(zhǔn)化架構(gòu)，將全世界封測(cè)產(chǎn)業(yè)之供應(yīng)鏈成員與臺(tái)灣之中心制造廠鏈結(jié)在一起，讓供應(yīng)商的成本下降、制造商材料成本下降，不僅可提升臺(tái)灣廠商接單競(jìng)爭(zhēng)力，更能為物流業(yè)者與資服業(yè)者帶來(lái)商機(jī)，可說(shuō)是一舉數(shù)得！