宏碁前任CEO蘭奇在離職后曾向多家媒體抱怨過宏碁在移動(dòng)終端領(lǐng)域動(dòng)作過于緩慢，據(jù)悉，208年宏碁就已60億臺(tái)幣并購(gòu)了倚天手機(jī)，卻數(shù)年時(shí)間過去，曾經(jīng)略有聲勢(shì)的倚天手機(jī)早已不見，宏碁手機(jī)仍還處于試水階段。一位宏碁內(nèi)部人士透露，在押寶上網(wǎng)本初嘗甜頭卻最終失利后，宏碁內(nèi)部對(duì)手機(jī)和平板等新業(yè)務(wù)的發(fā)展意見一直不統(tǒng)一，在智能手機(jī)市場(chǎng)上長(zhǎng)期未見起色。

臺(tái)灣今周刊雜志在撰文探討宏碁及HTC衰落內(nèi)因時(shí)曾提到，因?yàn)榕_(tái)灣本土市場(chǎng)太小，所以宏碁選擇歐洲市場(chǎng)作為自己的homemarket，但是在1月30日的聯(lián)想財(cái)報(bào)溝通會(huì)上，一個(gè)讓業(yè)界震驚的消息傳出，在昔日宏碁CEO蘭奇的帶領(lǐng)下，聯(lián)想在歐洲市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額已經(jīng)超越了宏碁，宏碁的homemarket已被攻破。而在全球市場(chǎng)上，宏碁也已經(jīng)連續(xù)多個(gè)季度市場(chǎng)份額環(huán)比同比持續(xù)降低，且并無好轉(zhuǎn)跡象。

微笑曲線：真實(shí)的謊言

微笑曲線(SmilingCurve)是宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮在1992年為了“再造宏碁”提出的理論，即在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)上中下游，愈接近曲線上揚(yáng)的兩端，即左側(cè)的零組件、核心技術(shù)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的延展，以及右端的品牌行銷與服務(wù)等，所能夠創(chuàng)造出來的附加價(jià)值也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝制造等附加價(jià)值最低的領(lǐng)域。

20年來，微笑曲線理論伴隨著宏碁的發(fā)展備受業(yè)界認(rèn)可，甚至成為了諸多臺(tái)灣和大陸企業(yè)的發(fā)展哲學(xué)。2012年8月，施振榮在其新書《微笑，走出自己的路》中對(duì)“微笑曲線”做出最新詮釋，這一理論不僅是IT業(yè)贏得未來的關(guān)鍵，從服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療業(yè)乃至文創(chuàng)業(yè)、從個(gè)人職涯規(guī)畫到人生經(jīng)營(yíng)都可運(yùn)用。

在施振榮將微笑曲線理論拔高的同時(shí)，宏碁正經(jīng)歷著創(chuàng)辦以來最艱難的時(shí)期。宏碁仍舊是那個(gè)員工總數(shù)保持4位數(shù)，集中精力在產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)和營(yíng)銷兩端的“微笑”企業(yè)，但諷刺的是，從市場(chǎng)份額和財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上看，宏碁不僅僅在市場(chǎng)營(yíng)銷上并未超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至連利潤(rùn)率都遠(yuǎn)低于同業(yè)。               

早在2004年日本索尼中村研究所的所長(zhǎng)中村末廣就曾提出了與微笑曲線完全相反的“武藏曲線”。據(jù)英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志報(bào)道，盡管純粹的代工企業(yè)富士康利潤(rùn)率已經(jīng)從6%下降到2%，但這一數(shù)字扔遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于宏碁0.4%的利潤(rùn)率。即使是從宏碁分拆出去的專門從事代工的緯創(chuàng)，利潤(rùn)率亦高于宏碁。

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實(shí)際上，兩種理論都可以找到對(duì)應(yīng)的無數(shù)案例，蘋果專注于研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷，三星憑借全產(chǎn)業(yè)鏈亦實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)和高利潤(rùn)率。這兩家成功企業(yè)證明，微笑曲線不僅難以適用于更多行業(yè)，甚至連消費(fèi)電子這一宏碁核心業(yè)務(wù)的難以概況，微笑曲線或武藏曲線都是“真實(shí)的謊言”，與機(jī)場(chǎng)書店中兜售的成功學(xué)教程一樣并無二致。

臺(tái)企困境：國(guó)際化市場(chǎng)受制臺(tái)灣化管理

作為臺(tái)灣科技業(yè)最知名的兩大品牌，宏碁與HTC都遇到業(yè)績(jī)滑落、品牌知名度大跌的危機(jī)，美國(guó)《商業(yè)周刊》稱，這反映了“中國(guó)臺(tái)灣品牌的大問題”。臺(tái)灣今周刊雜志此前在撰文探討宏碁及HTC衰落內(nèi)因時(shí)總結(jié)的原因?yàn)椋浩放浦艺\(chéng)度不高；面對(duì)產(chǎn)業(yè)調(diào)整動(dòng)作緩慢；不重視危機(jī)公關(guān)；輕忽競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

包括宏碁、華碩、威盛、明基在內(nèi)的數(shù)名臺(tái)灣科技內(nèi)部人士及合作方向騰訊科技表示，臺(tái)灣媒體對(duì)這一問題的反思比較準(zhǔn)確，除了這些問題外，臺(tái)灣企業(yè)高層往往無法準(zhǔn)確掌握關(guān)于自身企業(yè)在臺(tái)灣市場(chǎng)之外的真實(shí)情況，大部分臺(tái)灣企業(yè)高層往往對(duì)于自身企業(yè)的品牌影響力過于樂觀，包括宏碁、HTC都曾試圖憑空將自身塑造為高端品牌，明基也曾自認(rèn)為自己在大陸仍是知名品牌。

造成類似問題的主要原因是，盡管臺(tái)灣企業(yè)貌似早已走上了國(guó)際化之路，但是本質(zhì)上仍都無法放棄臺(tái)灣化的管理方式，以PC企業(yè)為例，宏碁及華碩的各大區(qū)高管往往都是臺(tái)灣人，而惠普、戴爾和聯(lián)想大多是本地化團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。同時(shí)在內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)上，臺(tái)企亦很難做到一視同仁。

在這種管理模式下，臺(tái)灣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力往往要打折扣，無法在臺(tái)灣以外市場(chǎng)獲得當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的真正配合。即使是一度占優(yōu)的市場(chǎng)，一般也難以凝聚為戰(zhàn)斗力，宏碁在歐洲市場(chǎng)被1年前還前五不入的聯(lián)想超過就是例子。“臺(tái)干”群體相似的文化背景，教育背景與工作經(jīng)歷，往往使其擁有類似的觀點(diǎn)和判斷力，臺(tái)灣企業(yè)亦在思考新市場(chǎng)新業(yè)務(wù)時(shí)往往缺乏更多角度的觀點(diǎn)和意見。

多名內(nèi)部人士向騰訊科技表示，臺(tái)灣企業(yè)在供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品研發(fā)方面仍有很強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，但管理問題不解決,在行業(yè)高速發(fā)展時(shí)或許不會(huì)有太大問題，但一旦行業(yè)發(fā)生重大變革或技術(shù)升級(jí)時(shí)，很難及時(shí)跟進(jìn)轉(zhuǎn)型，這或許就是宏碁和HTC近年來業(yè)績(jī)滑落、品牌知名度大跌的真正原因。

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作者：tee