歷史上，從試點(diǎn)抽象成模式再普遍推廣，幾乎是“摸石頭過河”時(shí)期的渡河法寶。英特爾和惠普的嘗試為自己，也為同行提供了研究范例。
現(xiàn)在的苗頭是，知名IT外企的中國(guó)分部正與全球總部越發(fā)緊密地聯(lián)結(jié)在一起。不久前，英特爾執(zhí)行副總裁馬宏升病愈歸來，出任英特爾中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)，他是歐德寧交班的熱門人選。緊接著，惠普?qǐng)?zhí)行副總裁托尼·布拉德利兼任惠普全球執(zhí)行委員會(huì)的中國(guó)區(qū)督導(dǎo)，總領(lǐng)中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略，而他本身還執(zhí)掌著惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)。兩樁人事調(diào)整耐人尋味，且有望開啟先河，引發(fā)效仿。
為何全球高管頻頻在中國(guó)區(qū)掛職？筆者認(rèn)為，這樣的調(diào)整是企業(yè)非常時(shí)期采取的非常之舉，雖是過渡政策，但目標(biāo)明確，既非倒退也非花架子。
先說非常時(shí)期。中國(guó)數(shù)年內(nèi)躍升為全球第一大IT市場(chǎng)幾成定局，更關(guān)鍵的是，中國(guó)的“十二五”規(guī)劃今年開局，未來五年的布局已全面鋪開。企業(yè)開展業(yè)務(wù)，順應(yīng)大趨勢(shì)，跟隨大方向最為事半功倍，如果能成為規(guī)劃執(zhí)行層面積極的參與者、輔助者甚至參謀者，商業(yè)回報(bào)就更值得期待了。
單就IT業(yè)界來說，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算正在顛覆既有的產(chǎn)業(yè)格局，無論是英特爾還是惠普，其所有PC產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)都身處轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵階段，轉(zhuǎn)得快、轉(zhuǎn)得好至關(guān)重要，區(qū)域市場(chǎng)的執(zhí)行力事關(guān)整體戰(zhàn)略。
那又為什么采取這樣的非常之舉呢？中國(guó)區(qū)管理團(tuán)隊(duì)的能力和成績(jī)有目共睹，只不過徹底本地化依然解決不了體制的原生障礙，最具共性、最突出的是資源和決策需求，人事安排則有可能使這兩項(xiàng)迫切需求獲得更有力的支持。
無論在哪里，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一就是協(xié)調(diào)、合理分配有限的資源，當(dāng)眾多區(qū)域市場(chǎng)都強(qiáng)調(diào)特殊性、緊迫性，呼喚資源投入時(shí)，企業(yè)如何做投資決策？全球高管一線參與評(píng)估，必要時(shí)完全可以借助位高權(quán)重，快速整合資源投向目標(biāo)市場(chǎng)。這與區(qū)域負(fù)責(zé)人通過郵件、電話甚至面陳相比，超越區(qū)域視野和利益的全球高管，其評(píng)價(jià)的客觀性使得最高決策者更容易接受他們的意見。這樣，區(qū)域個(gè)性化就得到了保證。
從現(xiàn)在的形勢(shì)來看，單純的技術(shù)前期投入與領(lǐng)先已不足以讓企業(yè)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)極大壓縮了產(chǎn)品形態(tài)的創(chuàng)新周期。此時(shí)，企業(yè)每項(xiàng)決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)性比以往更加重要。可以看到，這些企業(yè)的中國(guó)區(qū)現(xiàn)在不僅嘗試通過縮短反射弧加快決策，同時(shí)，全球高管深諳整體戰(zhàn)略，從他們那里，企業(yè)可以獲得戰(zhàn)略本地化時(shí)的更多指導(dǎo)，區(qū)域的轉(zhuǎn)型步伐與總部規(guī)劃的一致性得到了保證。
歷史上，從試點(diǎn)抽象成模式再普遍推廣，幾乎是“摸石頭過河”時(shí)期的渡河法寶。英特爾和惠普的嘗試為自己，也為同行提供了研究范例。