1993年，一曲“為了你我想去冒險，我的心緊緊抱著夢……”的松下彩電廣告歌《夢冒險》由日本藝人酒井法子以普通話唱響，隨即紅遍中國，影響了整整一代中國人的審美觀。酒井法子還代言日立的卡拉OK播放機，酒井法子在中國的走紅正是日本家電在中國的縮影。
本報記者許意強
作為最早進入中國的洋家電， 30年來，日本在中國家電創(chuàng)造了品牌和企業(yè)的巔峰，也經(jīng)歷了中外企業(yè)連番沖擊下的退守低谷。最近10年來，日本家電在中國的戰(zhàn)略定位正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)移：從最初的進入中國開拓中國市場商機，到確立中國為企業(yè)主要的制造及研發(fā)中心后開拓全球市場。同樣，在中國市場的競爭策略也從白熱化的大眾消費市場向競爭尚不激烈的工業(yè)商用市場，從產(chǎn)業(yè)鏈下游的整機制造銷售向上游的關(guān)鍵零部件研發(fā)制造轉(zhuǎn)移。
從日本家電企業(yè)身上，我們看到了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目標，堅守不移的戰(zhàn)略方向，不參與低價、概念炒作等非理性競爭行為，牢牢把握對產(chǎn)業(yè)和市場發(fā)展的主動權(quán)。這或許形成了日企與中國企業(yè)在全球市場的競爭差。
退守商用轉(zhuǎn)戰(zhàn)上游
當年，中國消費者排隊搶購松下彩電、三洋錄音機、日立卡拉OK錄像機、索尼電視機、松下愛妻號洗衣機的場景難以再現(xiàn)，被認為是“品質(zhì)可靠、技術(shù)領(lǐng)先、國際品牌”的日資家電形象，近10年來在中國市場上遭遇了“不斷瓦解”的尷尬。
目前，活躍在中國家電主流市場上的日企所剩不多，曾橫跨手機、家電、電腦多領(lǐng)域的索尼、松下、夏普等少數(shù)企業(yè)基本已退出手機業(yè)，在家電和電腦市場上的表現(xiàn)也不搶眼。多年前活躍在家電業(yè)的日立、先鋒、東芝已被迫退出主流市場爭奪戰(zhàn)，退守零部件及工業(yè)商業(yè)市場。家電產(chǎn)品單一的三菱電機、大金、三菱重工、能率、林內(nèi)等企業(yè)，始終無法成為空調(diào)、燃氣熱水器領(lǐng)域的領(lǐng)導者，只能以專業(yè)化定位謀求一定的生存空間。
受到近年來中國家電市場競爭白熱化的影響，大多數(shù)日企均處在市場退守狀態(tài)下，或退出某一市場競爭，或堅守企業(yè)僅剩的份額，只有少數(shù)企業(yè)在個別產(chǎn)品上表現(xiàn)強勢，如夏普液晶電視、松下洗衣機等。
曾經(jīng)強勢的索尼退出手機市場后，在電視、電腦市場上淡出主流品牌行列，轉(zhuǎn)攻娛樂電子市場和商用市場；家電產(chǎn)品線覆蓋面最全的松下退出手機市場后，受等離子戰(zhàn)略拖累轉(zhuǎn)攻液晶電視錯失發(fā)展機遇，空洗等白電也處在市場跟隨狀態(tài)；夏普的液晶全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略為其在中國彩電市場上爭取了有利的競爭優(yōu)勢，不過白電市場卻成為最大短板，手機在經(jīng)歷了退出和回歸風波后面臨“慢一拍”的尷尬；曾經(jīng)風頭甚勁的三洋現(xiàn)已成為松下的全資子公司。
日立、東芝、先鋒成為中國家電市場上最悲情的日企，日立全系列家電基本退守中國邊緣市場，電視品牌出租、空冰洗市場份額幾乎忽略不計。東芝近年來雖加大了對電視和電腦市場的投入力度，卻也無法挽救其市場頹勢。
大金、三菱電機、三菱重工為代表的專業(yè)空調(diào)制造商，除了大金在家用中央空調(diào)上有較好表現(xiàn)外，其它企業(yè)在市場上均扮演著配角。能率、林內(nèi)兩家燃氣具制造商，在空氣能、太陽能新產(chǎn)品層出不窮的背后，仍堅守燃氣產(chǎn)品，將遭遇市場的小眾化挑戰(zhàn)。
近年來，日企在家電大眾消費市場上，迫于價格戰(zhàn)頻出、利潤下滑、中國企業(yè)競爭手段加大等因素，正處在“退守”階段。同時，索尼彩電“質(zhì)量門”、東芝電視“豎條門”、松下冰箱“召回門”等日企頻發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量故障，也加速了消費者對其品牌的信任度下滑。此外，日企在全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)態(tài)布局下，資本的逐利性驅(qū)動競爭重點從消費市場轉(zhuǎn)向了上游的關(guān)鍵零部件以及工業(yè)商用市場。
產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)控力
不過，日企在中國家電的產(chǎn)業(yè)鏈布局卻值得國內(nèi)企業(yè)借鑒和參考。初期，以家庭為單位覆蓋電子電器、數(shù)碼通訊、IT設備等多個領(lǐng)域，快速形成了對品牌影響力的提升，也完成對市場的布局和商機搶奪。不過，這種“大而全”的產(chǎn)品線布局很快在市場上遭遇了專業(yè)型對手的挑戰(zhàn)。一些定位“專業(yè)型”的日企在市場上雖不占領(lǐng)導地位，但仍憑借專業(yè)化精耕細作占據(jù)一席之地。
索尼定位家庭娛樂電子，主要面向電視機、電腦以及相關(guān)聯(lián)的娛樂內(nèi)容；松下則定位于家庭生活電器，除了電視機，還完成了在白色家電、小家電領(lǐng)域覆蓋；夏普布局全系列家電、手機及太陽能光伏、家庭照明；東芝和日立當年也是全系列家電的布局，并且均在IT領(lǐng)域扎根較深。
當前，索尼、松下的盈利重心開始向商用市場的娛樂電子以及上游產(chǎn)業(yè)的娛樂內(nèi)容、液晶面板、壓縮機等關(guān)鍵部品上轉(zhuǎn)移，日立和東芝現(xiàn)階段仍在壓縮機、芯片等電子電器關(guān)鍵部件上占據(jù)優(yōu)勢，同時還加大了對中國工業(yè)設備、城市交通、醫(yī)療系統(tǒng)等商用市場的投入。
進入中國多年來，日企在市場上雖遭遇了“收獲與失敗”，卻仍在中國市場上不斷尋找自身發(fā)展的新坐標和定位。這種力量的來源，正是得益于多年來日企的全產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)控能力并建立多條產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線圖：以產(chǎn)品為導向，從最上游的關(guān)鍵零部件開發(fā)，與產(chǎn)品配套的內(nèi)容、檢測設備開發(fā)，到整機的統(tǒng)一標準化制造、市場的可持續(xù)發(fā)展生態(tài)競爭環(huán)境，以市場為導向，構(gòu)建面向大眾消費市場、商用工業(yè)市場，甚至是特殊消費市場多元化體系。一方面牢牢把握著“微笑曲線”中利潤最豐富的環(huán)節(jié)，另一方面則把握各類型市場階段性爆發(fā)的商機，最終在“利潤與規(guī)?！钡牡缆飞蠈崿F(xiàn)“進可攻、退可守”的戰(zhàn)略。
恪守商業(yè)競爭底線
不只在中國，日企近年來在歐美、東南亞、非洲等全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場上均形成了較高的品牌知名度，完成了對各地市場的戰(zhàn)略布局，成為國際化戰(zhàn)略最完整的企業(yè)。
對于急于開拓海外市場的中國企業(yè)而言，日企不僅擁有強大的產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)控力，更重要的是在各地市場建立了“從產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)鏈化”的可持續(xù)發(fā)展體系以及絕不輕易參與“低價格戰(zhàn)、盲目產(chǎn)能擴張、概念炒作”等一系列非理性競爭行為，始終圍繞“品牌、技術(shù)、產(chǎn)品”構(gòu)建“有質(zhì)感、有內(nèi)涵、有品位”的企業(yè)品牌形象。
從最初的電視機、空調(diào)到全家電，橫向以家電為中心向電腦、通訊以及電力、交通、醫(yī)療等領(lǐng)域的多產(chǎn)業(yè)化擴張，縱向則沿著家電等重點產(chǎn)業(yè)再度建立從產(chǎn)業(yè)的最前端核心部件，到產(chǎn)業(yè)最末端品牌和產(chǎn)品影響力，最終構(gòu)建了從單一產(chǎn)業(yè)到多個產(chǎn)業(yè)的各產(chǎn)業(yè)鏈通路，實現(xiàn)了合縱連橫下的平衡式增長格局。
更為重要的是，日企在市場競爭中始終堅持打造“平衡性市場競爭生態(tài)環(huán)境”。市場策略上，在中國持續(xù)不斷的家電價格戰(zhàn)以及層出不窮的產(chǎn)品技術(shù)概念炒作背后，卻鮮有日企身影。一方面源自日企對于中國市場的反應和決策速度較慢，另一方面則是日企不愿參與市場層面的非理性競爭。[!--empirenews.page--]
價格戰(zhàn)給企業(yè)帶來的只能是利潤稀薄，技術(shù)投入乏力，陷入了以規(guī)模搏低利潤的怪圈中。概念炒作帶來的只會是“只看眼前利益，忽視對未來發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和持續(xù)投入”，最終在市場競爭中陷入“你死我活”式的怪圈中。