中國在資金和政策扶持上投入并不少，而為什么IC設(shè)計基礎(chǔ)研究、產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)水平卻一直為業(yè)界所詬??？光有資金，光有政策就夠了嗎？本文將從中國IC產(chǎn)業(yè)上下游合作、渠道的作用、大IC產(chǎn)業(yè)鏈、管理與市場、公司高層爭斗五個方面的缺失，拷問中國IC產(chǎn)業(yè)還能瘋狂多久？相信這些真知灼見將會給我們進(jìn)一步了解中國IC產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀起到重要借鑒與參考作用。

缺失1：中國IC產(chǎn)業(yè)上下游缺乏緊密合作
中國的絕大部分芯片公司不要指望歐美一線整機廠商的市場 ，而是需要認(rèn)認(rèn)真真服務(wù)好中國的下游電子通訊整機公司。比如說：中國的芯片公司想給Motorola、CISCO、Sony等廠商供貨，想法固然是好，但是人家根本不會理你，你的芯片再好也是枉然，連門都進(jìn)不去，那談何發(fā)展呢？所以說索尼、三星、摩托、CISCO等這些歐美廠商不是中國IC公司當(dāng)前應(yīng)該瞄準(zhǔn)的客戶；中國的絕大部分芯片公司面向的客戶是那些實實在在的中國1線、2線、3線電子廠家，而不是華為這樣的頂級廠商（中國的頂級廠商也許就只有一個華為了）。換句話來說，也就是中國的IC公司要重視中國的整機，要多跟中國的整機交流、加強合作；不要成天去想著什么時候能殺進(jìn)歐美的市場，除非是想作為人家的第二、第三供應(yīng)商備選方案。
可以說，中國絕大部分芯片公司都是這樣的情況，當(dāng)然也有例外的。中國不是也有公司進(jìn)蘋果供應(yīng)鏈的嗎，但是其出貨量卻很小，影響也是微乎其微的。只是這些并不具有代表性，我們這里要考慮的肯定是絕大部分的情況。

缺失2：中國的芯片公司對渠道的缺失
中國很多IC公司都是自建渠道的。他們都存在一個普遍的現(xiàn)象：不信任分銷代理。胡總給我們舉了個例子，拿一家小IC公司來說，一個公司就那么30-50個人，而跑市場銷售的也就那么5、6個，這么少的銷售人員能cover到多少客戶呢？另外，對于小公司，一來沒品牌，二來產(chǎn)品又不好，這樣的話小公司的產(chǎn)品勢必就相對便宜，對分銷商而言是毫無利潤可尋的，那他們就更不會選擇跟這些小公司合作了。所以說，針對以上現(xiàn)象，胡先生建議中國的IC公司一定要充分利用好本土的分銷渠道，要將他們當(dāng)作是真正的合作伙伴。

缺失3：中國IC業(yè)對 “大IC產(chǎn)業(yè)鏈”的概念缺失
“大IC產(chǎn)業(yè)鏈”是指要把分銷渠道和整機包進(jìn)來，多交流、多溝通、多合作。相對大IC產(chǎn)業(yè)鏈來說，“小IC產(chǎn)業(yè)鏈”指的是EDA、IP、芯片設(shè)計、芯片制造、封裝測試，這叫產(chǎn)業(yè)鏈嗎？顯然還不是，“產(chǎn)業(yè)鏈”的這個“鏈”是完整的概念，胡運旺特別對電子發(fā)燒友網(wǎng)指出。IC實際上屬于電子的大范疇，所以要擴(kuò)展大產(chǎn)業(yè)鏈，主動把下游包進(jìn)來，然后配合他們，為他們服務(wù)。

缺失4：中國IC公司在管理和市場上的缺失
中國的公司為什么長不大？為什么優(yōu)秀員工都流失到外企？這不僅僅是薪水問題，更是“老大”心胸不夠?qū)拸V的問題（也可以說是共患難、共富貴、讓權(quán)讓利的問題）?，F(xiàn)在中國公司的“老大”沒有幾個是真正合適做CEO的，畢竟他們大都是只擅長一個方面。打個比方說，一個在美國做了10年模擬技術(shù)的工程師所擅長的是技術(shù)領(lǐng)域，然而回國后自己開公司的時候就不單純僅僅是技術(shù)的問題，而是牽扯到方方面面（芯片設(shè)計、制造成本控制、芯片方案、軟硬件、銷售、運營等等）。有的人認(rèn)為自己擅長技術(shù)領(lǐng)域的，所以自然而然在其他領(lǐng)域也能突出或者都能慢慢學(xué)會。但殊不知，等到你全部學(xué)會了，產(chǎn)品也許就錯過了time to market的最好時機。其次，中國IC公司的CEO有太多是純研發(fā)出身，以前在歐美大公司可能只帶過幾個人team，其管理素養(yǎng)和跨部門合作的經(jīng)驗亟待提高。
此外，中國的IC公司普遍不重視市場、不重視應(yīng)用方案，有的公司幾乎沒有做市場的人。很多公司的產(chǎn)品定義由CEO拍腦袋決定，不去集思廣益，那也就意味著是由一些不懂的市場、沒有市場經(jīng)驗的人來做市場判斷，這樣固然是不行的。

缺失5：IC公司高層團(tuán)隊缺乏和諧
高層的不和諧問題的關(guān)鍵取決于“帶頭大哥”。想要讓創(chuàng)始團(tuán)隊更和諧，“帶頭大哥”就要學(xué)會“籠絡(luò)”老二、老三、老四。這里需要強調(diào)：是“籠絡(luò)”，不是“管理”。比如說，老二做市場做了10多年；老三做設(shè)計做了10多年；老四做方案做了10多年，那么老大在單方面哪能比得過這些人，那談何“管理”呢？所以說就只能是“籠絡(luò)”。所謂“籠絡(luò)”是指授權(quán)、讓利、信任、尊重，由他們?nèi)ス芾砀髯云煜碌牟块T。
此外，在中國的很多中小公司中，存在著一些抑制公司成長的普遍現(xiàn)象，如：在關(guān)鍵崗位、重要部門上用人隨意；任人唯親；甚至用跨行跨崗的人來管理關(guān)鍵部門；不重視“老兵”（指技術(shù)熟練、過硬的工程師）的作用；不重視留住人才。針對這些現(xiàn)象，胡總再三強調(diào)，“員工流失率越低的公司就越成功或者說是越容易成功。像瑞迪科、普瑞、艾為等公司就是很好的例子，其人才流失比例很小。