長期文化與短期戰(zhàn)略的沖突，讓惠普在與競爭對手的長線競爭中陷入被動。
惠普之道變異考問
董軍
上任僅7個月，除了等待美國總部新上任CEO的戰(zhàn)略，就是制定自己的中國區(qū)戰(zhàn)略。但還沒來得及開始施展手腳，中國惠普總裁高瑞彬卻突然辭職。
日前，高瑞彬辭職的消息由其上司——惠普亞太區(qū)總裁符標榜以郵件的形式通知全體員工。高瑞彬沒來得及有所作為就悄然離去，他沒有像過去的領導者給惠普留下絲毫印記，但卻留下了無端的猜測。
離職引發(fā)頗多猜疑
2010年4月14日，符標榜從惠普全球副總裁、中國惠普有限公司總裁的職位上被提升為亞太和日本地區(qū)高級副總裁。按照慣例，符標榜應該搬到亞太總部——新加坡去辦公，但他始終沒有離開北京。同年9月21日，高瑞彬上任中國惠普總裁。符標榜的辦公室在10層，高瑞彬的辦公室在11層。
在老惠普員工眼里，高瑞彬上任后表現(xiàn)非常積極，親和、柔軟，做事風格很像他前任的前任、在惠普中國總裁位子上多年的孫振耀?！奥纷訉?！”老惠普員工對孫振耀時代的惠普之道猶為懷念。
但與此同時，符標榜始終沒有放松對中國的掌控權(quán)?！爸袊臉I(yè)績對于亞太區(qū)來講太重要了，對于符標榜能否坐穩(wěn)亞太區(qū)老大的位子也太重要了?！币虼耍袊鴧^(qū)的一些事務亞太區(qū)也在直接插手，“組織架構(gòu)挺奇怪的?！?br /> 惠普內(nèi)部員工猜測，一是認為自從符標榜領導中國公司以來，形成一切以數(shù)字為核心的管理方式，將其在戴爾期間的高壓政策貫穿于現(xiàn)在的惠普。而高瑞彬似乎更想回到孫振耀時代的管理風格。兩人管理風格無法兼容而導致高的離職。另一種觀點認為，因為符始終掌控著中國惠普的實權(quán)，符與高兩人的工作重點都是中國區(qū)，這種組織架構(gòu)與管理權(quán)限的交叉，是高離職的原因。
而這正好反映出另一個問題：“惠普之道”正在漸漸遠離這家公司。對員工的尊重、信任，都變得越來越微不足道。
符標榜的管理風格還在沿襲馬克·赫德時代的要求：壓縮成本，追求規(guī)模，快速增長。
在惠普的架構(gòu)當中有三大部門：信息產(chǎn)品及商用渠道集團(PSG)、企業(yè)計算及專業(yè)服務集團(TSG)和打印成像與消費市場集團(IPG)。符標榜主管TSG，這塊業(yè)務承擔著惠普向服務轉(zhuǎn)型的重擔，也是近年來惠普內(nèi)部變化最大的一個部門。在這個部門中，除了大量并購進來的新員工，還有從IBM、SUN、甲骨文等競爭對手挖來的大量人才。在惠普老員工眼里，這是一個如同大雜燴一樣的部門，新人、新業(yè)務，感覺完全沒有文化的傳承。
而作為惠普歷史最長、貢獻最大的IPG則保留著更多的老惠普員工?！斑@個部門延續(xù)了孫振耀時代的價值觀，最近正在進行一個持續(xù)的、有力度的企業(yè)文化的重建?！币晃涣私饣萜盏娜耸扛嬖V《中國經(jīng)營報》記者，惠普之道并不是在所有的惠普業(yè)務部門都消失了，在IPG部門，主張不因為業(yè)績辭退員工，不用短期業(yè)績評價員工。
殘酷的競爭，企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在惠普內(nèi)部引起對企業(yè)文化理解的沖突?！盁o論是外界，還是惠普內(nèi)部，都存在一種誤解，你好我好大家好就是惠普之道嗎？過年過節(jié)給員工發(fā)些福利就是惠普之道嗎？與人為善就是健康的文化嗎？”一位空降到惠普的中高層管理者感覺以前的惠普就像是一個國企，他認為，行業(yè)競爭越來越激烈，管理者更注重結(jié)果，更注重業(yè)務數(shù)字，從文化導向轉(zhuǎn)為業(yè)務導向，這是整個行業(yè)的變化，“以前IT巨頭的領導者都是風云人物，但現(xiàn)在領導者都變得更加務實、低調(diào)，因為業(yè)務的壓力在他們身上?！?br /> 惠普之道是不是要一成不變？“不一定，企業(yè)文化也應該與時俱進，適應不同時期的競爭環(huán)境。但關鍵在于，失去惠普之道，卻沒新的文化建立起來?！盜T業(yè)內(nèi)資深人士曲曉東如是說。
明星職業(yè)經(jīng)理人改造惠普
惠普之道被改變，是從1999年7月卡莉出任惠普CEO那天開始的。在此之前，惠普并沒有任用過職業(yè)經(jīng)理人，無論高層還是中層，惠普更加注重自己內(nèi)部的培養(yǎng)。
卡莉上任之后，惠普有了第一駕專機?？ɡ蛳衩餍且粯幼@駕專機游走于惠普全球的各個市場，傳遞自己的領導理念。她首先推動了惠普改名，將原來帶有明顯創(chuàng)業(yè)者印記的英文標識“Hewlett Packard”(兩位創(chuàng)業(yè)者惠列特和普卡德的名字)壓縮成兩個字母“HP”，極力淡化惠普的家族色彩。
卡莉上任后面臨兩個收購的選擇：一是普華永道，一是康柏。收購不同的公司，會將惠普帶到不同的發(fā)展道路上去。但顯然，普華永道的收購整合是一個漫長的過程，那時候業(yè)界對于向服務的轉(zhuǎn)型還沒有清晰的認識。而收購康柏則會有立桿見影的效果，企業(yè)規(guī)模的擴大，在PC行業(yè)地位的提升，這些都更符合職業(yè)經(jīng)理人的短期使命。在評估之后，卡莉選擇了康柏。于2002年3月完成對康柏190億美元的收購。同年6月，IBM以35億美元收購了普華永道的咨詢業(yè)務。
在卡莉決定收購康柏的時候，惠普的兩個創(chuàng)始人家族提出了反對意見，但當時的董事會對卡莉投了贊成票。董事會更要對股東負責，而非創(chuàng)始人。從那時起，創(chuàng)始人形成的惠普之道，似乎就不再是惠普文化必須的繼承。
在老惠普員工的理解中，惠普之道的核心是以人為本。沒有統(tǒng)一的規(guī)范來約束員工，靈活的工作時間，公司主張在內(nèi)部提拔員工，不會裁員，高薪金和高福利。
然而在并購康柏之后，卡莉?qū)萜盏墓芾眢w系也做了大的調(diào)整，將康柏的薪酬體系復制到惠普，提升工資的比重，壓縮福利的比重。在員工看來，福利代表長期，工資代表短期。
也有人認為，在卡莉入主之前，惠普已陷入“危機”，內(nèi)部有80多個業(yè)務部門并立，因為對員工的尊重，導致平等主義和自我治理的文化過分膨脹，過于以工程師文化為導向而忽略了市場。這也是卡莉力主變革的原因。
到赫德時代，對人的管理變得更加簡單直接：完不成任務直接走人。降薪、裁員、降低研發(fā)和行政運營成本，這些使公司可以得到明顯業(yè)績提升的策略，卻讓員工備感凄涼。
在赫德看來，CEO的職責，其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀為公司找到目標，并找到通向那一目標最有效的路徑；其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。其實，無論卡莉、赫德還是符標傍，都是非常出色的職業(yè)經(jīng)理人，他們能夠制定好的戰(zhàn)略，有清晰的目標，并且找到有效的方法去執(zhí)行自己的執(zhí)政理念。這一戰(zhàn)略如果用五年、十年來評判，不是錯誤的選擇。在卡莉定下的戰(zhàn)略、赫德的鐵腕執(zhí)行后，惠普已經(jīng)成為全球最大的IT公司，并且拿到全球PC老大的地位。但這卻使得如今惠普在與 IBM、甲骨文的競爭中，處于被動。[!--empirenews.page--]
李艾科能否重返惠普之道？
根據(jù)惠普公司自己的解釋，惠普之道其實是“一只以價值和行為為基礎、以文化為控制內(nèi)容的箱子”，它的現(xiàn)實內(nèi)容可以歸結(jié)為兩點：一是卓越的經(jīng)營策略；一是以人為本的管理方式。
卡莉、赫德作為職業(yè)經(jīng)理人，改變了惠普之道。李艾科的接任，能否將惠普帶回到原來的軌跡上去？
李艾科被選為惠普的新任CEO，這也是在業(yè)界爭議比較大的一個人物：反對派認為他在SAP正是因為業(yè)績問題才被迫離職，怎么可能把惠普的業(yè)績帶上快速發(fā)展軌道？SAP是一家歐洲公司，李艾科本人也常年不在美國工作，他如何能理解一家美國公司運作方式？支持者認為，李艾科是一個善于規(guī)劃的領袖，從不畏懼接受重大挑戰(zhàn)。而且他有極強獲取客戶的能力，對惠普業(yè)績會有很大的幫助。一個令惠普員工悲觀的消息是，惠普董事會有關CEO人選討論最多的是，選擇產(chǎn)品開發(fā)能力較強的人選，還是選擇銷售能力較強的人選。最終，惠普選擇了銷售能力出色的李艾科，而這將更有利于與甲骨文競爭。員工認為，董事會制定公司未來的方向依據(jù)業(yè)績主導。那么惠普之道還是會越來越遠。
在卡莉和赫德的領導下，惠普成為全球最大的IT公司，但卻沒能使得惠普成為真正的領導廠商。李艾科已經(jīng)意識到這點，他坦承：“惠普已經(jīng)失去了靈魂?！彼先蝿邮指淖兒盏乱晃断鳒p成本的理念，特別增加了研發(fā)方面的預算，強調(diào)加強創(chuàng)新。
在卡莉、赫德時代，惠普的三個部門相互獨立發(fā)展，效率高但整合度低，內(nèi)部管理非?；靵y。李艾科有意打破惠普各產(chǎn)品部門之間的阻隔，因為這種阻隔不利于公司創(chuàng)造更多優(yōu)秀的產(chǎn)品并以更快的速度將其推向市場，惠普將在產(chǎn)品部門中實現(xiàn)更多的技術與理念共享。
2011年3月，李艾科發(fā)布了其為惠普制定的新戰(zhàn)略，將重點發(fā)展定為三大方向：向云計算挺進，一系列面向個人消費者和企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)接入硬件及軟件。
從李艾科上任來的策略來看，他已經(jīng)意識到了惠普的問題所在，但并沒有找到有效的戰(zhàn)略去改變方向。從其發(fā)布的惠普新戰(zhàn)略來看，“顯然還是采取跟隨戰(zhàn)略?！鼻鷷詵|評價道。
軟件和服務背景出身的李艾科，似乎可以彌補惠普的短板。 “但作為職業(yè)經(jīng)理人，李艾科要確保自己任期內(nèi)的業(yè)績增速，確保自己不被干掉?！币晃涣私饣萜盏娜耸糠治龅?，“業(yè)績不容有閃失，公司一面要高速增長，一面還要轉(zhuǎn)型，這幾乎是不可能實現(xiàn)的?！?br /> 資料
惠普之道的核心價值觀： “惠普之道”有五個核心價值觀：相信、尊重個人，尊重員工； 追求最高的成就，追求最好； 做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事； 公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成； 相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。
惠普歷史上主要高管的政策
普萊特：在惠普工作33年，在1992年11月至1999年間擔任惠普的總裁和CEO，將惠普創(chuàng)始人休賴特(William Hewlett)和戴維·帕卡(David Packard)創(chuàng)造的企業(yè)文化賦予人性化。他領導期間的惠普穩(wěn)健發(fā)展，沒有大的失誤，沒有丑聞，沒有大規(guī)模裁員。
卡莉·菲奧莉娜：1999年7月，惠普高薪聘請朗訊女將卡莉任CEO。這是惠普第一次聘任職業(yè)經(jīng)理人。她到惠普之后成為一個閃耀的明星，一改惠普以往領導人“平民”、“低調(diào)”的作風。同時，她也開始了對惠普的改造 ，用“速度”、“變革”、“市場”取代原來的“穩(wěn)健”、“協(xié)作”、“人本”。她在任期間，惠普完成了當時IT業(yè)界最大的一個收購案——收購康柏。她的戰(zhàn)略拯救了惠普在消費領域的影響力，但沒能挽救惠普整體業(yè)績的下滑。最終被董事會放棄。
馬克·赫德：入職惠普之前曾在NCR公司擔任CEO。他延續(xù)卡莉時代的戰(zhàn)略，但他努力的方向是簡化公司、降低成本。他在任期間惠普業(yè)績得以恢復，并且度過經(jīng)濟危機最困難的時期，在此期間，惠普超過戴爾成為全球最大的PC廠商，超過IBM的總規(guī)模，成為全球最大的IT企業(yè)。但馬克·赫德剛一上任，就宣布在未來6個財季里削減1.45萬員工，近員工總數(shù)的10%，在內(nèi)部造成恐慌。