聯(lián)電榮譽董事長 曹興誠
作者：方儒 臺灣資深雜志從業(yè)者

聯(lián)電榮譽董事長曹興誠的名字，在兩岸，很久沒有聽到了。

聯(lián)電(UMC)與臺積電(TSMC)，并稱臺灣晶圓代工雙雄，一手帶大聯(lián)電的曹興誠，則與臺積電董事長張忠謀，并稱為臺灣半導體產業(yè)中分量最重的兩位企業(yè)家。就連臺灣芯片設計龍頭聯(lián)發(fā)科，最初也是聯(lián)電旗下的芯片設計部門，后來才獨立出來成為聯(lián)電集團的子公司。聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介，則是曹興誠的子弟兵。雖然蔡明介如今已經茁壯為亞洲第一的芯片設計教父，但兩人見了面，蔡明介還是要敬稱曹興誠為老板、老領導。

然而，曹興誠這位全球半導體圈的老將，十多年來為了聯(lián)電投資蘇州和艦，與臺灣政府、法院鬧得不可開交。這使得他不得不決定退休，聯(lián)電少了他，如今與臺積電的距離越拉越遠。

領導聯(lián)電25年，曹興誠不服輸，凡事爭第一的個人風格，早與聯(lián)電融為一體。曹興誠影響聯(lián)電集團真的非常深，就像張忠謀影響臺積電一樣。在管理學上，分析領導人的類型，有一種是非常具有魅力，容易號召底下的人跟著他沖鋒陷陣，而這種獨特的領袖魅力，通常在較刻苦的成長環(huán)境中蘊育而成。曹興誠就是位典型的魅力型領導人，他聰明又剽悍，尤其擅長謀略。

1976年，臺灣半導體行業(yè)譜出序曲。這一年，臺灣從美商RCA移轉芯片制造技術，跨進硅時代。以工研院電子所為核心的一批人，就是先遣的研發(fā)部隊，而曹興誠即是其中一員。從RCA移轉技術回來后，在當時臺灣“經濟部”部長孫運璇推動下，電子所開始規(guī)劃成立衍生公司，將技術結合市場。后來成立國內第一家集成電路公司，因為原始股東中華開發(fā)、光華投資、華新麗華和華泰電子等公司的名稱中，都有一個“華”字，于是便命名為聯(lián)華電子。

一年后，聯(lián)電需要一位副總經理，當時電子所所長胡定華在所內人才濟濟的博士群中，獨挑碩士畢業(yè)、年僅33歲的副所長曹興誠?！白鲅芯亢徒洜I事業(yè)不一樣，他的話不多，但意見很多，有大格局?！焙ㄈA曾如此說。

當時外界都不看好聯(lián)電，認為臺灣沒有機會做半導體。對于要不要去聯(lián)電，曹興誠不免有些猶豫，但最后他在考慮是要屯田駐扎，還是出去開疆辟土之后，選擇了開拓IC荒田，成為電子所首批離開工研院的人。直到今天，曹興誠最看重的，就是能離開母公司到外面開疆辟土的人。
事實上，曹興誠一直都有“點子王”美稱。在工研院時期，他就以謀略見長而聞名，他的同事在那個時候為了表示對他的恭維，便紛紛以龍門客棧中工于心計的“曹公公”稱呼他。對此稱號，他不但不生氣，還欣然接受。

過去，宣明智曾形容，聯(lián)電團隊最大的特色就是沒大沒小，大家互相吐嘈求進步，一步步打造出聯(lián)電霸業(yè)。

曹興誠確實是一個動腦的人，即便是休閑活動，也是如此。他最常玩的就是圍棋。每次從他進行的棋局中，都可看出他認真的一面。1996年，臺灣清華大學校長沈君山向曹興誠募款，但因曹興誠本身并不是清大校友，為了師出有名，以棋為注就是最好的方式。于是雙方約定以下棋作為賭注，一子一萬美元，最多50子輸贏。結果曹興誠當真輸了，并且言而有信地捐出50萬美元給臺灣清華大學，作為學校聘請客座教授的經費，這樣的一段經歷在當時傳為美談。

遍讀歷史典籍，學管理出身的曹興誠，對于管理學之父Peter Drucker的相關書籍可說是一讀再讀。值得一提的是，Peter Drucker善于將很復雜的觀念，以一句簡單的話表示。在這思維上，曹興誠與Peter Drucker有異曲同工之妙。例如在形容高科技產業(yè)時，曹興誠說，“很多人不太了解這個行業(yè)，就拿騎腳踏車來說，輪子大或輪子小都好騎，重點在于騎的人會不會。對不會騎的人，輪子小的好騎，但騎起來很別扭，馬路上坑坑洞洞的，騎起來滿頭大汗，很累；輪子大的也好騎，但你要有技術?！备呖萍籍a業(yè)屬后者，財務周轉率高，要運轉順暢是不容易的，順暢后就安穩(wěn)了，小風小浪就影響不到它。

曹興誠自認管理很簡單，就是邏輯加常識。從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業(yè)，并且吸引更多人才進來，所以他首創(chuàng)新竹科學園區(qū)的員工分紅制。而一個公司80%的營運績效是由公司表現(xiàn)前20%的人所締造，所以曹興誠更特別重視這些人。為了表示對他們的重視，曹興誠將盈余的80%分配給表現(xiàn)前20%的人，他善用80/20法則。從常識判斷，他掌握人性對成就感的渴望，他知道當一個優(yōu)秀的干部發(fā)展到一個階段之后，一定會產生瓶頸，因此聯(lián)電常常調動組織，藉以鼓勵這些干部為聯(lián)電集團創(chuàng)業(yè)。

“出去開疆辟土，是我們最高的榮譽?！辈芘d誠藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞臺。聯(lián)電的關系企業(yè)網綿密，透過聯(lián)電與各子公司間的互相投資持股，魚幫水、水幫魚，讓彼此的地位更穩(wěn)固。事實上，聯(lián)電集團內其中一家賺錢時，其它公司透過持股也可獲利，股票跟著上漲，杠桿效應來回運作，互蒙其利。以聯(lián)發(fā)科來說，由于曾經是三任臺股股王，股價屢攀高峰。聯(lián)電歷年來即靠著賣聯(lián)發(fā)科股權，獲利不少。

聯(lián)電如今的轉投資的公司眾多，像一棵榕樹，盤根錯節(jié)。聯(lián)電旗下的芯片設計公司分別在不同領域居于領導地位，例如聯(lián)發(fā)科、聯(lián)詠、聯(lián)陽、智原科技。而臺積電專攻晶圓代工，鮮少轉投資其它公司，像一棵直挺挺的椰子樹。

曹興誠更厲害的內功，是并購。他曾說，“一并勝過10年功?！彼诼?lián)電的二十多個年頭中，合并對他來說就像是吃家常便飯一般，稀松平常，其中尤以1995年之后，每次宣布合并或合資更是令人為之一驚。善于布局的曹興誠看到了這是個將聯(lián)電轉型的最好機會，當時專攻晶圓代工的臺積電產能滿載，半導體景氣大好，很多客戶都要不到產能，其中臺積電向客戶預收訂金的方式，更引起了一些客戶的不滿。正因為如此，給了聯(lián)電一個大步跨入專業(yè)晶圓代工廠的機會。

如今看來，曹興誠是臺灣半導體與液晶面板產業(yè)的關鍵推手。聯(lián)電在他手上，從1000萬美元的初始資本，到他退休時，營運規(guī)模成長1000倍，達到100億美元，并扶植芯片設計“聯(lián)家軍”縱橫全球。

晶圓代工搶進大陸，曹興誠也是最早布局的。雖然聯(lián)電與和艦合并始終狀況連連，也為他惹來一場又一場官司，但曹興誠對中國市場長期樂觀。對臺灣半導體行業(yè)赴大陸投資法令限制，曹興誠比喻就像一個肌肉賁張的拳擊手，上擂臺后，卻把一只手綁起來，只用一只手與敵人搏斗。曹興誠當時強調，只有八吋廠的和艦可以看成聯(lián)電的灘頭堡，不是大軍壓境。當時聯(lián)電支持和艦的想法是，如果中國大陸市場起飛，聯(lián)電不會錯失良機。但如果大陸市場一時起不來，對聯(lián)電也無影響。[!--empirenews.page--]

老曹非常喜歡附庸風雅。他與臺灣三十位知名企業(yè)家，同為書畫、瓷器、珠寶等文物收藏的“清翫雅集”的會員。2008年，全球知名的蘇富比拍賣公司全球副總裁斯徒爾頓(James Stourton)出了一本書，評選出二次世界大戰(zhàn)之后、國際間一百多位收藏大家，其中華人只有三位，曹興誠是唯一在世的。曹興誠的收藏，沒有特定主題，領域廣泛，書畫、瓷器、青銅、佛像、現(xiàn)代玻璃藝品皆有。在他口中，鑒者，能知真假，賞者，能分高低，收藏只不過是花錢買東西而已。最高的境界是：只鑒賞，不收藏。

他強調，收藏是一種“媒介”，是求知研究的途徑。東西想買，才會認真研究背后代表的美學意義，因為人都懶，不花錢就沒有研究的動力。各種收藏中，他沒有特別喜歡的，因為每一件收藏都像收養(yǎng)的小孩，每一個都施予平等的愛。他極少將收藏轉手，就是不想把自己骨肉送走，像販賣人口一樣。從20年前收藏古玉開始，曹興誠養(yǎng)成了審美眼光，連臺灣的歷史博物館都聘他當顧問，他強調，同樣買一張博物館門票，他的收獲，可能是一般人的十倍，因為他覺得看東西是無上的享受。

“收藏時，要用眼睛看，不能只用耳朵聽?！辈芘d誠曾對我直言，“別人說故事，不要隨便相信，重要的是自己眼睛看了喜歡?！?br>