1、團(tuán)隊。榮耀現(xiàn)有的團(tuán)隊都主要來自華為終端、甚至原系統(tǒng)設(shè)備。隨著榮耀獨(dú)立運(yùn)作，需要有更加靈活和創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷思維：移動社交時代營銷怎么做？榮耀目標(biāo)用戶都在關(guān)注什么話題？如何應(yīng)對自媒體等新傳播方式？榮耀團(tuán)隊吸收互聯(lián)網(wǎng)人才的節(jié)奏需要加快。

2、決策。華為終端之前市場營銷主要決策都需要向集團(tuán)匯報，但B2B思維模式導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)緩慢，并經(jīng)常與B2C市場沖突。榮耀品牌獨(dú)立運(yùn)作后，余承東將成為最終“拍板者”，但如果初期遇到市場波折，這一決策流程能堅持多久？

3、產(chǎn)品。面對互聯(lián)網(wǎng)重度用戶的產(chǎn)品，需要互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品。面對特殊的市場需求，華為終端整體的研發(fā)和技術(shù)團(tuán)隊如何進(jìn)行支持？供應(yīng)鏈如何保障？平心而論，華為Emotion UI與小米MIUI還存在差距，華為的工程師文化如何向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變？榮耀如何通過“軟服務(wù)”賺錢？

國產(chǎn)手機(jī)進(jìn)入收官洗牌期

由此可以看出，榮耀品牌獨(dú)立是華為在糾結(jié)多年之后，向B2C轉(zhuǎn)型的一劑猛藥。盡管內(nèi)部阻力依然巨大，但華為最高決策層已意識到，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊已滲入肌理。在公司整體轉(zhuǎn)型過程中，分拆出一支“先遣隊”進(jìn)行探路，同時以藍(lán)軍的模式從內(nèi)部開火，才能從根本上觸及到改革的阻力。就像任正非今年9月在針對無線部門的業(yè)務(wù)會議上所言：“要打破自己的優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢。我們不主動打破自己的優(yōu)勢，別人早晚也會來打破。”

在專訪結(jié)束后，已“隱居”幕后近兩年的華為電商總裁徐昕泉，拍了拍筆者的肩膀稱：“等死一定會死，革命是找死但不一定會死，而榮耀獨(dú)立就是一場創(chuàng)生”。

對于2014年的國內(nèi)手機(jī)市場來說，已有聯(lián)想、中興、金立等手機(jī)廠商陸續(xù)推出子品牌，向互聯(lián)網(wǎng)和高端產(chǎn)品快速沖擊，同時4G牌照發(fā)放又給國產(chǎn)手機(jī)廠商們帶來新的機(jī)遇和變局。華為此時推出新品牌，攜千萬臺手機(jī)量級殺入市場，將市場更快地推向整合前的戰(zhàn)國格局。2014年，必將有國內(nèi)手機(jī)廠商開始掉隊，成為一個洗牌和分化的關(guān)鍵時期。

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