LED半導(dǎo)體照明網(wǎng)訊 12月初，華磊光電傳出喜訊，11月份利潤(rùn)突破1000萬元，創(chuàng)造了自公司成立以來單月利潤(rùn)最高值，2013年前11個(gè)月實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額突破6000萬元，同比增長(zhǎng)超200%。其中一個(gè)重要原因是華磊實(shí)行外延機(jī)臺(tái)承包制和計(jì)件工資制后，并首創(chuàng)成功一種新的管理模式——“虛擬利潤(rùn)中心”。

虛擬利潤(rùn)再創(chuàng)新舉措

華磊，一個(gè)還很年輕的企業(yè)，在管理上已經(jīng)形成了一套獨(dú)有的體系。“理念入靈魂，管理沉底層”是湘能華磊光電股份有限公司法人代表、總經(jīng)理毛自力在年初工作會(huì)上提出的管理思路。以“宏觀管理與微觀管理相結(jié)合，一般管理與專業(yè)管理相結(jié)合，集中管理與分散管理相結(jié)合，組織管理與自我管理相結(jié)合”四項(xiàng)管理原則為基礎(chǔ)，“雙提一降，雙抓一提”，“三個(gè)一切、八個(gè)意識(shí)”，“三個(gè)在于、三個(gè)敢于”，“四促四凡”，“五抓、五簡(jiǎn)”，“八個(gè)結(jié)合”，“七種精神”，“八多八少”等一系列的管理理念不斷被提出，形成了華磊的管理文化體系，成為華磊管理工作的指引。勇于改革與創(chuàng)新的華磊人在此指引下，不斷摸索，探索新方法、新路徑，“虛擬利潤(rùn)中心”應(yīng)運(yùn)而生。

公司內(nèi)部生產(chǎn)部門按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將自身的入庫產(chǎn)品銷售給公司倉庫取得虛擬收入，從倉庫領(lǐng)用材料及消耗電力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格購買形成虛擬成本費(fèi)用，通過虛擬收入減去虛擬成本獲得其虛擬利潤(rùn)，生產(chǎn)部門根據(jù)虛擬利潤(rùn)按比例提取工資。也就是說，所創(chuàng)造的虛擬利潤(rùn)越高，所獲得的工資就越高，反之則所獲得的工資就越少。

“虛擬利潤(rùn)既要考慮產(chǎn)出價(jià)值，又要考慮產(chǎn)出成本，這就需要你們自己去經(jīng)營(yíng)，才能掙得虛擬利潤(rùn)的提成”。以利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)，激發(fā)員工的熱情，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，這正是華磊法人代表、總經(jīng)理毛自力提出建立“虛擬利潤(rùn)中心”的初衷。

8月份，點(diǎn)分廠虛擬利潤(rùn)中心建立；11月份，外延虛擬利潤(rùn)中心建立；12月份，自制PSS虛擬利潤(rùn)中心和芯片虛擬利潤(rùn)中心建立。

降本增效找準(zhǔn)新辦法

將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制引入生產(chǎn)管理之中，生產(chǎn)部門成為價(jià)值創(chuàng)造的主體，這對(duì)于之前埋頭苦干只懂生產(chǎn)的管理者們是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。面對(duì)一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體，在既定的生產(chǎn)過程中，怎樣獲取最大的利潤(rùn)？在現(xiàn)有設(shè)備的前提下，如何用最少的投資來增加產(chǎn)能、提升品質(zhì)？特別是在2012年成本已經(jīng)降低1個(gè)億的基礎(chǔ)上，如何再降低成本？這些都給他們提出了一道道難題。

“辦法是找出來的，不是想出來的”，“責(zé)任，責(zé)任心，負(fù)責(zé)任”。事實(shí)證明，勇于創(chuàng)新的華磊人是一個(gè)負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)努力拼搏的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)實(shí)干的團(tuán)隊(duì)。

工藝、設(shè)備、研發(fā)團(tuán)結(jié)一心，齊力共進(jìn)

自主優(yōu)化工藝，改造生產(chǎn)設(shè)備。外延Crius I機(jī)型全部實(shí)施爐外退火，單臺(tái)產(chǎn)量提升90片/月；31片機(jī)升級(jí)為37片機(jī)，單臺(tái)產(chǎn)量提升400片/月；Veeco機(jī)型導(dǎo)入新結(jié)構(gòu)，優(yōu)化底部生長(zhǎng)時(shí)間與長(zhǎng)速，優(yōu)化程序升降溫的時(shí)間，減薄外延片厚度；CriusII機(jī)型進(jìn)行硬件改造與升級(jí)，使工藝穩(wěn)定達(dá)到量產(chǎn)水平。