如果你是醫(yī)院的CIO，是否遇到過這樣的困惑：CEO做決策時會將數(shù)據(jù)分析人員的意見拒之門外，即使接受意見也只是要求數(shù)據(jù)能支持決策以增加說服力，數(shù)據(jù)分析人員既沒有機會參與正式的決策會議發(fā)表意見，也沒有很多象飯局、娛樂等非正式的機會建言。作為承擔數(shù)據(jù)分析工作的醫(yī)院CIO，你是否有這種野心，引起醫(yī)院院長重視并參與到醫(yī)院決策層中呢?如果有，你可以學(xué)習(xí)下面的方法：

對癥下藥，明白決策層需要什么

醫(yī)院CIO要想進入決策層，首先要明白醫(yī)院需要什么，院長決策需要什么，知道自己的信息系統(tǒng)能提供什么。從數(shù)據(jù)分析到參與決策有三個過程：一是支持、二是提升、三是啟動。

如何支持？

比如醫(yī)院要開設(shè)手外科，這時候要數(shù)據(jù)分析人員提供一些近幾年每年有多少手外病種住院病人、平均每個病人住了多少天、收入多少這樣的一些數(shù)據(jù)以幫助決策部門決定是否開設(shè)手外科、開多少張床。這類工作就是支持。

做支持，功勞不大、風險小，數(shù)據(jù)分析人員可以從支持開始，積累經(jīng)驗。

如何提升？

比如醫(yī)院決定要控制藥品比例，那怎么控制藥品比例?數(shù)據(jù)分析人員可以拿出相應(yīng)的方案并在以后實施時提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，這樣的工作就是提升。

提升的原創(chuàng)者不是數(shù)據(jù)分析人員，但數(shù)據(jù)分析人員通過提供控藥方案、在實施時提供數(shù)據(jù)使決策變成了現(xiàn)實。提升有一定難度，但是對部門和一些單一型項目有著立竿見影的效果。數(shù)據(jù)分析人員可以從做單個項目的提升，逐步提高業(yè)務(wù)部門對于數(shù)據(jù)分析的重視和信賴。

如何啟動？

比如數(shù)據(jù)分析人員通過數(shù)據(jù)分析提出把中成藥放在西藥房而不是中藥房可以減少醫(yī)生開處方、病人取藥、收費人員收費的時間，醫(yī)院采納了這一建議這就是啟動。

因為這項工作的原創(chuàng)者是數(shù)據(jù)分析人員。數(shù)據(jù)分析人員在研究數(shù)據(jù)的過程中能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)上存在的問題，并能提出解決問題的方案，而不是被動等待業(yè)務(wù)部門提需求。這種主動而有效的做法，肯定能提升數(shù)據(jù)分析人員在決策層心目中的重要性。

頭一炮一定要響！

當默默無聞的做了一段時間的支持和提升之后，數(shù)據(jù)分析人員就應(yīng)該從一些影響力大的項目入手，一鳴驚人，引起決策層的高度重視。

舉個例子，一位醫(yī)院CIO在2004年春節(jié)期間寫了一篇分析報告，提了幾件2005年可以為醫(yī)院增收的項目。結(jié)果春節(jié)后上班第一天，院長一大早就跟他談這幾個建議，幾天后在全院中層干部會議上用幻燈片講這幾條建議為最后的決策做準備。其中有兩個建議被采納后產(chǎn)生了明顯的效益，關(guān)于掛號費的建議每年為醫(yī)院增收120萬元，關(guān)于床位費的建議每年為醫(yī)院增收400萬元。

有了成功的案例后，院長就知道醫(yī)院CIO的作用和數(shù)據(jù)分析的作用了。再后來，很自然的就讓他參與了醫(yī)院的重要會議，并在重大決策之前一定會征詢他的意見。

經(jīng)驗是：頭一炮一定要打響，如果沒有把握，就寧愿不提，沒提至少以后還有機會;如果提了，是啞炮或者起了反作用那以后連機會都沒有了。

平時功課要做好

一炮打響以后，院長就會經(jīng)常主動征求你的意見，為了能夠隨時回答院長的問題，平時就要做一些功課。

這些功課包括：

1、 每天都把主要的業(yè)務(wù)指標發(fā)到院長手機上。

2、 快速提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一個月完了，馬上可以提供當月的主要數(shù)據(jù)。

3、 在醫(yī)院的內(nèi)刊上刊登當前數(shù)據(jù)、當年累積數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、一些常規(guī)的分析。

4、 搜集分析區(qū)內(nèi)同級醫(yī)院的數(shù)據(jù)及競爭對手的一些數(shù)據(jù)。

5、 分析醫(yī)院購買了什么設(shè)備是不是對某個科室的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響、對醫(yī)院業(yè)務(wù)及收入的影響。

6、 分析各科室新業(yè)務(wù)的開展情況、業(yè)務(wù)科室內(nèi)部是否團結(jié)。

7、 了解業(yè)務(wù)部門對保障部門有什么看法、保障部門的工作是否影響了業(yè)務(wù)。

8、 了解衛(wèi)生主管部門、社保部門、物價部門的政策對醫(yī)院業(yè)務(wù)及收入的影響。

這些功課就像是一根線，把平時散落在各處的不相關(guān)的數(shù)據(jù)串連起來，再通過自身的分析、整理，就能從中發(fā)現(xiàn)問題、找到規(guī)律。

搭臺唱主角

要想?yún)⑴c決策，與醫(yī)院決策層零星的、不系統(tǒng)的交流是遠遠不夠的。醫(yī)院CIO要盡可能的搭建或者找到自己的一個舞臺，能夠定期的、系統(tǒng)地、完整的展示數(shù)據(jù)分析成果，暢談自己對于業(yè)務(wù)的理解和幫助。

當然，醫(yī)院CIO還需要進一步尋找其他舞臺，展示自己并加強與領(lǐng)導(dǎo)和其他部門的交流。

參與戰(zhàn)略決策

醫(yī)院戰(zhàn)略制定和執(zhí)行是院長最關(guān)心也最頭疼的，因為這是醫(yī)院所有管理行為的核心和源頭。如果數(shù)據(jù)分析能夠幫助院長制定、評估和促進執(zhí)行，那就不可能不得到院長的重視。

醫(yī)院戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評估等內(nèi)容，數(shù)據(jù)分析如何參與制定、執(zhí)行、評估呢?

首先，在醫(yī)院戰(zhàn)略制定時提供年度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對下一年的業(yè)務(wù)增長情況作出預(yù)測。比如門診可以增長多少、住院可以增長多少、依據(jù)是什么，哪些方面增長幅度會比較大，以方便院長在做年初工作計劃時參考。

其次，在戰(zhàn)略執(zhí)行階段幫助開發(fā)戰(zhàn)略地圖。由于固有的管理方式，醫(yī)院一向是缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的。也許裝在院長的心中，零星的在醫(yī)院的年度工作計劃有簡單的表述，但是很不系統(tǒng)，也沒有形成文字，對于業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)意義就大打折扣了。

看到這一點，就將戰(zhàn)略地圖這一工具引入，開發(fā)了醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖。有了戰(zhàn)略地圖，醫(yī)院戰(zhàn)略就一目了然了，全院上下也就能更好的理解醫(yī)院的戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行很有幫助。