長(zhǎng)期文化與短期戰(zhàn)略的沖突，讓惠普在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)線競(jìng)爭(zhēng)中陷入被動(dòng)。
惠普之道變異考問(wèn)
董軍
上任僅7個(gè)月，除了等待美國(guó)總部新上任CEO的戰(zhàn)略，就是制定自己的中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略。但還沒(méi)來(lái)得及開始施展手腳，中國(guó)惠普總裁高瑞彬卻突然辭職。
日前，高瑞彬辭職的消息由其上司——惠普亞太區(qū)總裁符標(biāo)榜以郵件的形式通知全體員工。高瑞彬沒(méi)來(lái)得及有所作為就悄然離去，他沒(méi)有像過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者給惠普留下絲毫印記，但卻留下了無(wú)端的猜測(cè)。
離職引發(fā)頗多猜疑
2010年4月14日，符標(biāo)榜從惠普全球副總裁、中國(guó)惠普有限公司總裁的職位上被提升為亞太和日本地區(qū)高級(jí)副總裁。按照慣例，符標(biāo)榜應(yīng)該搬到亞太總部——新加坡去辦公，但他始終沒(méi)有離開北京。同年9月21日，高瑞彬上任中國(guó)惠普總裁。符標(biāo)榜的辦公室在10層，高瑞彬的辦公室在11層。
在老惠普員工眼里，高瑞彬上任后表現(xiàn)非常積極，親和、柔軟，做事風(fēng)格很像他前任的前任、在惠普中國(guó)總裁位子上多年的孫振耀?！奥纷訉?duì)！”老惠普員工對(duì)孫振耀時(shí)代的惠普之道猶為懷念。
但與此同時(shí)，符標(biāo)榜始終沒(méi)有放松對(duì)中國(guó)的掌控權(quán)?！爸袊?guó)的業(yè)績(jī)對(duì)于亞太區(qū)來(lái)講太重要了，對(duì)于符標(biāo)榜能否坐穩(wěn)亞太區(qū)老大的位子也太重要了。”因此，中國(guó)區(qū)的一些事務(wù)亞太區(qū)也在直接插手，“組織架構(gòu)挺奇怪的?！?br /> 惠普內(nèi)部員工猜測(cè)，一是認(rèn)為自從符標(biāo)榜領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)公司以來(lái)，形成一切以數(shù)字為核心的管理方式，將其在戴爾期間的高壓政策貫穿于現(xiàn)在的惠普。而高瑞彬似乎更想回到孫振耀時(shí)代的管理風(fēng)格。兩人管理風(fēng)格無(wú)法兼容而導(dǎo)致高的離職。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，因?yàn)榉冀K掌控著中國(guó)惠普的實(shí)權(quán)，符與高兩人的工作重點(diǎn)都是中國(guó)區(qū)，這種組織架構(gòu)與管理權(quán)限的交叉，是高離職的原因。
而這正好反映出另一個(gè)問(wèn)題：“惠普之道”正在漸漸遠(yuǎn)離這家公司。對(duì)員工的尊重、信任，都變得越來(lái)越微不足道。
符標(biāo)榜的管理風(fēng)格還在沿襲馬克·赫德時(shí)代的要求：壓縮成本，追求規(guī)模，快速增長(zhǎng)。
在惠普的架構(gòu)當(dāng)中有三大部門：信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)(PSG)、企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)(TSG)和打印成像與消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)(IPG)。符標(biāo)榜主管TSG，這塊業(yè)務(wù)承擔(dān)著惠普向服務(wù)轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)，也是近年來(lái)惠普內(nèi)部變化最大的一個(gè)部門。在這個(gè)部門中，除了大量并購(gòu)進(jìn)來(lái)的新員工，還有從IBM、SUN、甲骨文等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖來(lái)的大量人才。在惠普老員工眼里，這是一個(gè)如同大雜燴一樣的部門，新人、新業(yè)務(wù)，感覺完全沒(méi)有文化的傳承。
而作為惠普歷史最長(zhǎng)、貢獻(xiàn)最大的IPG則保留著更多的老惠普員工?！斑@個(gè)部門延續(xù)了孫振耀時(shí)代的價(jià)值觀，最近正在進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的、有力度的企業(yè)文化的重建?！币晃涣私饣萜盏娜耸扛嬖V《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，惠普之道并不是在所有的惠普業(yè)務(wù)部門都消失了，在IPG部門，主張不因?yàn)闃I(yè)績(jī)辭退員工，不用短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)員工。
殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在惠普內(nèi)部引起對(duì)企業(yè)文化理解的沖突?！盁o(wú)論是外界，還是惠普內(nèi)部，都存在一種誤解，你好我好大家好就是惠普之道嗎？過(guò)年過(guò)節(jié)給員工發(fā)些福利就是惠普之道嗎？與人為善就是健康的文化嗎？”一位空降到惠普的中高層管理者感覺以前的惠普就像是一個(gè)國(guó)企，他認(rèn)為，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，管理者更注重結(jié)果，更注重業(yè)務(wù)數(shù)字，從文化導(dǎo)向轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)導(dǎo)向，這是整個(gè)行業(yè)的變化，“以前IT巨頭的領(lǐng)導(dǎo)者都是風(fēng)云人物，但現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者都變得更加務(wù)實(shí)、低調(diào)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的壓力在他們身上。”
惠普之道是不是要一成不變？“不一定，企業(yè)文化也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)不同時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。但關(guān)鍵在于，失去惠普之道，卻沒(méi)新的文化建立起來(lái)?！盜T業(yè)內(nèi)資深人士曲曉東如是說(shuō)。
明星職業(yè)經(jīng)理人改造惠普
惠普之道被改變，是從1999年7月卡莉出任惠普CEO那天開始的。在此之前，惠普并沒(méi)有任用過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，無(wú)論高層還是中層，惠普更加注重自己內(nèi)部的培養(yǎng)。
卡莉上任之后，惠普有了第一駕專機(jī)?？ɡ蛳衩餍且粯幼@駕專機(jī)游走于惠普全球的各個(gè)市場(chǎng)，傳遞自己的領(lǐng)導(dǎo)理念。她首先推動(dòng)了惠普改名，將原來(lái)帶有明顯創(chuàng)業(yè)者印記的英文標(biāo)識(shí)“Hewlett Packard”(兩位創(chuàng)業(yè)者惠列特和普卡德的名字)壓縮成兩個(gè)字母“HP”，極力淡化惠普的家族色彩。
卡莉上任后面臨兩個(gè)收購(gòu)的選擇：一是普華永道，一是康柏。收購(gòu)不同的公司，會(huì)將惠普帶到不同的發(fā)展道路上去。但顯然，普華永道的收購(gòu)整合是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，那時(shí)候業(yè)界對(duì)于向服務(wù)的轉(zhuǎn)型還沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)。而收購(gòu)康柏則會(huì)有立桿見影的效果，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在PC行業(yè)地位的提升，這些都更符合職業(yè)經(jīng)理人的短期使命。在評(píng)估之后，卡莉選擇了康柏。于2002年3月完成對(duì)康柏190億美元的收購(gòu)。同年6月，IBM以35億美元收購(gòu)了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)。
在卡莉決定收購(gòu)康柏的時(shí)候，惠普的兩個(gè)創(chuàng)始人家族提出了反對(duì)意見，但當(dāng)時(shí)的董事會(huì)對(duì)卡莉投了贊成票。董事會(huì)更要對(duì)股東負(fù)責(zé)，而非創(chuàng)始人。從那時(shí)起，創(chuàng)始人形成的惠普之道，似乎就不再是惠普文化必須的繼承。
在老惠普員工的理解中，惠普之道的核心是以人為本。沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范來(lái)約束員工，靈活的工作時(shí)間，公司主張?jiān)趦?nèi)部提拔員工，不會(huì)裁員，高薪金和高福利。
然而在并購(gòu)康柏之后，卡莉?qū)萜盏墓芾眢w系也做了大的調(diào)整，將康柏的薪酬體系復(fù)制到惠普，提升工資的比重，壓縮福利的比重。在員工看來(lái)，福利代表長(zhǎng)期，工資代表短期。
也有人認(rèn)為，在卡莉入主之前，惠普已陷入“危機(jī)”，內(nèi)部有80多個(gè)業(yè)務(wù)部門并立，因?yàn)閷?duì)員工的尊重，導(dǎo)致平等主義和自我治理的文化過(guò)分膨脹，過(guò)于以工程師文化為導(dǎo)向而忽略了市場(chǎng)。這也是卡莉力主變革的原因。
到赫德時(shí)代，對(duì)人的管理變得更加簡(jiǎn)單直接：完不成任務(wù)直接走人。降薪、裁員、降低研發(fā)和行政運(yùn)營(yíng)成本，這些使公司可以得到明顯業(yè)績(jī)提升的策略，卻讓員工備感凄涼。
在赫德看來(lái)，CEO的職責(zé)，其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀為公司找到目標(biāo)，并找到通向那一目標(biāo)最有效的路徑；其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。其實(shí)，無(wú)論卡莉、赫德還是符標(biāo)傍，都是非常出色的職業(yè)經(jīng)理人，他們能夠制定好的戰(zhàn)略，有清晰的目標(biāo)，并且找到有效的方法去執(zhí)行自己的執(zhí)政理念。這一戰(zhàn)略如果用五年、十年來(lái)評(píng)判，不是錯(cuò)誤的選擇。在卡莉定下的戰(zhàn)略、赫德的鐵腕執(zhí)行后，惠普已經(jīng)成為全球最大的IT公司，并且拿到全球PC老大的地位。但這卻使得如今惠普在與 IBM、甲骨文的競(jìng)爭(zhēng)中，處于被動(dòng)。[!--empirenews.page--]
李艾科能否重返惠普之道？
根據(jù)惠普公司自己的解釋，惠普之道其實(shí)是“一只以價(jià)值和行為為基礎(chǔ)、以文化為控制內(nèi)容的箱子”，它的現(xiàn)實(shí)內(nèi)容可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是卓越的經(jīng)營(yíng)策略；一是以人為本的管理方式。
卡莉、赫德作為職業(yè)經(jīng)理人，改變了惠普之道。李艾科的接任，能否將惠普帶回到原來(lái)的軌跡上去？
李艾科被選為惠普的新任CEO，這也是在業(yè)界爭(zhēng)議比較大的一個(gè)人物：反對(duì)派認(rèn)為他在SAP正是因?yàn)闃I(yè)績(jī)問(wèn)題才被迫離職，怎么可能把惠普的業(yè)績(jī)帶上快速發(fā)展軌道？SAP是一家歐洲公司，李艾科本人也常年不在美國(guó)工作，他如何能理解一家美國(guó)公司運(yùn)作方式？支持者認(rèn)為，李艾科是一個(gè)善于規(guī)劃的領(lǐng)袖，從不畏懼接受重大挑戰(zhàn)。而且他有極強(qiáng)獲取客戶的能力，對(duì)惠普業(yè)績(jī)會(huì)有很大的幫助。一個(gè)令惠普員工悲觀的消息是，惠普董事會(huì)有關(guān)CEO人選討論最多的是，選擇產(chǎn)品開發(fā)能力較強(qiáng)的人選，還是選擇銷售能力較強(qiáng)的人選。最終，惠普選擇了銷售能力出色的李艾科，而這將更有利于與甲骨文競(jìng)爭(zhēng)。員工認(rèn)為，董事會(huì)制定公司未來(lái)的方向依據(jù)業(yè)績(jī)主導(dǎo)。那么惠普之道還是會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)。
在卡莉和赫德的領(lǐng)導(dǎo)下，惠普成為全球最大的IT公司，但卻沒(méi)能使得惠普成為真正的領(lǐng)導(dǎo)廠商。李艾科已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn)，他坦承：“惠普已經(jīng)失去了靈魂?！彼先蝿?dòng)手改變赫德一味削減成本的理念，特別增加了研發(fā)方面的預(yù)算，強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)創(chuàng)新。
在卡莉、赫德時(shí)代，惠普的三個(gè)部門相互獨(dú)立發(fā)展，效率高但整合度低，內(nèi)部管理非?；靵y。李艾科有意打破惠普各產(chǎn)品部門之間的阻隔，因?yàn)檫@種阻隔不利于公司創(chuàng)造更多優(yōu)秀的產(chǎn)品并以更快的速度將其推向市場(chǎng)，惠普將在產(chǎn)品部門中實(shí)現(xiàn)更多的技術(shù)與理念共享。
2011年3月，李艾科發(fā)布了其為惠普制定的新戰(zhàn)略，將重點(diǎn)發(fā)展定為三大方向：向云計(jì)算挺進(jìn)，一系列面向個(gè)人消費(fèi)者和企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)接入硬件及軟件。
從李艾科上任來(lái)的策略來(lái)看，他已經(jīng)意識(shí)到了惠普的問(wèn)題所在，但并沒(méi)有找到有效的戰(zhàn)略去改變方向。從其發(fā)布的惠普新戰(zhàn)略來(lái)看，“顯然還是采取跟隨戰(zhàn)略。”曲曉東評(píng)價(jià)道。
軟件和服務(wù)背景出身的李艾科，似乎可以彌補(bǔ)惠普的短板。 “但作為職業(yè)經(jīng)理人，李艾科要確保自己任期內(nèi)的業(yè)績(jī)?cè)鏊?，確保自己不被干掉?！币晃涣私饣萜盏娜耸糠治龅?，“業(yè)績(jī)不容有閃失，公司一面要高速增長(zhǎng)，一面還要轉(zhuǎn)型，這幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的?！?br /> 資料
惠普之道的核心價(jià)值觀： “惠普之道”有五個(gè)核心價(jià)值觀：相信、尊重個(gè)人，尊重員工； 追求最高的成就，追求最好； 做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事； 公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成； 相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。
惠普歷史上主要高管的政策
普萊特：在惠普工作33年，在1992年11月至1999年間擔(dān)任惠普的總裁和CEO，將惠普創(chuàng)始人休賴特(William Hewlett)和戴維·帕卡(David Packard)創(chuàng)造的企業(yè)文化賦予人性化。他領(lǐng)導(dǎo)期間的惠普穩(wěn)健發(fā)展，沒(méi)有大的失誤，沒(méi)有丑聞，沒(méi)有大規(guī)模裁員。
卡莉·菲奧莉娜：1999年7月，惠普高薪聘請(qǐng)朗訊女將卡莉任CEO。這是惠普第一次聘任職業(yè)經(jīng)理人。她到惠普之后成為一個(gè)閃耀的明星，一改惠普以往領(lǐng)導(dǎo)人“平民”、“低調(diào)”的作風(fēng)。同時(shí)，她也開始了對(duì)惠普的改造 ，用“速度”、“變革”、“市場(chǎng)”取代原來(lái)的“穩(wěn)健”、“協(xié)作”、“人本”。她在任期間，惠普完成了當(dāng)時(shí)IT業(yè)界最大的一個(gè)收購(gòu)案——收購(gòu)康柏。她的戰(zhàn)略拯救了惠普在消費(fèi)領(lǐng)域的影響力，但沒(méi)能挽救惠普整體業(yè)績(jī)的下滑。最終被董事會(huì)放棄。
馬克·赫德：入職惠普之前曾在NCR公司擔(dān)任CEO。他延續(xù)卡莉時(shí)代的戰(zhàn)略，但他努力的方向是簡(jiǎn)化公司、降低成本。他在任期間惠普業(yè)績(jī)得以恢復(fù)，并且度過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)最困難的時(shí)期，在此期間，惠普超過(guò)戴爾成為全球最大的PC廠商，超過(guò)IBM的總規(guī)模，成為全球最大的IT企業(yè)。但馬克·赫德剛一上任，就宣布在未來(lái)6個(gè)財(cái)季里削減1.45萬(wàn)員工，近員工總數(shù)的10%，在內(nèi)部造成恐慌。