李媛
一百年前，在距離東京100多公里的日立市，小平浪平在一個130平方米的木板房中創(chuàng)建了日立。經(jīng)歷過了創(chuàng)業(yè)初期的大火中重生與第二次戰(zhàn)爭中的挺立不倒，日立一躍成為全球最大電氣公司之一。
然而，20世紀(jì)70年代末全球石油危機給世界帶來了經(jīng)濟蕭條，日立也未能幸免，出現(xiàn)了首度虧損。于是，日立不得不大幅削減員工工資，下達(dá)員工暫且回家待命的消息。也就是在這個階段，剛剛畢業(yè)于電子專業(yè)的22歲大學(xué)生山田健勇于1974年被日立相中，進入日立公司，而這一待就是近30個春秋。
山田健勇說，由于受危機影響，各公司當(dāng)時都沒有訂單，很多歐美公司紛紛裁員。但是日立卻是一方面將新入職工人的上班時間推遲了二十天；另一方面安排一半以上老員工回家休息，但同樣照付90%以上的薪水。日立成功借危機傳達(dá)給員工們一個事實：公司不會拋棄你。于是，在本來就受到日本終身雇傭制以及日本企業(yè)集中決策制度影響下的員工更容易形成一種“絕命”思維，即“我為企業(yè)生而生，為企業(yè)死而死”，而這則可以促使老員工更加努力。在這種“絕命意識”的刺激下，1974年3月比上年同期減少三分之一利潤的歷史就被改寫，6個月之后，日立實現(xiàn)了利潤翻一番。
日本企業(yè)一向以最高決策機構(gòu)和最高執(zhí)行機構(gòu)一體化為特點，而且在實現(xiàn)本土市場擴張時企業(yè)也往往得益于此。
不過，日本某主流媒體報道：“日本企業(yè)近年來積極推進全球化戰(zhàn)略，在美、歐、亞洲紛紛建立分公司，然而受制于集中管理的傳統(tǒng)，日本企業(yè)在其他國家分公司的高管99%由日本委派，還沒有在管理上實現(xiàn)全球化?！?br /> 如果把日立20世紀(jì)70年代以前看做實現(xiàn)本土擴張的頂峰階段，那么在這之后就是日立全球化全面進攻與成熟的階段。在全球化的過程中，如何使得全球員工都產(chǎn)生為日立服務(wù)的“絕命意識”成為日立新的挑戰(zhàn)。
山田健勇正是日立走向全球的見證者之一?！白鳛閾碛薪Ъ夜镜娜樟⒃豢醋雠f式日本管理體制的堅固堡壘。21世紀(jì)初，日立開始引入現(xiàn)代公司制度，對下屬事業(yè)部門實行公司化運營，下放權(quán)力；對表現(xiàn)優(yōu)異的部門領(lǐng)導(dǎo)給予適當(dāng)?shù)耐顿Y權(quán)?！鄙教锝∮聦Α吨袊?jīng)營報》記者說。
在開拓海外市場時，“人”是現(xiàn)代公司經(jīng)營資源中最為重要的因素。山田健勇告訴記者，日立的人才培養(yǎng)隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而成熟，在全球技術(shù)或者生產(chǎn)技能員工的培訓(xùn)方面，日立增設(shè)了軟件等信息方面的課程。但是日立絕不會一成不變，它一改日本企業(yè)“集中決策”的風(fēng)格，努力研究全球各地員工的特點，以防止對海外子公司過嚴(yán)的控制導(dǎo)致信息反饋遲緩的現(xiàn)象。
以中國市場為例，“由于中國的知識產(chǎn)權(quán)問題備受關(guān)注，日立增設(shè)了知識產(chǎn)權(quán)方面的課程。另外，日立公司已經(jīng)注意到要重視對當(dāng)代富有個性、價值觀念多元化的中國員工們進行培養(yǎng)”。
針對近期在日本企業(yè)的中國工廠發(fā)生的員工罷工事件，“日立已經(jīng)迅速召集了中國上百家公司負(fù)責(zé)人共同研究中國勞動力狀況，達(dá)成一致的是首先滿足勞動者的需要，加薪是一種方式。其次從自身出發(fā)改變日立的管理方式，尤其是鼓勵提拔中國當(dāng)?shù)馗吖??！鄙教锝∮抡f，“我們要把本土制造的思維保持下去，隨時了解人的想法，根據(jù)實際情況做戰(zhàn)略的調(diào)整?！?