21ic電子網(wǎng)訊：經(jīng)歷10年來最大一次組織架構(gòu)和人事變動(dòng)之后，中興終于形成了與華為類似的運(yùn)營(yíng)商、終端和政企網(wǎng)三大業(yè)務(wù)構(gòu)架，中興通訊執(zhí)行副總裁、終端部門總經(jīng)理曾學(xué)忠由此脫穎而出。曾學(xué)忠在中興被寄予厚望，但他面臨的難題亦同樣棘手。“在內(nèi)部，終端部門代表了中興公司的未來。”曾學(xué)忠對(duì)記者說。

Canalys數(shù)據(jù)顯示，2013年第三季度，中興手機(jī)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額由上年同期的10%跌至5%，排名下滑到第七位。這釋放了一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)—2013年，中興出貨量約為4000萬臺(tái)，但仍主要依賴海外運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型仍很乏力。

曾學(xué)忠必須再次發(fā)動(dòng)引擎。按照中興內(nèi)部計(jì)劃，2014年曾必須完成智能手機(jī)全球出貨6000萬部的目標(biāo)，進(jìn)入全球前三，并在未來3年內(nèi)將手機(jī)業(yè)務(wù)銷售占比由30%提升至50%。這是一次艱難的任命。在得知自己將接管公司終端事務(wù)時(shí)，曾學(xué)忠回憶稱非常吃驚。他坦言當(dāng)時(shí)正在考慮新一年中興4G業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)商合作事宜。“第一突然，第二壓力很大。”他回憶說。他的前任是老將何士友，何曾主管中興移動(dòng)14年，主導(dǎo)了中興移動(dòng)定制模式的戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)中興手機(jī)進(jìn)入全球前五，功績(jī)顯著。

顛覆既有的業(yè)績(jī)就必須打破慣性。接任以來，曾學(xué)忠曾一度夜不能寐，他每天凌晨?jī)扇c(diǎn)鐘睡覺，與團(tuán)隊(duì)徹夜長(zhǎng)談。在首次內(nèi)部溝通會(huì)上，他宣布必須解決的兩大頑疾。一是完善長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，推動(dòng)中興終端在組織、架構(gòu)、能力的轉(zhuǎn)變；二是有所為有所不為，力推產(chǎn)品、渠道、品牌創(chuàng)新與改革。

中興以往積弊甚多。其出貨超過80%仍舊依靠運(yùn)營(yíng)商渠道，利潤(rùn)低，品牌效應(yīng)不強(qiáng)，缺乏應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)把控能力。在中興內(nèi)部，最保守詬病的是后端研發(fā)與前端市場(chǎng)脫節(jié)嚴(yán)重，市場(chǎng)一線對(duì)產(chǎn)品立項(xiàng)研發(fā)無決策力，而研發(fā)部門習(xí)慣閉門造車，所出產(chǎn)品用戶體驗(yàn)不佳。而依照慣例，中興一般需要提前3-4個(gè)季度進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃與布局。這意味著曾學(xué)忠在2014年前三季度前必須借助變革前的產(chǎn)品。

為一勞永逸解決這一頑疾，中興終端已進(jìn)行了組織調(diào)整，按全球區(qū)域劃分為中國(guó)經(jīng)營(yíng)部、北美經(jīng)營(yíng)部、歐拉非經(jīng)營(yíng)部、與亞太獨(dú)聯(lián)體經(jīng)營(yíng)部，各經(jīng)營(yíng)部從產(chǎn)品規(guī)劃、交付、服務(wù)實(shí)行端到端一條龍負(fù)責(zé)制。為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，中興將以往服務(wù)于運(yùn)營(yíng)商的項(xiàng)目經(jīng)理制度，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)理制度—若產(chǎn)品銷量不好，市場(chǎng)與研發(fā)部門的績(jī)效與獎(jiǎng)金將被聯(lián)動(dòng)。

如何舊牌打出新局？曾必須依靠勤勉與韌性。在中興內(nèi)部，曾以自律著稱，無論頭天晚上工作多晚，第二天如果沒有外出，八點(diǎn)前肯定會(huì)出現(xiàn)在辦公室。1996年清華大學(xué)畢業(yè)之后，曾隨即加入中興。從基層的技術(shù)支持工程師開始做起，開拓大西南的電信市場(chǎng)。他步步為營(yíng)，在每一個(gè)崗位均表現(xiàn)出色。2000年任中興通訊貴陽(yáng)辦事處經(jīng)理，當(dāng)?shù)劁N售額由1999年的0.7億元增至2000年的4.5億，2001年出任昆明辦事處經(jīng)理，業(yè)績(jī)由2億增至2001年的7.7億。“我相信人的潛力是無限的，看待一個(gè)人的能力應(yīng)該用將來時(shí)看。團(tuán)隊(duì)里有很多這樣的管理者，包括我個(gè)人都是一步步從基層成長(zhǎng)起來的。”

屢屢輝煌的開局使得他在中興內(nèi)部贏得“曾十億”的美譽(yù)，寓意為他領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)域每年銷售額都能增加10億元。這一稱號(hào)所言不虛—2002年始，他擔(dān)任中興公司第二營(yíng)銷事業(yè)部副總經(jīng)理，銷售額由不到20億翻倍至2003年40億，2004年為突破50億。而那時(shí)的他還不滿30歲。當(dāng)被問及成為“曾十億”的秘訣是什么?曾笑答“我只是取得了一點(diǎn)小成績(jī)，我的目標(biāo)是千億，不是十億。”他如此總結(jié)自己既往的成功。第一、靠核心班子和整體隊(duì)伍，團(tuán)隊(duì)建設(shè)非常關(guān)鍵。第二、思路要清晰，對(duì)未來要有判斷。第三，要堅(jiān)持不懈。如此三點(diǎn)，互為助力。在工作中，曾行事事無巨細(xì)，他尤為看重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁8年間，他每天都會(huì)給過生日的員工發(fā)祝福短信或郵件，借此表達(dá)關(guān)心。

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接任中興終端CEO后亦是如此。他所做的第一件事情便是挨個(gè)找核心管理層談話，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想。“員工也是用戶，貼近用戶從內(nèi)部開始。”曾說。在短短十天內(nèi)，他逐一找到經(jīng)營(yíng)、研發(fā)、規(guī)劃、市場(chǎng)以及重點(diǎn)旗艦產(chǎn)品設(shè)計(jì)、軟件負(fù)責(zé)人等數(shù)十人交流。之后，則馬不停蹄地輾轉(zhuǎn)于上海、南京、西安等地巡視。在元旦期間，他拜訪了仍在加班的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)士氣。

提速勢(shì)在必行。曾認(rèn)為中興的問題在于反應(yīng)遲緩。首先是組織流程必須扁平化，這對(duì)中興而言至關(guān)重要。其次，必須改變傳統(tǒng)的逐層審批模式。“在相同的情況下，如果是互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么就可以做的非?？?。”曾對(duì)小米的發(fā)展尤感欽佩。

在曾學(xué)忠看來，手機(jī)更新?lián)Q代如此之快，市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，廠商一旦落伍，即遭淘汰。“有了好產(chǎn)品，才會(huì)有好市場(chǎng)。”曾說。

對(duì)他來說，一個(gè)最可依仗的資源是中興雄厚的研發(fā)實(shí)力—長(zhǎng)久以來，中興將收入的10%投入到研發(fā)中，工程師力量亦頗為雄厚，這都是反擊的王牌。“我們?cè)诩夹g(shù)積淀上還是有優(yōu)勢(shì)的，但如何由運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者呢？”曾說，“我們需要的是轉(zhuǎn)變觀念。”

附錄：

中興出路：不學(xué)華為 nubia試水高端

從B2B市場(chǎng)轉(zhuǎn)型B2C市場(chǎng)，中興已經(jīng)邁出了關(guān)鍵的一步。

快速試錯(cuò)曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的天條，而作為一家通信廠商中興也有著這樣的基因：涉足所有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展做取舍，不下重注，即使犯錯(cuò)也錯(cuò)不致死，就是這種基因令中興安然度過上一輪的生死戰(zhàn)。

這是一個(gè)沒有大樹可靠的年代，即使走運(yùn)營(yíng)商渠道，也需要手機(jī)廠商形成自己的品牌號(hào)召力。而蘋果與三星的經(jīng)驗(yàn)告訴產(chǎn)業(yè)鏈：要想獲得高利潤(rùn)率必須依靠B2C這條路，而不是只走運(yùn)營(yíng)商渠道。

自11月19日nubia z5s與z5s mini與京東合作預(yù)售以來，到發(fā)售前累積超過350萬臺(tái)預(yù)約總數(shù)。能夠取得這樣的成績(jī)努比亞將其歸功于貼近用戶。

轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)可以說是方方面面的！

這句話出自中興授命牽頭手機(jī)中國(guó)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高級(jí)副總裁葉衛(wèi)民之口。B2B轉(zhuǎn)型B2C這個(gè)擺在眾多手機(jī)廠商眼前的重要課題同樣困擾著中興，而到目前為止在這條轉(zhuǎn)型路上還沒有成功案例可供參考。

2013年第三季度中興手機(jī)出貨量一度下滑，在外界看來這或許是中興手機(jī)式微的信號(hào)，但事實(shí)上這是轉(zhuǎn)型的決心。對(duì)于習(xí)慣于做B2B生意的手機(jī)廠商而言，你所要面對(duì)的客戶屈指可數(shù)——運(yùn)營(yíng)商，每一單都是十萬甚至百萬級(jí)的。然而轉(zhuǎn)型B2C后，局面立刻變得復(fù)雜，不僅僅從產(chǎn)品到渠道再到銷售各個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)生變化，更重要的是還有來自“外星”的對(duì)手——互聯(lián)網(wǎng)廠商。

變，帶來的是出貨量下滑。不變，很可能死路一條?？焖僭囧e(cuò)曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的天條，而作為一家通信廠商中興也有著這樣的基因：涉足所有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展做取舍，不下重注，即使犯錯(cuò)也錯(cuò)不致死，就是這種基因令中興安然度過上一輪的生死戰(zhàn)，而這一次中興能否再次過關(guān)？

量還是利潤(rùn)

我們要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，小米確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)和研究，我們也必須去關(guān)注，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)給整個(gè)人類的生活帶來了巨大的變化，也帶來巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

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時(shí)隔15年后再回手機(jī)行業(yè)，變化之巨大令葉衛(wèi)民唏噓：“當(dāng)時(shí)中興沒有成立手機(jī)事業(yè)部，而國(guó)產(chǎn)手機(jī)也剛剛起步，一年都沒有一支超過百萬出貨量的手機(jī)產(chǎn)品，那時(shí)候的很多品牌比如波導(dǎo)、科健等等都已經(jīng)死掉了。”這次回到手機(jī)事業(yè)部，葉衛(wèi)民負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作，他坦言：“挑戰(zhàn)很大！”

在B2B的世界里市場(chǎng)、營(yíng)銷似乎并不是最重要的，因?yàn)榭蛻艉芎?jiǎn)單——就是運(yùn)營(yíng)商，然而近來運(yùn)營(yíng)商的做法令不少?gòu)S商“很受傷”，葉衛(wèi)民直言：“運(yùn)營(yíng)商集采和過去有很大的不同，早就已經(jīng)不是包銷，另外運(yùn)營(yíng)商最初的大批量招標(biāo)往往吸引了大批的廠商蜂擁而至，但是預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果其實(shí)是很難保證一致的，如果產(chǎn)品形成滯銷，就會(huì)給終端廠商形成非常大的庫(kù)存壓力。進(jìn)而造成無序的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這對(duì)手機(jī)廠商的傷害很大。”

這是一個(gè)沒有大樹可靠的年代，即使走運(yùn)營(yíng)商渠道，也需要手機(jī)廠商形成自己的品牌號(hào)召力，再與運(yùn)營(yíng)商形成合力去攻占市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)商不會(huì)無條件為手機(jī)廠商站臺(tái)或者補(bǔ)貼。而蘋果與三星的經(jīng)驗(yàn)告訴產(chǎn)業(yè)鏈：要想獲得高利潤(rùn)率必須依靠B2C這條路，而不是只走運(yùn)營(yíng)商渠道。

一句轉(zhuǎn)型說起來似乎容易，但做起來卻相當(dāng)困難，轉(zhuǎn)型必然帶來出貨量的下滑，這顯然是撼動(dòng)轉(zhuǎn)型決心的理由，對(duì)于如何取舍，葉衛(wèi)民表示：“突然轉(zhuǎn)型也是不可能的，我們稱之為B2B2C，中間的B是運(yùn)營(yíng)商和渠道商，不完全放棄運(yùn)營(yíng)商渠道，同時(shí)加大開放渠道，電商的渠道。”

在產(chǎn)品上，為了配合轉(zhuǎn)型，中興也重新做了一次梳理：旗艦系列（Grand s系列和memo系列）主打高端市場(chǎng)，主要針對(duì)開放市場(chǎng)；精品系列（極客系列、5S系列、Grand mini系列）以開放市場(chǎng)為主但不排除與運(yùn)營(yíng)商合作，其中極客系列主要針對(duì)電商渠道；千元機(jī)則是針對(duì)運(yùn)營(yíng)商渠道。

而在產(chǎn)業(yè)鏈方面，葉衛(wèi)民表示智能手機(jī)最關(guān)鍵的三個(gè)核心技術(shù)就是芯片、操作系統(tǒng)和應(yīng)用，最后活下來的應(yīng)該是擁有核心技術(shù)的廠商。在操作系統(tǒng)方面中興不會(huì)獨(dú)立研發(fā)，但是在芯片方面中興希望在4G時(shí)代能夠令自主研發(fā)的芯片占據(jù)一定的比例，未來的策略將會(huì)是2（高通、聯(lián)發(fā)科）＋1（中興自有芯片）。

而在市場(chǎng)策略方面葉衛(wèi)民認(rèn)為砸錢并不是辦法，除了傳統(tǒng)廣告以外還應(yīng)該做更多的嘗試。或許是中興手機(jī)的體量已經(jīng)太大，貿(mào)然轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)較高，因此新探索與新嘗試的擔(dān)子交給了2012年成立的新品牌——nubia。

nubia：試水高端

葉衛(wèi)民：轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)對(duì)我們來說是來自文化、產(chǎn)品、意識(shí)、流程、人才方方面面的，首先要做的就是管理層思維的轉(zhuǎn)變。

2013年nubia冬季新品z5s和z5s mini發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)人頭攢動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)幾乎可以用擁擠來形容，被邀請(qǐng)的用戶被稱為“牛仔”，其中z5s采用了高通最強(qiáng)勁且支持4G的芯片產(chǎn)品驍龍800，以拍照和支持三網(wǎng)切換為賣點(diǎn)?，F(xiàn)場(chǎng)的一切元素和味道似乎在向小米靠攏。這個(gè)場(chǎng)面并不奇怪，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)廠商圈里正在掀起一股學(xué)習(xí)小米的熱潮被掀起，不過倪飛說：“學(xué)小米？沒那么容易。”與其他傳統(tǒng)行業(yè)里表面學(xué)小米但骨子里很不屑于小米做法的高管不同，倪飛雖然看起來仍然是中興土生土長(zhǎng)的工程師風(fēng)格，但對(duì)于小米的了解比起同行來還是較為深刻，“即使我知道小米的全套玩兒法，也不可能學(xué)會(huì)。”而這話幾乎與雷軍自己曾與本刊交流時(shí)所透露的如出一轍。

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自11月19日nubia z5s與z5s mini與京東合作預(yù)售以來，到發(fā)售前累積超過350萬臺(tái)預(yù)約總數(shù)，這個(gè)數(shù)字創(chuàng)造了手機(jī)網(wǎng)絡(luò)銷售的新紀(jì)錄。但是，隨后不少人質(zhì)疑其轉(zhuǎn)化率最終能有多高，12月17日答案揭曉，首批發(fā)售的z5s和z5s mini在短短的1分48秒內(nèi)售出83317，備貨全部售罄。三天后的第二批發(fā)售依然熱度不減，z5s第二批備貨26886臺(tái)在27秒售罄，而z5s mini備下的41360也在4分45秒內(nèi)售罄。

能夠取得這樣的成績(jī)努比亞將其歸功于貼近用戶：“我們?cè)瓉砜赡茈x技術(shù)太近，離用戶太遠(yuǎn)，這也是我們?yōu)槭裁丛敢夂途〇|這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司合作，因?yàn)樗麄冸x用戶更近，我們也從他們那兒學(xué)到如何把握用戶體驗(yàn)，從用戶的角度來看什么樣的產(chǎn)品適合他們，而不是從工程師的角度看，用戶只想用自己想要的產(chǎn)品而不是你告訴我應(yīng)該用什么樣的產(chǎn)品。”

而這份成績(jī)單終于讓倪飛松了口氣，對(duì)于nubia的發(fā)展倪飛有著自己的時(shí)間表：“從2012年這個(gè)品牌建立到2013年是一個(gè)布局、打點(diǎn)、傳播的過程，因?yàn)槭切缕放葡M(fèi)者需要有一個(gè)認(rèn)知過程，進(jìn)入2014年在產(chǎn)品品牌初步建立起來，渠道也布局完成的情況下，我們希望能夠在量上面有一個(gè)大規(guī)模的增長(zhǎng)，在三年之內(nèi)把nubia打造成一個(gè)定位高端的國(guó)內(nèi)知名品牌。”

為什么要做高端又為什么選定三年？中興的做法其實(shí)代表了大批國(guó)產(chǎn)廠商的做法，對(duì)于手機(jī)國(guó)產(chǎn)廠商集體強(qiáng)攻高端其背后的原因倪飛笑稱：“做高端不都是被三星刺激的么，我們的產(chǎn)品不比他們差，而他就能賺走那么高的利潤(rùn)？”不過更深一層的原因是“做不做成高端機(jī)實(shí)際上是決定你這個(gè)公司能不能活下來的問題。就是你這個(gè)品牌能起來，哪怕你以后賣的是低端機(jī)，有可能整個(gè)這個(gè)行業(yè)價(jià)格都下來了，打個(gè)比方，降到平均價(jià)200，有品牌比如蘋果降到200，沒有品牌你可能連200都買不了，說是高端機(jī)，實(shí)際上大家是為了生存而戰(zhàn)，如果你做不到的話你可能三年之后就沒有活路了。”

事實(shí)上，這不是高端與低端的問題，行業(yè)的現(xiàn)實(shí)是蘋果與三星拿走了119%的行業(yè)利潤(rùn)，這意味著大批的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商幾乎都在賠錢，究竟能夠抗多久？在中興手機(jī)掌門人曾學(xué)忠看來是三年：“三年之后見分曉，要不然上天堂要不然下地獄，這是0和1的關(guān)系，不是好與壞的關(guān)系，做成了就繼續(xù)玩下去，做不成就得出局。”

對(duì)于中興手機(jī)這樣每年出貨量以幾千萬計(jì)的廠商而言，nubia的出貨量其實(shí)是微不足道的，然而它所肩負(fù)的任務(wù)絕不是沖量，這是以往走運(yùn)營(yíng)商渠道早已習(xí)慣的打法，而是為中興終端趟出一條通向未來的路：探索建立品牌以及銷售推廣的新模式。

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究竟該如何摸索，倪飛坦言：“純互聯(lián)網(wǎng)模式不一定適合傳統(tǒng)手機(jī)廠商。”對(duì)于外界有人詬病小米的硬件產(chǎn)品——手機(jī)做得不夠好，倪飛表示，“他是純粹的互聯(lián)網(wǎng)玩法，玩的就是營(yíng)銷，純硬件也許做得不如其他國(guó)內(nèi)廠商好；但同樣，我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)方面也有學(xué)習(xí)成本和學(xué)習(xí)時(shí)間，另外在資源這一塊并不是學(xué)習(xí)就可以學(xué)來的，小米估值高的重要原因并不在與他的手機(jī)產(chǎn)品，首先他是一個(gè)擁有高流量轉(zhuǎn)化率的電商平臺(tái)；其次，小米引入的風(fēng)投事實(shí)上也在無形中成為了它的外腦，幫助它引資源，如果三年后上市了，可以說小米這個(gè)項(xiàng)目雷軍做成功了。但是國(guó)內(nèi)的硬件廠商基本就是自己玩兒自己的，當(dāng)作百年老店在做，玩法是不一樣的。”

倪飛很清楚nubia不能一味拷貝小米的做法，而是嘗試了另外一條互聯(lián)網(wǎng)模式與傳統(tǒng)模式相結(jié)合的路，比如與NBA合作，贊助臺(tái)灣的超級(jí)星光大道，談及此倪飛說：“其實(shí)我們跟幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都談了，包括導(dǎo)流量、引流量這種方式，網(wǎng)絡(luò)上的流量是很好導(dǎo)的，但你需要給錢，此外提高轉(zhuǎn)化率也是個(gè)問題，小米的粉絲文化是一招，但是現(xiàn)在還沒有形成一個(gè)整套的系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)的玩法就是快速試錯(cuò)，你現(xiàn)在想出來一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的玩法我認(rèn)為比較難，包括我們現(xiàn)在摸索微博營(yíng)銷，我們現(xiàn)在還會(huì)摸索微信營(yíng)銷。在產(chǎn)品做好的基礎(chǔ)上，第一年我們打算把各種品牌的玩法包括線上線下的都小范圍的試一遍。”

此次nubia的發(fā)售就是與京東商城合作進(jìn)行預(yù)售，兩款新品也加入了京東的JD phone計(jì)劃，或許是有了上一代產(chǎn)品在京東上良好的銷售數(shù)據(jù)，此次nubia又選擇了京東與自有體驗(yàn)店結(jié)合的方式。而之所以在臺(tái)灣贊助超級(jí)星光大道，原因也是臺(tái)灣市場(chǎng)相對(duì)較小，又是一個(gè)崇尚娛樂的市場(chǎng)，因此很適合嘗試娛樂營(yíng)銷。正如倪飛此前所說要把所以玩法都小范圍嘗試一遍，效果好的可以繼續(xù)采納并且擴(kuò)大規(guī)模與范圍。

中興的出路

剛剛授命負(fù)責(zé)終端事業(yè)部的高級(jí)副總裁曾學(xué)忠希望為中興終端找到屬于自己的出路，此前曾學(xué)忠負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷工作已經(jīng)8年了，但是以往所針對(duì)的市場(chǎng)和客戶并不需要他親自到臺(tái)前“吆喝”，曾學(xué)忠說：“這個(gè)市場(chǎng)變了所以我本人也得變，做這個(gè)工作8年，行業(yè)內(nèi)的人都知道我，但是走不出這個(gè)圈子，也不需要去宣傳。”然而，外部環(huán)境發(fā)生了變化，曾學(xué)忠說變化主要來自兩個(gè)方面：“首先是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，可以說絕大多數(shù)的手機(jī)品牌集中在中國(guó)，以往我們做2B的市場(chǎng)，是酒香不怕巷子深的文化，但是現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境必須要改變這個(gè)思維方式，要與最終用戶拉近距離才能獲得價(jià)值；其次是產(chǎn)品變了，超低端的產(chǎn)品不需要做品牌，都是賣設(shè)備送給運(yùn)營(yíng)商發(fā)展用戶的，但是到了1500—2000元這個(gè)價(jià)位，用戶的選擇權(quán)變得重要，所以你不轉(zhuǎn)型就沒辦法了解消費(fèi)者，他們也就不會(huì)買單。”

“你看我們這款大屏的手機(jī)memo 5s，我現(xiàn)在見到人都給他展示，可以分屏操作，導(dǎo)航特別好用。”一見到記者曾學(xué)忠就開始推薦中興的新款手機(jī)，除了種種特性外，這款產(chǎn)品還承載著2013年中興市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)大手筆：與NBA合作。之所以選擇與NBA合作曾學(xué)忠說主要是處于市場(chǎng)考慮，目前美國(guó)是智能手機(jī)價(jià)值最大的市場(chǎng)，而中國(guó)是智能手機(jī)出貨量的市場(chǎng)，而NBA是能夠輻射到這兩個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷資源。

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雖然在很多人看來傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式并不適合智能手機(jī)產(chǎn)品，或者說投入產(chǎn)出比并不好，但是卻是當(dāng)下能夠快速幫助中興品牌提升的路徑之一，而曾學(xué)忠也從與NBA的合作中得到一些以外的收獲，他的桌子上攤著一大堆NBA各個(gè)球隊(duì)的手機(jī)殼，“別小看這些殼，其實(shí)還挺受歡迎的，以后我們會(huì)在配件以及UI設(shè)計(jì)上面拓寬合作的思路，比如為合作款手機(jī)特別設(shè)計(jì)籃球與NBA相關(guān)的用戶界面。”

只不過中興的很多做法都是在試錯(cuò)摸索中找到的，而不是“刻意為之”，“其實(shí)在三星note1出來之后我們董事長(zhǎng)（侯為貴）就提出過做大屏手機(jī)是趨勢(shì)，很遺憾我們?cè)趦赡旰蟛拍贸霎a(chǎn)品（memo系列），其實(shí)不僅僅是營(yíng)銷方式，包括產(chǎn)品都需要跟隨市場(chǎng)快速變化。”而大屏嘗試也取得了不錯(cuò)的效果：“我們的手機(jī)以前在上海是賣不動(dòng)的，但是memo在上海蘇寧已經(jīng)賣脫銷了。”

除了在產(chǎn)品和營(yíng)銷上轉(zhuǎn)型外，中興也寄希望于4G，葉衛(wèi)民表示：“在運(yùn)營(yíng)商初期的4G招投標(biāo)中，中興預(yù)期在中國(guó)移動(dòng)達(dá)到25%的份額，在中國(guó)電信達(dá)到20%的份額。”雖然中興意欲轉(zhuǎn)型，但是貿(mào)然拋棄運(yùn)營(yíng)商渠道顯然是危險(xiǎn)的，而借助技術(shù)升級(jí)早期運(yùn)營(yíng)商吸引用戶的欲望較為強(qiáng)烈，與其合作還是有利于4G終端的出貨，不過，葉衛(wèi)民也坦誠(chéng)：“我們公司特點(diǎn)是每一個(gè)新技術(shù)出來都能領(lǐng)先，無論小靈通、CDMA還是3G都是這樣，但是一旦大家都能做的時(shí)候我們就不那么突出了，4G是我們的機(jī)會(huì)，我們要抓住這次機(jī)會(huì)，加大渠道和營(yíng)銷能力，保持住這個(gè)優(yōu)勢(shì)。”

與華為的重資打造終端公司的策略不同，中興手機(jī)的做法延續(xù)了中興一貫的風(fēng)格：小范圍嘗試或者說試錯(cuò)，尋找適合自己的出路。對(duì)于未來，曾學(xué)忠堅(jiān)信：中興未來可期。

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來源：[db:出處]

作者：tee