2019年12月18日，當聯(lián)想控股正式發(fā)布柳傳志卸任公司董事長的公告，雖然柳傳志的退休醞釀了數(shù)年時間，輿論還是一震。因為這意味著，一個時代結束了，中國第一代企業(yè)家正在功成身退。在這些活下來的企業(yè)中，第一代企業(yè)締造者大都年事已高，柳傳志75歲，任正非也75歲，宗慶后74歲，張瑞敏70歲。這意味著，這些企業(yè)正逐步過渡到“第二代執(zhí)政期”，最緊迫的問題，不是如何傳承才能基業(yè)長青，而是傳給誰大都懸而未決。

柳傳志曾感慨，他創(chuàng)業(yè)初期和現(xiàn)在最大的不同是，現(xiàn)在或許有幾萬家企業(yè)在平坦的賽道上賽跑，拼的是速度;聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之初，僅有幾十家企業(yè)在賽跑，路途充滿荊棘、暗礁和陷阱，拼的是生存能力。

柳傳志的標桿性意義在于，他是中國經濟騰飛、改革開放40年的親歷者和見證者，鍛造了一家?guī)в袔讉€標志性logo的企業(yè)，就像吳敬璉曾評價過“聯(lián)想是千百個在過去多年歷程中歷盡坎坷的中國本土企業(yè)的一個典型代表”——聯(lián)想是中關村成功創(chuàng)業(yè)的代表性企業(yè)，是成功實現(xiàn)股權改制的企業(yè)，是中國第一家到國際上成功收購跨國公司業(yè)務的企業(yè)，也是一家能讓企業(yè)順利開啟傳承的企業(yè)。

代際傳承

聯(lián)想控股的兩代領導核心。聯(lián)想控股原董事長柳傳志(左)和聯(lián)想控股原總裁朱立南(右);

新任聯(lián)想控股董事長寧旻(右)和聯(lián)想控股總裁李蓬(左)。來源：被訪者　　柳傳志的隱退，更像一個兩代人之間交班和接班的歷史時刻。

2019年12月18日，聯(lián)想控股股份有限公司(3396.HK)宣布，按照既定計劃，聯(lián)想控股董事長、執(zhí)行董事、聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志卸任公司董事長及執(zhí)行董事，將擔任聯(lián)想控股名譽董事長、資深顧問及董事會戰(zhàn)略委員會成員;聯(lián)想控股執(zhí)行董事、總裁朱立南卸任公司總裁之職，將繼續(xù)擔任聯(lián)想控股董事，并任董事會戰(zhàn)略委員會成員。經聯(lián)想控股董事會提名委員會提名，董事會決議通過，聯(lián)想控股執(zhí)行董事、高級副總裁、首席財務官寧旻接任董事長，并任提名委員會及戰(zhàn)略委員會主席。董事會同時通過，公司高級副總裁李蓬出任首席執(zhí)行官(CEO)，董事會亦提名李蓬為公司執(zhí)行董事。

這意味著聯(lián)想控股的領導核心，從“柳傳志+朱立南”組合變?yōu)榱?ldquo;寧旻+李蓬”組合，聯(lián)想控股進入了新的領導核心時代，也更加年輕化、國際化。而年富力強一定程度上也代表著創(chuàng)新精神。

寧旻是1969年生人，在聯(lián)想從業(yè)28年，就任董事長之前，為聯(lián)想控股高級副總裁兼首席財務管理。董事會對其的判斷是：歷經企業(yè)發(fā)展的多次變革，高度認同企業(yè)愿景和聯(lián)想核心價值觀，具有大的戰(zhàn)略格局，展示出突出的學習、組織與判斷力，素質全面且對企業(yè)有深刻的理解和豐富實踐。李蓬是1971年生人，在聯(lián)想從業(yè)16年，具有國際化背景，聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資業(yè)務就是從李蓬管理的部門逐步發(fā)展起來的。2018年，李蓬主導完成了聯(lián)想控股對盧森堡國際銀行的收購，這一收購對聯(lián)想控股意義重大。李蓬也是董事會里唯一的70后。

一個明顯的特征，“柳傳志+朱立南”與“寧旻+李蓬”的年齡差距較大。柳傳志和朱立南共同建構了聯(lián)想控股的投資模式，柳傳志創(chuàng)業(yè)至今35年，朱立南雖然現(xiàn)年只有57歲，但笑稱自己也“玩命了32年”。柳傳志和朱立南一起退休，把交接棒放到年輕一代手里，也意味著聯(lián)想控股代際傳承的堅決和深思熟慮。

“明年公司將啟動戰(zhàn)略3.0的設計，這是一個最合適的時間，把聯(lián)想控股的接力棒交到下一代領導人手中，由他們帶領團隊去規(guī)劃，并且推動執(zhí)行。”朱立南認為。

雖然馬云說過“就怕CFO做CEO”，意即錢管得太死，但是他的接班人逍遙子(張勇)本身就是CFO出身。而寧旻也出身CFO，最終被確定為聯(lián)想控股的董事長。

柳傳志曾這樣描述聯(lián)想控股未來接班人的特質：第一要有追求，有較高的目標，這樣才能堅韌不拔，沒有追求，受了挫折就會垂頭喪氣;第二要有很強的學習能力，環(huán)境在不斷變化，如何去了解客觀環(huán)境、了解自己，這個即為學習能力。沒有這兩點是撐不下來的。

據(jù)《中國企業(yè)家》了解，早在2015年聯(lián)想控股上市后，柳傳志就開始認真規(guī)劃接班人的事了，包括內部觀察培養(yǎng)評估，以及外部遴選。2019年1月的一天，寧旻接到柳傳志的邀約，請他去家里坐坐。那一天，柳傳志說要把聯(lián)想控股交給寧旻等年輕人。

長期以來，聯(lián)想有兩個品牌，一個是聯(lián)想，一個是柳傳志，聯(lián)想深深地打著柳傳志的烙印。啟動投資業(yè)務時，聯(lián)想控股已經到了一個新高度，從整個資產規(guī)模看，3000多億的營業(yè)額，5000多億的資產，形成了“戰(zhàn)略投資+財務投資”的業(yè)務布局，業(yè)務條線涉及IT、金融、創(chuàng)新消費與服務、農業(yè)與食品、新材料，以及天使投資、風險投資、私募股權投資等，而且跨越海內外。

馬云曾說，逍遙子答應他接班的那一天，他非常感動。接班首先意味著責任。而接柳傳志的班，對任何繼任者來說都是壓力，都會深感責任重大。

作為一個戰(zhàn)略性課題，柳傳志早在上世紀80年代后期就審視、評估和部署傳承的問題了，也著手培養(yǎng)一代新人。上世紀90年代后期，聯(lián)想著力培養(yǎng)了楊元慶、郭為等一批年輕人，正如聯(lián)想控股對寧旻、李蓬等新生代的培育，接班人的格局逐步形成。

柳傳志一直都很欣賞微軟。微軟新任CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)以顛覆者、革命者的形象出現(xiàn)，把微軟重新帶上全球最有價值公司的巔峰。

至于柳傳志的接班人是否具有革命性的特質，是否具有從10到100的創(chuàng)新能力，還不得而知。但可以肯定的是，當柳傳志作為聯(lián)想控股的精神領袖隱退時，他的繼任者或需更高超的職業(yè)能力。

柳傳志和朱立南在《致聯(lián)想控股全體同仁的一封信》里說：“作為一間投資控股公司，聯(lián)想控股依然年輕稚嫩，必須全力學習攀爬，有太多地方值得改善、提升。如何把握好宏觀形勢，做出準確判斷，如何解決關鍵課題，進一步構建戰(zhàn)略格局，需要新一代領導者帶領大家同心同德，用堅韌和智慧、執(zhí)著和熱忱，去克服艱難險阻，迎接未來的挑戰(zhàn)與機遇。”

制度建設解決新老更替

柳傳志早年工作照。來源：被訪者　　柳傳志在《致聯(lián)想控股全體同仁的一封信》里總結道：“在我們的整個企業(yè)生涯中，做了一些工作，取得了一些成績，同時也犯過不少錯誤，遇到過許多挫折。我們曾攀上高峰，也曾跌入深谷，但無論成功還是失敗，經驗還是教訓，都是用生命的精華在交付成長的學費，收獲存在的資格。”

柳傳志在這份總結中沒有回避問題，可以感受到一代創(chuàng)業(yè)者經歷的大風大浪，以及那種自覺的憂患意識。

在35年的企業(yè)經營史中，柳傳志努力在企業(yè)的基礎層面，建立支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。著力推動企業(yè)的機制體制建設，包括股權制度，管理規(guī)律總結乃至企業(yè)文化的打造，這對企業(yè)界的示范效應意義深遠。

聯(lián)想傳承的成功首先取決于股權改革的成功。早年柳傳志甚至認為，“2001年，聯(lián)想員工獲得35%的股權解決了公司的新老交替。”

柳傳志的實戰(zhàn)商業(yè)理論體系中有一個“拐大彎”，其中聯(lián)想的股權改革是所有拐的大彎中歷時最長、最大的一個。

泰康集團董事長陳東升有過這樣的說法，股權結構決定了公司治理結構，決定了公司的發(fā)展方向，決定了公司的一切重大安排。

柳傳志所推進的股權改革歷時8年，不但顯現(xiàn)了其商業(yè)前瞻性、與體制打交道的政治智慧，也顯示了其對欲望的管理和對人性的管理。

聯(lián)想成立于1984年，最初是中科院百分百控股的國有企業(yè)，1992年柳傳志向中科院提出了聯(lián)想員工享有35%分紅權的請求。為什么是35%?柳傳志判斷這是權衡當時的背景，國家和個人之間的一個黃金分割線。

1993年，中科院同意了這35%分紅權的請求，柳傳志也在很多場合對中科院的“高瞻遠矚和銳意改革”表達過真心的感謝。但他并沒有把現(xiàn)金直接分下去，而是根據(jù)司齡、職務、貢獻等參照系數(shù)落實到人頭，把分紅款存在公司賬上。

利益帶有嗜血性，看到實物會引發(fā)爭搶，當分一份看不見的“空餅”的時候，就不會激發(fā)人性中的貪欲。35%分紅權沒有引發(fā)任何矛盾沖突，這也源于柳傳志對人性的深刻認識。

柳傳志說過，“公司要有主人才會冒創(chuàng)新的風險”。從1993年到2001年，柳傳志一直在等待最合適的機會。

聯(lián)想提出來的“股份制改造方案”，這是一個產權制度結構的問題，也是解決企業(yè)要有主人的問題，這就像要從體制內撕裂一個口子。環(huán)境太不明朗了，一不小心就有“國有資產流失”的罪名，也無援引的先例。

素來見微知著的柳傳志敏感地嗅到，如果中科院有關人士反對，聯(lián)想的股份制改革在中科院這一關就過不去。

直到2000年，經過一番嚴格審查，最終由北京市體改辦牽頭，科技部、中科院、財政部共四家單位，推動聯(lián)想完成了“股改”，聯(lián)想員工用賬上8年應分未分的錢買到了35%的股權。

對大環(huán)境嗅覺的靈敏，源于創(chuàng)業(yè)前40年對環(huán)境的認識。雖然柳傳志40歲才開始創(chuàng)業(yè)，但40歲之前的歷史給柳傳志這一代人的教育尤為深刻，使他對某一階段的環(huán)境有深刻了解和敏感度。所以柳傳志做事時，很習慣看一看大環(huán)境如何，知道自己處于一個什么位置，有多大的勢能，應該往哪個方向走。

2009年，中科院再次推動下屬企業(yè)股權市場化，聯(lián)想控股的股權結構由中科院65%、聯(lián)想員工持股會35%，演變?yōu)橹锌圃簢瓶毓沙止?6%，聯(lián)想員工持股會持股35%，民企中國泛海持股29%的結構，今天則成為國科控股、中國泛海、聯(lián)持志遠、管理層及員工和其他H股股東共同持股的混合所有制企業(yè)。

所謂格局也包括對自己欲望的管理。在股權分配上，柳傳志主張“共享利益”，今天，他本人在聯(lián)想控股也僅持有2.89%的股份。

“我和其他管理層拿的少一些，大家就可以多一些。這樣聯(lián)想的空氣才會更濕潤，才會更加激發(fā)大家的主人翁意識。”柳傳志說。

中國式商業(yè)哲學

1994年聯(lián)想微機事業(yè)部成立。來源：被訪者　　柳傳志擁有一套自成體系的管理哲學，并用樸素的語言呈現(xiàn)，這是35年商業(yè)生涯中摸索、總結出來的。

1984年10月17日，40歲的柳傳志下定決心成立了“中國科學院計算技術研究所新技術發(fā)展公司”(聯(lián)想的前身，直到1989年北京聯(lián)想計算機集團公司成立)。從這一天開始，柳傳志把自己放到了一個完全不可預知的人生軌道當中。

此后35年的商業(yè)生涯中，很多時候是摸著石頭過河，對企業(yè)家來說最大的智慧和素質就是應對不確定性。

“拐大彎”是柳傳志應對不確定性的一大辦法。這一基本策略是指從確定目標到達成結果的過程中，必定有諸多波折，行進路線不可能是一條直線，更可能是一條曲線。其中當遇到重大生死存亡問題時，戰(zhàn)略迂回是極其重要的生存之道。

聯(lián)想35年一路走來面臨過各種考驗和難關，柳傳志曾在2015年出席“中國企業(yè)領袖年會”時談及“拐大彎”：“聯(lián)想積極應對不確定性采取的辦法是‘拐大彎’，未來有可能往哪個方向走提前要把彎慢慢地拐過去。這和開車一樣，拐死彎是要摔的，所以要提前動作。我們認為拐大彎的實質是把重要緊急的事化解為重要不緊急的事，這句話是對企業(yè)家、企業(yè)一把手說的，我們要做重要的事，但是經常會被緊急的事纏身。如果拐大彎提前做應對，事情變成重要而不緊急，相對應對會比較從容，這是我的體會。”

柳傳志還摸索出著名的管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。其中，“搭班子”排在“定戰(zhàn)略”之前，要先找到一批擁有共同價值觀的人，基于這批人制定最能發(fā)揮他們長處的戰(zhàn)略。“搭班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定戰(zhàn)略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執(zhí)行，以保證企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

2000年，柳傳志把聯(lián)想一分為二，分別交給楊元慶和郭為，為兩個人搭建了各自的舞臺，這種“因人設事”的做法在中國商業(yè)史上罕有先例。正是基于“人”被放在了核心的位置。2001年，柳傳志建立聯(lián)想控股之后開啟的投資業(yè)務，也遵循了這樣“事為先，人為重”的理念。

柳傳志總結出一套企業(yè)的方法論——“目的性極強、分階段實現(xiàn)目標、復盤”。這套方法論自有其內在的邏輯。

目的性極強是說凡事先厘清目的，保證做的是正確的事。先弄清楚“為什么”，是瞄著打而不是懵著打。然后，前瞻性地將目標分解成子目標和階段性目標，變得可執(zhí)行，分階段推進;在過程中，還要不斷復盤，及時調整，并為更長遠的發(fā)展積累經驗，總結規(guī)律。

關于分解目標的“階段論”，柳傳志曾說，記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個日本人。比賽開始前兩天這名日本選手就去熟悉路況，以10公里為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給柳傳志的觸動挺大，做企業(yè)也是一場長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當短跑去跑。

復盤是一個圍棋術語，在聯(lián)想則是指在工作中注意回顧總結，不斷校驗和校正目標，不斷分析得失便于改進，不斷深化認識和總結規(guī)律。聯(lián)想復盤方法論的本質是基于核心價值觀的自我反省。

1994年，聯(lián)想面對外資競爭遇到了極大的困難，當時柳傳志在醫(yī)院里看了唐浩明寫的小說《曾國藩》，最后總結了曾國藩三點：第一，屢敗屢戰(zhàn)，做事的人很需要這種精神;第二，曾國藩有自知之明，當時他和左宗棠已經鬧得非常僵，但是他能夠分析出很多左宗棠的優(yōu)點，然后盡量把自己的弱點找出來，這樣反而會越來越踏實進步;第三，曾國藩每打一仗，每次遇到難事，都會點上一柱香，盤腿坐著默默地想一遍，其實就是聯(lián)想的“復盤”。

研究競爭對手，學習競爭對手，然后再和競爭對手交戰(zhàn)，這一套理論后來用在與戴爾的交戰(zhàn)中?；仡櫮繕恕⒃u估結果、分析原因、總結經驗這一復盤模式也成為聯(lián)想的方法論。

柳傳志說：“在這些年管理工作和自我成長中，‘復盤’是最令我受益的工具之一。”

這套理論也影響了許多企業(yè)，拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然認為自己的《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》以及管理思考，多借助于復盤文化獲得。

直到現(xiàn)在，柳傳志的很多實戰(zhàn)經營理念、中國式的商業(yè)哲學還在被其他企業(yè)所學習，也引領更多的企業(yè)走向成功。

追尋三個終極哲學問題

2002年傳達室小平房拆掉前，柳傳志故地重游。來源：被訪者　　1984年，聯(lián)想誕生在中科院門口的一間傳達室的平房里，這被柳傳志后來賦予了一種隱喻：傳達室的概念就是每天面對諸多的人和事，要知道“你是誰?你從哪里來?你要到哪里去?”

人的一生，也不過是在追尋這三個終極哲學問題。

柳傳志在公司內部分享時說：“要想清楚自己到底想往哪兒走，而且想的要比較符合實際，其實是不容易的。得明白自己是誰，從哪兒來，你的實際能力能不能實現(xiàn)你的目標，中間有沒有死扣，這些事要聯(lián)系起來思考，才能決定你最后能不能到達你想要去的地方。”

柳傳志在辦公司不久就給自己立了一個規(guī)矩——堅決不做改革的犧牲品。因為在歷朝歷代的改革中，總有很多人倒下去，值得研究的是倒下去的原因是什么。這實際上就是對“我是誰”的認識。犧牲有好多種，有的屬于自愿型的，比如像譚嗣同，是真正的不怕死;大多數(shù)的人是不知死，就是根本不知道做事的后果。

柳傳志舉了一個例子，在上世紀80年代聯(lián)想創(chuàng)辦之初，物價局認為聯(lián)想漢卡定價過高，要罰聯(lián)想一百萬，因為他們認為定價依據(jù)就是原材料成本基礎上增加20%，完全不考慮智慧投入。一百萬當時對企業(yè)來說是天文數(shù)字。1988年公司來了一批年輕人，他們義憤填膺地主張開個記者會，把這事捅出去。

柳傳志認為這么做就是“不知死”，制止了這種做法。一些官員并不代表政府，冒著公司毀滅的風險和他們斗不值得。

柳傳志認為：“實際上就是在中國的改革環(huán)境中不停地適應環(huán)境，大的環(huán)境改造不了，就努力改造小環(huán)境，小環(huán)境改造不了就適應環(huán)境。我是一個改革派，之所以到今天還算成功的話，就是不做改革的犧牲品。”

創(chuàng)新冒險的企業(yè)家精神

2005年柳傳志在辦公室接受《中國企業(yè)家》雜志拍攝，身后的雕塑作品名為“蓄勢”。柳總在采訪時介紹，這頭牛的寓意為聯(lián)想在蓄勢，中國在蓄勢。攝影：鄧攀　　萬通集團創(chuàng)始人馮侖說過，沒坐過牢，沒離過婚的企業(yè)家成不了真正的企業(yè)家，拿不起放不下。柳傳志是個例外，他覺得幸福感來源于自己的追求。

“我到底想要什么，我想的很清楚。我對經濟上的要求并不太高，格外看重家庭、朋友、同事等等，這輩子能有很多關心我的人，也有很多我非常關心的人，這種感覺特別好。”柳傳志說。

多年來，中國企業(yè)家的產業(yè)地位似乎是以個人財富或者企業(yè)資產來衡量的，福布斯百富榜就是一個象征。

柳傳志從未出現(xiàn)在福布斯百富榜上，但是他始終被認為是中國企業(yè)家的一面旗幟。“IT教父”“中國企業(yè)家教父”這樣的稱號并未以財富來衡量。

事實上，給企業(yè)家精神下一個定義，很難以財富多少來衡量，企業(yè)家精神的本質蘊含了多層意義。

一位經濟學家曾經總結過企業(yè)家的幾種精神：能夠看到別人看不到的機會，能夠想出別人想不到的辦法，能夠做別人不敢做的事，能夠解決別人解決不了的問題。

柳傳志商業(yè)生涯的創(chuàng)新、冒險、堅持，幾乎都可以歸結為這幾個角度。

1994年外資PC大舉進入中國，聯(lián)想遭遇困境，數(shù)年內與戴爾、康柏、IBM等交戰(zhàn)，這期間柳傳志決心殊死一戰(zhàn)以捍衛(wèi)國有品牌，進行了企業(yè)內部的大力改革，并提出了著名的“龜兔理論”(當外資還在與總部溝通的路上，本土企業(yè)“烏龜”已經沖過去了)，1997年聯(lián)想電腦市場占有率升至第一位。這是民族品牌勝出的一個標志。

1995年香港聯(lián)想巨虧，柳傳志奔赴“南線戰(zhàn)場”遏制住頹勢，總結出失利原因，“以管理一家小公司的方法管理一家上市公司”，后引申出“小公司做事，大公司做人”的理論。

“柳倪之爭”時，柳傳志看到在科研和商業(yè)模式(“貿工技”還是“技工貿”)的抉擇之間還有個死亡腹地，放在歷史環(huán)境下看，企業(yè)要先解決生存問題，再解決發(fā)展的問題。

2001年，把聯(lián)想集團分拆交給楊元慶和郭為后，柳傳志開始二次創(chuàng)業(yè)打造投資新業(yè)務——聯(lián)想控股。聯(lián)想控股于2015年在香港聯(lián)交所主板上市，目前已成為中國領先的多元化投資控股公司。

2004年，收購IBM PC業(yè)務，這場“驚天收購”也成了聯(lián)想國際化的開端。

2013年，聯(lián)想集團個人電腦市場份額躍居全球第一。

戰(zhàn)略方向、商業(yè)決策固然重要，但一個企業(yè)的機制、體制、文化、管理更是大船保持穩(wěn)健的重要基礎。穿透商業(yè)的紛繁復雜抓住企業(yè)長治久安的核心，在改革開放中持續(xù)不斷探索的精神，都是柳傳志留給聯(lián)想系和企業(yè)界的寶貴財富。

柳傳志寫給《中國企業(yè)家》雜志的寄語

以柳傳志為代表的第一代企業(yè)家，他們的企業(yè)誕生于計劃經濟的體制和市場經濟的道路發(fā)生碰撞的時期。這就像一場“偉大的博弈”，犧牲的企業(yè)有很多，能活下來的都是在體制的夾縫中找到了一條路，并在市場競爭中為中國的工業(yè)化基礎的奠定起到了相當?shù)淖饔?，為中國改革開放往前推進起到了重要的作用。

中國改革開放40年，其間有無數(shù)企業(yè)和企業(yè)家興起和衰落，如過眼云煙，或者因戰(zhàn)略失誤，或者因管理權爭奪，或者因用人不當而讓企業(yè)出現(xiàn)劇烈動蕩而隕落。柳傳志也坦言聯(lián)想曾犯了很多錯誤，曾數(shù)次陷入險境或跌落谷底，但始終堅持行駛在向前的航道上。