三星在韓國乃至世界的強(qiáng)大影響力，讓人無法忽視。神話的背后，是一股子?xùn)|方式的狠勁和韌性，而這可能是真正有啟示性的部分。

三星一向?qū)T工灌輸?shù)睦砟罹褪牵?ldquo;一定要超越蘋果”，以及：“不當(dāng)?shù)谝痪腿ニ?rdquo;

喬布斯過世后，三星的領(lǐng)導(dǎo)人公開致哀，稱他是偉大的企業(yè)家，永遠(yuǎn)不應(yīng)忘記他的創(chuàng)新和貢獻(xiàn)。與此同時，三星對于搶占最高領(lǐng)地，比任何時候都要顯得急迫。

事實(shí)上，三星一向?qū)T工灌輸?shù)睦砟罹褪牵?ldquo;一定要超越蘋果”，以及更加熱血的、典型的韓式話語：“不當(dāng)?shù)谝痪腿ニ?rdquo;。生物學(xué)里有“阿爾法雄性”這一術(shù)語，用來指稱狼群中的領(lǐng)袖，這一類型的物種，天然有一種要成為領(lǐng)導(dǎo)者、占絕對優(yōu)勢的基因。三星就是企業(yè)界的阿爾法。

最初成立時，三星的主要業(yè)務(wù)是向國外販賣韓國的農(nóng)特產(chǎn)品，它一步步開疆?dāng)U土，到現(xiàn)在，除了人們熟知的電子產(chǎn)業(yè)，還將產(chǎn)業(yè)鏈延伸至石化、造船、航空、通訊、金融和服務(wù)業(yè)等行業(yè)。在韓國，三星就是一個擁有特殊地位的王國。對于韓國人來說，三星就像個神話。他們說：假如三星生產(chǎn)內(nèi)褲，恐怕放出來的屁也會是香的。

2010年12月，三星會長李健熙擁有的財富價值超過了9萬億韓元(約合540億元人民幣)。一位路透社記者形容他說：只要他咳嗽，韓國就會感冒。有人把他稱為韓國的“經(jīng)濟(jì)總統(tǒng)”，他的理想是要把韓國建成類似瑞典、芬蘭的“強(qiáng)小國”，美國《新聞周刊》則說他是韓國的“幕后帝王”。

三星在韓國乃至世界的強(qiáng)大影響力，讓人無法忽視。神話的背后，是一股子?xùn)|方式的狠勁和韌性，而這可能是真正有啟示性的部分。

不當(dāng)?shù)谝痪腿ニ?/strong>

不同于更西式的企業(yè)模式，三星的狠勁頗有點(diǎn)東方味。首先，它對于學(xué)習(xí)有種毫無顧忌的瘋狂的熱情。此外，不同于蘋果，三星并沒有類似于喬布斯那樣的天才型領(lǐng)袖，它更多靠的是集體智慧和大量人員的勤奮苦干。而在管理文化方面，三星具有典型的東亞家族式管理，因此高度集權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者有一種帝王式作風(fēng)，可以讓企業(yè)內(nèi)部像軍隊般強(qiáng)有力地運(yùn)轉(zhuǎn)。這一切，也許可以說明三星何以建立起自己的神話。

三星道之學(xué)得好，就可以當(dāng)?shù)谝?/strong>

20世紀(jì)70年代，三星面臨倒閉，他們的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)剛開始，卻因?yàn)榛A(chǔ)和質(zhì)量問題，幾乎無以為繼。當(dāng)時的三星會長李秉哲聘請日本半導(dǎo)體工程師向三星工程師傳授技術(shù)。那時，在周六早上從日本起飛至韓國，以及周日晚上飛回日本的飛機(jī)上坐滿了披星戴月趕路的工程師，他們很有默契地，從不詢問彼此周末干了些什么。

作為一個超強(qiáng)的學(xué)習(xí)型企業(yè)，三星沒有任何顧忌，它的學(xué)習(xí)意識和能力堪比日本。早期，它就是通過大量的模仿和學(xué)習(xí)，生產(chǎn)一系列“我也是”產(chǎn)品，而一步步成長。它曾經(jīng)模仿過的產(chǎn)品包括：索尼的消費(fèi)電子產(chǎn)品、英特爾的半導(dǎo)體產(chǎn)品、諾基亞的手機(jī)產(chǎn)品等等。

在進(jìn)入市場的初期，三星電子從當(dāng)時遇到資金問題的美國藍(lán)光公司買了63k DRAM技術(shù)，參透這項技術(shù)之后，三星開始開發(fā)256k的DRAM存儲器。為了取得突破，三星高薪雇用研究人員，當(dāng)時，他們的工資比總裁還要高4到5倍。這些人多是韓國人，在美國接受教育，在美國半導(dǎo)體公司供過職。同時，三星在美國成立分公司，建立研究中心，配備相同的生產(chǎn)設(shè)備，讓這些高薪人員培訓(xùn)具有潛力的韓國工程師。培訓(xùn)完成后，再讓這些工程師回到韓國本部，夜以繼日地工作，很快，他們就在產(chǎn)品開發(fā)上超過了美國同行。

除了技術(shù)，三星也在運(yùn)營模式方面到處學(xué)習(xí)。三星曾一度以日本式的企業(yè)組織Keiretsus(是一個將廠商、銀行、供應(yīng)商和政府連接在一起的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)濟(jì)鏈延伸很廣)為榜樣，當(dāng)它的問題凸顯之后，三星就轉(zhuǎn)為向通用學(xué)習(xí)。通用的口號是，如果在國際市場上不是數(shù)一數(shù)二的排名，就把這項業(yè)務(wù)賣掉。三星因此也學(xué)會積極推進(jìn)重組。

這種貼身模仿能節(jié)省時間和資源，換取更高的效率。三星電子因此形成了投資的一個原則：選擇那些在現(xiàn)有資源狀況下，能獲得最大回報的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，并且果斷地從其它公司或國家引進(jìn)技術(shù)。比如，索尼、飛利浦、諾基亞曾經(jīng)聯(lián)合推出了一種無線技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)“近距離通信”(NFC：Near Field Communication)，利用這種技術(shù)，任意兩個設(shè)備靠近而不需要線纜接插，就可以相互通信。以自己在技術(shù)、市場和資金方面雄厚基礎(chǔ)，三星如果能夠另起爐灶建立一套自己的標(biāo)準(zhǔn)，就可以實(shí)現(xiàn)價值獨(dú)享--這很有誘惑力。但三星沒有這樣做，它與同自己存在競爭關(guān)系的飛利浦公司展開了合作，三星將推出基于飛利浦NFC芯片的移動產(chǎn)品。這樣做的好處在于可以節(jié)省時間和精力，并降低自行研發(fā)的風(fēng)險，此外多家公司一起推動使成功的可能性更大，而三星完全可以憑借自己的商業(yè)化能力在未來的這塊餅中分得最大的一塊。

又比如，在索尼、諾基亞都在爭奪所謂的“殺手級應(yīng)用技術(shù)”(指可廣泛適用各種產(chǎn)品的技術(shù))時，三星卻通過提高技術(shù)商用化的速度和合適度而得到了最大的實(shí)惠。它等待其他公司開發(fā)出優(yōu)勝技術(shù)，然后加以改進(jìn)，并搶先推出品種豐富的制成品。因此，盡管三星并不是“閃存”(一種用于MP3、數(shù)碼相機(jī)的存儲器)的發(fā)明者和CDMA手機(jī)標(biāo)準(zhǔn)的提出者，卻成為了這兩個領(lǐng)域最大的贏家。

同時，三星嚴(yán)格遵行“摩爾定律”(該定律指出整合速度應(yīng)為每18個月翻倍一次)，還延伸出自己的“Hwang定律”，(以當(dāng)時的三星半導(dǎo)體業(yè)務(wù)總監(jiān)黃昌奎的姓命名)，規(guī)定整合程度要一年翻倍一次。

但與此同時，這種重視速度的做法，加上內(nèi)部激烈的競爭，也讓員工趨于保守。因?yàn)楹ε率?，工程師和?jīng)理會集中在快速匯報和低風(fēng)險的項目上，更糟的是，三星電子沒有積累開發(fā)新產(chǎn)品的技術(shù)專家。

實(shí)際上，三星直到最近15年，才開始開發(fā)自主技術(shù)。畢竟，學(xué)習(xí)和模仿有限度，尤其在成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后，就必須通過技術(shù)創(chuàng)新和制定公司創(chuàng)新策略來帶領(lǐng)市場，這需要真正有創(chuàng)意的制度和員工。

1996年，時任三星會長的李健熙宣布，在新世紀(jì)，公司競爭力的關(guān)鍵是設(shè)計，因此全公司上下都在推動這種競爭。集團(tuán)成立了“三星創(chuàng)新設(shè)計實(shí)驗(yàn)室”，聘請六位國外專家，給來自各個分公司的設(shè)計師開授設(shè)計課程。還成立了三星技術(shù)高級學(xué)院，開發(fā)需要長期研究的基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)和先鋒產(chǎn)品，學(xué)院下設(shè)幾個研究所。2004年三星電子設(shè)立了首席技術(shù)官一職。

2006年，三星建起了新的數(shù)字研究中心的大樓，容納全公司5000名調(diào)研人員。從這一年起，李健熙開始把創(chuàng)意作為管理的主要信條。聘用了大批海外創(chuàng)新人員，六個設(shè)計中有五個設(shè)在海外，這解決了本土設(shè)計師有限的問題。過去，都是工程師告訴設(shè)計師們設(shè)計出某個產(chǎn)品，現(xiàn)在則是設(shè)計師告訴工程師他們需要什么功能。

這場新管理運(yùn)動非常關(guān)鍵，最終讓三星電子從一個生產(chǎn)廉價、大眾化產(chǎn)品的二流公司終于成為了在革新領(lǐng)域全球知名的企業(yè)。從1986-2006年，三星的專利件數(shù)從零開始，逐漸超越了它的模仿對象--索尼。三星包括移動電話、DVD和超薄液晶顯示器在內(nèi)的產(chǎn)品獲得了2003年美國行業(yè)設(shè)計學(xué)會頒發(fā)的卓越行業(yè)設(shè)計獎。2004年，三星五次贏得了IDEA工業(yè)產(chǎn)品杰出設(shè)計獎，成為第一家得獎數(shù)量超過美國和歐洲公司的亞洲公司。“三星設(shè)計”也給公司帶來了豐厚的回報：2004年度三星的利潤預(yù)計將超過100億美元，比前一年的52億美元高出一倍。

三星道之更快速度，更強(qiáng)執(zhí)行力

2004年9月，日本一家大眾貿(mào)易公司派出研究所的高級官員到三星電子參觀，官員表示此行“不是來參觀三星的技術(shù)的”，但“想知道為什么三星在整體技術(shù)水平還低于日本公司時，整體產(chǎn)出卻超出我們”。英特爾公司副總裁馬洛尼則說：當(dāng)三星想做什么事情的時候，決定會自上到下貫徹下來，每個人都全力以赴地執(zhí)行。

應(yīng)該不難看出來，三星具備是韓國許多公司的普遍風(fēng)格：其企業(yè)文化是服從，一旦領(lǐng)導(dǎo)昨了決定，就會竭盡全力完成目標(biāo)。相傳三星內(nèi)部有三個格言：我們輸不起，只能贏;我們必須全力以赴完成工作;我們必須徹底完成任務(wù)。

因此，三星形成了比其他企業(yè)更強(qiáng)的執(zhí)行力和解決問題的現(xiàn)場能力。一次，工人們準(zhǔn)備移動容易損壞的半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備時，發(fā)現(xiàn)通往工廠的道路需要修平，否則設(shè)備會首影響遭到破壞，于是他們立即用了幾小時鋪平道路，并用風(fēng)扇把道路吹干。盡管這些本不在他們的工作職責(zé)范疇之內(nèi)。

某種程度上，三星就像奧運(yùn)選手，信奉的是，快，更快。為了達(dá)到這個目標(biāo)，三星頗下了許多“笨功夫”，用更高的強(qiáng)度、更大的投資、更強(qiáng)的執(zhí)行力，來換取更好的效果。事實(shí)證明，這的確能奏效。三星的這種模式被總結(jié)為“快速和大力投資”。

舉例來說，如果消費(fèi)電子產(chǎn)品公司通常一年推出一種產(chǎn)品，那么三星會決定它要推出兩種。存儲業(yè)務(wù)是“和時間賽跑”的項目，因?yàn)橐患夜颈桓偁帉κ肿飞现?，享受高價格帶來的利潤只有很短的時間。三星電子在生產(chǎn)DRAM存儲器時，第一臺生產(chǎn)設(shè)備只用了六個月就完成，而通常需要的時間是2-3年。三星采取的做法是：計劃、設(shè)計和施工同時進(jìn)行。三星的經(jīng)理和工程師在施工期間，一直住在施工現(xiàn)場，一周只回家一次換洗衣服。這次的提前完工讓韓國和日本競爭對手的差距縮短了至少兩年，而在三星剛開始啟動開發(fā)DRAM存儲器時，已經(jīng)落后了五年。

在手機(jī)的競技場上，諾基亞和摩托羅拉一年才推出4-5個新平臺，設(shè)計周期長達(dá)12-18個月，而三星的設(shè)計工程師能在3-6個月內(nèi)完成一款新產(chǎn)品的設(shè)計，一個季度開發(fā)8-10個新平臺。三星的策略之一是，提供指導(dǎo)原則用于確定新產(chǎn)品的各項參數(shù)，然后讓很多開發(fā)團(tuán)隊在此基礎(chǔ)上競爭設(shè)計各種款式可，這種團(tuán)隊之間的競爭加速了新產(chǎn)品的開發(fā)。

速度和執(zhí)行力不光是人力的因素，另一大因素在于三星實(shí)現(xiàn)了高度的縱向整合。三星將極具優(yōu)勢的零部件用在自己的終端產(chǎn)品之上，提高產(chǎn)品的競爭力。比如，三星電子半導(dǎo)體業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)的DRAM存儲器、閃存、移動電話芯片和專用途集成電路直接進(jìn)入該公司大型家用電器、電腦、數(shù)字家用電器、通信以及居家用品業(yè)務(wù)部門。這樣做的好處是：降低了采購成本，提高了設(shè)計、開發(fā)和生產(chǎn)的速度。

除此之外，三星還使用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)完成快速送貨并保持低庫存。因此，三星電子可以做到：在收到國外用戶訂單后的2-4周內(nèi)完成產(chǎn)品發(fā)貨。這樣的快速交貨時間只有在各類原材料得到充分保證的情況下才能實(shí)現(xiàn)。

為了保障這種超強(qiáng)的執(zhí)行力，三星內(nèi)部有一種“戰(zhàn)略產(chǎn)品體系”，這種體系由緊張的時間表構(gòu)成。比如，3-4月，員工討論各種建議，確定產(chǎn)品概念，5-6月，各個業(yè)務(wù)單元總監(jiān)為首席執(zhí)行官演示這些概念，從中選出三款作為隨后一年的主打產(chǎn)品，上市后所有市場活動費(fèi)用由總部承擔(dān)。

“波爾多”液晶電視是這種執(zhí)行力的產(chǎn)物，這款產(chǎn)品讓三星電子在2006年登上全球液晶電視行業(yè)第一的寶座。它的成功來自于大量設(shè)計上的人性化細(xì)節(jié)：刪掉消費(fèi)者不會使用到的功能，提升了畫面質(zhì)量，考慮到大尺寸電視會成為家居擺設(shè)的一部分，設(shè)計人員設(shè)計了美觀的玻璃酒杯的外觀造型，出于美學(xué)的考慮，機(jī)器的后部處理和前面保持了一致。它讓一個傳統(tǒng)的產(chǎn)品變得讓人遐想。

這無疑是一次成功，但背后是有人一天24小時在公司工作，一周七天不休，一天干上18-20小時是常事。為了完成這一產(chǎn)品，三星在三個月內(nèi)通過“價值創(chuàng)造項目工作室”就完成了產(chǎn)品計劃、市場調(diào)研、設(shè)計、市場促銷和銷售的全過程。“價值創(chuàng)造項目工作室”為項目組成員提供住宿，20多個項目工作室、會議室和桑拿，這意味著入住者很長一段時間不能回家。有多少人能在持續(xù)不斷的重壓下依然保持創(chuàng)新能力?有些人還是對三星的這一企業(yè)文化發(fā)出了質(zhì)疑。

三星道之上帝一般的領(lǐng)導(dǎo)者

李健熙有一個著名的信條：除了妻子和孩子，一切都要換。這一點(diǎn)體現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是把重點(diǎn)從數(shù)量轉(zhuǎn)移到了質(zhì)量。很極端的一個例子是，1995年，在接到功能失靈報告之后，三星電子找回了150000部移動電話，當(dāng)著工人的面用錘子砸碎后焚燒。

在三星，最高領(lǐng)導(dǎo)人就相當(dāng)于一個帝王，會長擁有至高無上的權(quán)力。在他的威嚴(yán)之下，可以培養(yǎng)成善于服從的員工。三星前任會長李健熙的管理有時候被說成是“帝王管理”或者“專政”。索尼的一個高管開玩笑道：李健熙的命令，就像來自上帝的聲音，所有人都會聽，沒有人說不。

此外，三星內(nèi)部非常講究等級，雖然創(chuàng)造性的發(fā)揮需要平等的氛圍，但這種集體主義的文化實(shí)際上有助于效率的提高，也正是依靠這種文化，三星才有驚人的執(zhí)行力。體現(xiàn)在研發(fā)方面，就是高度的奉獻(xiàn)精神和良好的合作態(tài)度。這種方式的好處是公司制訂決策快速大膽。在時間是制勝關(guān)鍵的電子產(chǎn)業(yè)(尤其是三星早年主打的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè))，這種高效率是一種優(yōu)勢。

三星對于培養(yǎng)員工對企業(yè)的高度忠誠很有一套，結(jié)果是，三星人就像螞蟻一樣爭相為自己的王國犧牲。有人打了一個極端的比方：當(dāng)公平貿(mào)易委員會要調(diào)查內(nèi)部違法交易時，盡管知道自己會收到處罰，還是會有員工格式化自己的個人電腦硬盤，銷毀證據(jù)。

同時，公司內(nèi)部總會有一種緊張氣氛。三星電子有自己的內(nèi)部審查團(tuán)隊，它有隨時開除員工的權(quán)利，就連管理者也會對財務(wù)核算、審查和集團(tuán)秘書處的人力資源部門懼怕幾分，這種懼怕保證了公司內(nèi)部的忠誠和統(tǒng)一。

一些國外觀察家把三星這種管理風(fēng)格成為“恐懼管理”。因此，事情的另一面是：盡管三星是韓國最好的公司，仍有超過10%的三星電子的員工在第一年辭掉工作，超過30%的人會在三年內(nèi)辭職。這很大程度上因?yàn)槿莾?nèi)部的壓力讓人難以承受。三星的董事長可以隨意提升、降職、雇傭和解雇，就連尹鐘龍(三星電子前任CEO)也不知道何時會被換掉，職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力非常弱小。

三星鼓勵內(nèi)部的競爭，幾乎達(dá)到殘酷的地步。曾經(jīng)有一段時間，LCD部門的總監(jiān)李尚尹宣布要開發(fā)世界上最大的液晶顯示電視，第二天，移動電信部門的總監(jiān)李基泰宣布要開發(fā)一款300萬像素的數(shù)字相機(jī)電話，隨后，半導(dǎo)體部門的總監(jiān)黃昌奎舉行新聞發(fā)布會，宣布開發(fā)全球第一寬容量為8G的閃存。

三星鼓勵這宗激烈的內(nèi)部競爭。有一個故事：在一次高爾夫出游結(jié)束后的晚宴上，時任三星電子CEO的尹鐘龍把一個價格昂貴的驅(qū)動作為獎品，比賽喝一種加了威士忌的啤酒。當(dāng)喝到10杯時，所有人都覺得這已經(jīng)是最高的了，沒想到，數(shù)字媒體業(yè)務(wù)單元讓所有人大跌眼鏡，喝下了15杯。他的團(tuán)隊只有一個簡單的信念：不能輸。管理者希望灌輸一種思想：要么你輸要么我贏，沒有別的選擇。

三星內(nèi)部聚會，員工之間還流行喝一種“忠心酒”，下級為了表示對上級忠心，把襪子等東西扔進(jìn)酒缸中，當(dāng)著上司的面把酒喝下去。他們的邏輯是：既然能夠做到這一步，相互之間什么還不能說呢?什么事不能合作進(jìn)行呢?

這種模式固然有成效，但它也過于依賴一個“英明的皇帝”的持續(xù)的英明。這很有風(fēng)險。三星進(jìn)軍汽車工業(yè)就是一例。這項大投資風(fēng)險巨大。李健熙回憶說：“我輾轉(zhuǎn)反側(cè)，日思夜想是否要進(jìn)入汽車工業(yè)。許多人反對，說在半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)狀況不錯的情況下，沒有理由開始一項復(fù)雜的生意??如果只考慮三星和我自己，沒有理由如此痛苦，但是考慮到以出口為支柱的經(jīng)濟(jì)狀況，和韓國汽車工業(yè)的發(fā)展水平，我想必須有人進(jìn)入這個行業(yè)并全面提升其水平??”盡管很多人意識到此時汽車行業(yè)危機(jī)重重，但沒有人敢反對。最后，汽車業(yè)務(wù)給集團(tuán)帶來了巨大損失，三星1993年開始汽車業(yè)務(wù)，1999年就賣給了雷諾。

至于將來，三星會有怎樣的變革，能否持續(xù)自己的王國地位，大部分人還是像三星人自己那樣充滿信心。