『導讀』沒有大規(guī)模并購，沒有爆炸性新業(yè)務，這位中國商界的符號式人物正在推動另一場“砸冰箱”式的組織靈魂再造革命，破解傳統(tǒng)制造企業(yè)如何擺脫千億之困的世界級難題。


封面攝影 鐘士為
當20多年前，張瑞敏開始擔任青島冰箱總廠廠長時，他開始實驗一種新的管理方式：自主管理班組，以調(diào)動工人的積極性，鼓勵創(chuàng)新?！耙驗樽钤绲臅r候我就是工人，后來當了班組長、車間主任、副廠長，一級級上來后我覺得上面的人太‘可惡’了，很多員工很好的想法都被他們壓制住了?！睆埲鹈艋貞浾f。
這種發(fā)自本能的改善愿望貫穿了張瑞敏其后的管理生涯，這位篤信彼得·德魯克思想的中國商界公認的卓越管理者一直孜孜不倦地做著一件事：對人的研究?！捌髽I(yè)說到底是人，管理說到底是借力?！?月23日，在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，張瑞敏說。
現(xiàn)在，他正在海爾推動著一場類似當年“砸冰箱”一樣的觸及整個組織靈魂的再造革命，其核心是，打造“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，催生出無數(shù)個大大小小的自主經(jīng)營體(你很容易聯(lián)想起當年的自主管理班組)，讓整個組織結(jié)構由“正三角形”變?yōu)椤暗谷切巍保?讓消費者成為發(fā)號施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個組織結(jié)構和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。
張瑞敏面對的管理困境是所有中外企業(yè)家都熟悉的：如何消除內(nèi)部博弈，如何克服組織體系的惰性，如何動員整個公司真正以消費者需求為核心。去年4月，張瑞敏在與IBM前CEO郭士納(Louis Gerstner)交流時，張剛剛在紙上畫下一個倒三角形，后者馬上眼前一亮，立刻明白了張的意思。郭士納說，這樣的組織結(jié)構改變是他在IBM時一直想做但沒有來得及做的事情之一。
變革的動因不難理解。互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的個性化需求的大爆發(fā)，對海爾這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)產(chǎn)生的挑戰(zhàn)是巨大的，這要求企業(yè)要盡可能做到實時管理(Real-time management)，零庫存下的即需即供，快速響應和滿足消費者的個性化需求。
轉(zhuǎn)型的緊迫感也為以下事實所纏繞。海爾在2004年成為中國第一個加入千億營收俱樂部的家電制造商后，一直在尋找更具生命力的內(nèi)生性價值增長方式。對其它千億規(guī)模企業(yè)尤其是門檻之外的企業(yè)而言，依靠大舉并購或是進入爆炸性新業(yè)務賺快錢的確是快速擴大規(guī)模的捷徑，但這仍難以破解傳統(tǒng)制造企業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的世界級難題。從某種程度上說，這的確需要一場類似三星在1990年中期發(fā)起的“新經(jīng)營運動”那樣的全面變革。
不過，在規(guī)模溫和增長的背后，張瑞敏看到了海爾最可貴的變化：利潤率上升。自2006年以來，海爾集團利潤的年平均增幅超過20%。去年海爾全球銷售額實現(xiàn)1243億元，同比增長雖然只有4.5%，但利潤增長卻達到了55%。歐睿國際發(fā)布報告稱，海爾牌冰箱不僅在全球單品牌冰箱中繼續(xù)蟬聯(lián)第一，而且在制造商排名中也首次超過了惠爾浦、伊萊克斯等老牌對手；同時，洗衣機產(chǎn)品也第一次拿到全球市場的冠軍。
值得注意的是，當許多企業(yè)在金融危機后紛紛以重建庫存的方式實現(xiàn)增長時，海爾卻是在“砸掉倉庫”、消除庫存的基礎上獲得了更多利潤?！皫齑嫠w現(xiàn)的就是你以制造為中心，”張瑞敏說，市場一旦出現(xiàn)問題，在渠道里賣不動了，就產(chǎn)生應收賬款，“制造業(yè)企業(yè)的兩大殺手就是這么來的”。
張希望自己已經(jīng)找到了對付這兩大制造業(yè)殺手的方法：讓海爾徹底實現(xiàn)從賣產(chǎn)品到賣服務的轉(zhuǎn)型，從以制造為中心轉(zhuǎn)變到以消費者需求為中心。聽起來并不新鮮？但你或許不免會好奇：海爾是如何做的，以及張瑞敏到底改變了什么。
“我從來沒有看到一個大規(guī)模的公司涉足這種模式：海爾的自主經(jīng)營體是要在整個公司內(nèi)部創(chuàng)造國際化員工的企業(yè)家精神。”長期觀察海爾管理變革的沃頓商學院教授馬歇爾·邁爾(Marshall Meyer)評價說。

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