2009年已經(jīng)過去了5個月，盡管經(jīng)濟已經(jīng)呈現(xiàn)回暖趨勢，但是從過去的5個月來看，與其他實體經(jīng)濟一樣，中國照明行業(yè)的經(jīng)營者們依然難以樂觀。在金融危機的沖擊下，更多的企業(yè)是開源節(jié)流，減少投資，度過這個寒冷的“冬天”，以致無懈顧及下游渠道商的生存和發(fā)展，進而使得很多經(jīng)銷商顯得尤為孤獨無助。他們對此無可奈何，也別無選擇，只能寄期望于市場能回暖。
然而并非所有企業(yè)和其渠道商都如此艱難。據(jù)了解，近五個月以來，隨著中國政府四萬億的拉動內(nèi)需計劃的實施，在市政、公路、鐵路、機場等項目上，雷士的渠道商均取得了不錯的成績，雷士也正式入圍了2010年廣州亞運會的照明產(chǎn)品合格供應(yīng)商榜單；而在流通領(lǐng)域，隨著雷士光芒炫亮節(jié)能燈新品的上市和跨界“品牌冠軍聯(lián)盟”的成立，雷士的渠道也迎來了銷售高峰。
“有實力的企業(yè)就應(yīng)該在逆境中擴張，我們堅決并大力支持渠道在危急中尋找擴張的機會，實現(xiàn)共贏”。日前，吳長江在廣州舉行的“APEC中小企業(yè)峰會”上更是拋出了這一番驚人話語。這個看似的有悖于常理的言論，卻與吳長江所構(gòu)建的渠道體系理念相吻合。
在金融危機下依然持續(xù)高速增長的雷士照明，無疑為我們樹立了一個渠道管理榜樣。從創(chuàng)建品牌專賣店，到向上搭建運營中心、向下開發(fā)設(shè)計師資源，再到品牌連鎖業(yè)務(wù)，然后到金融危機下2億元授信支持經(jīng)銷商的全新合作模式，以及正在打造的“制造連鎖”模式，雷士照明在渠道建設(shè)上不斷創(chuàng)新，構(gòu)建了一個以渠道驅(qū)動為核心的科學(xué)的“廠商價值一體化的共生體系”。而這種體系的建立基礎(chǔ)就是雷士賴以發(fā)展的基礎(chǔ)：共贏與對等的渠道精神。
四個維度構(gòu)建“共贏”關(guān)系
自從渠道的作用凸顯以來，制造商與分銷商之間就充滿了控制與反控制、博弈與反博弈的斗爭。如何掌控渠道、管理好渠道，是廠家自己派人過去成立分公司管理，還是用經(jīng)銷商自己來管理？
吳長江認(rèn)為，“廠家派人去，這些員工并非你的親戚朋友，也是從市場招的，那么你相信你的員工，為什么不相信經(jīng)銷商，經(jīng)銷商必然會在當(dāng)?shù)赜泻芎玫馁Y源，他在當(dāng)?shù)氐纳鐣P(guān)系、他的朋友肯定比你的員工多，而你為什么不很好的用好你的經(jīng)銷商？當(dāng)然有人說他大了就會反過來咬你，實際上是你的關(guān)系沒有處好，利益沒有分配均勻。商業(yè)社會的今天，首先第一個要想到共贏，而不是總想著自己，做生意你如果只是想到自己的利益，而不顧對方的利益，你是無法成功的。”
正是基于這種認(rèn)識，雷士的渠道體系從一開始就立足于“共贏”的深度合作關(guān)系，什么叫做共贏？吳長江認(rèn)為是“對方先贏你后贏就是共贏”。這種關(guān)系主要基于以下“四個維度”：
1、價值認(rèn)同
雷士選擇經(jīng)銷商十分謹(jǐn)慎，有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，需要對經(jīng)銷商的經(jīng)營理念、資金實力和信譽度進行全面的評估。雷士銷售負(fù)責(zé)人表示，“從一開始，雷士就沒有打算找那些做得非常大、代理很多國外牌子的代理商，其原因是我們想和那些認(rèn)同我們的理念、遵守我們的規(guī)則的經(jīng)銷商一起成長?！痹谶x擇經(jīng)銷商時，雷士首先對經(jīng)銷商進行了細(xì)致的摸底，資金和人脈只是一個方面，關(guān)鍵的選擇標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)銷商的經(jīng)營理念和價值觀是否與雷士一致，能否持續(xù)的、長遠的管理與服務(wù)好市場，是否對雷士品牌具有較高的忠誠度？
上下同欲者勝。雷士銷售管理相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，雷士的渠道經(jīng)銷商經(jīng)過10年的培育和發(fā)展，至少產(chǎn)生了10個以上年銷售規(guī)模過億、20個以上年銷售規(guī)模過5000萬以及一大批年銷售過千萬的經(jīng)銷商。而這批成功的經(jīng)銷商中，多數(shù)都不是當(dāng)年該區(qū)域最有財力或者最有實力的經(jīng)銷商，反而是那些能夠做到廠商共振，上下同欲，專注專心專一的經(jīng)銷商成為了今天雷士渠道乃至整個照明行業(yè)最為優(yōu)秀的經(jīng)銷商。
今年5月，雷士與五大家居巨頭聯(lián)手啟動冠軍聯(lián)盟活動，投入大量人力物力支持渠道商市場發(fā)力
2、利益捆綁
雷士與經(jīng)銷商共同打造專賣店，雷士提供裝修方案并補貼裝修費數(shù)萬元，其他一些環(huán)節(jié)比如店面的租賃、管理等，由經(jīng)銷商自己負(fù)責(zé)，盈利歸經(jīng)銷商自己所有。為了幫助經(jīng)銷商度過“冬天”， 雷士自2006年以來就給予各個區(qū)域資金授信的支持，2008年以來更是給渠道商提供了2個多億的資金授信額度，對象覆蓋了全國36個運營中心、2500多家品牌專賣店和超過1500家經(jīng)銷商，雷士給予部分運營中心的支持額度甚至超過了千萬元。
雷士與經(jīng)銷商的發(fā)展其實是一個雙方捆綁在一起共同創(chuàng)業(yè)的過程，彼此認(rèn)同、相互扶持比什么都重要，“在雷士最困難的時候，為什么那么多的經(jīng)銷商會如此支持雷士？那是因為雷士始終將經(jīng)銷商的成長和利益放在首位，幫助經(jīng)銷商解決所有成長中遇到的難題?！?/FONT>
很多人認(rèn)為經(jīng)銷商能夠做大，完全是經(jīng)銷商自身努力的結(jié)果。事實上，廠家與渠道實際上是利益攸關(guān)的兩方，企業(yè)的規(guī)模越做越大，經(jīng)銷商的利潤就會水漲船高。顯然，沒有人犯傻，寧可放棄一個可以帶來強勁利潤增長的項目而改弦易轍。有人認(rèn)為，雷士成為中國本土照明行業(yè)第一名，但利潤率卻比飛利浦、歐司朗等跨國企業(yè)要低。但是這些人忽視了一點，相對于跨國企業(yè)，雷士渠道模式的核心內(nèi)容就是“讓渠道商賺錢”，雷士將更大的利潤讓給了市場。有投資界“鐵娘子”之稱的亞盛投資總裁毛區(qū)健麗認(rèn)為吳長江是那種有100塊錢利潤，舍得讓經(jīng)銷商拿70塊，自己拿30塊的人。雷士河南運營中心董事長曾平的話證明了這一點：“雷士始終將經(jīng)銷商的成長和利益放在首位，幫助經(jīng)銷商解決所有成長中遇到的難題，與經(jīng)銷商共進退?！崩资壳罏槭裁茨軌蛟诮鹑谖C下依然保持強勁的銷售增長勢頭，或許可以由此得到一部分答案。
3、平臺依托
雷士打造經(jīng)銷商平臺后，通過自身的不斷革新和品牌影響力的不斷擴大，為經(jīng)銷商打造事業(yè)平臺，通過總部的管理輸出推動經(jīng)銷商體系的不斷發(fā)展。例如，2004年，雷士取消了以銷量為標(biāo)準(zhǔn)的返利，將對經(jīng)銷商的補貼與其員工人數(shù)掛鉤，促使經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式，進行公司化運作。這種人員補貼的形式一直延續(xù)到今天，有些經(jīng)銷商每月拿到的補貼就將近10萬元。雷士還經(jīng)常舉辦針對經(jīng)銷商的經(jīng)營培訓(xùn)、對專賣店服務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，借此鞏固廠商聯(lián)盟。
“經(jīng)銷商做雷士能做到過億元，甚至2億元以上，賣其他產(chǎn)品能做到嗎？”這句反問道出了渠道商的心聲：雷士在起步階段，拿出每年絕大多數(shù)的利潤投入市場，打造雷士品牌，以至于雷士在2003年的時候，銷售規(guī)模已經(jīng)做到了3個億，雷士公司還對外說沒有賺到錢，總裁吳長江回家過年還需要借錢。
日前，雷士總裁吳長江在APEC中小企業(yè)峰會上告訴大家，“ 2009年，在很多企業(yè)認(rèn)為是生存和發(fā)展的危機時，雷士卻反其道而行之，視危機為發(fā)展的時機，加大市場投入力度，搶占優(yōu)勢廣告資源，在全國投入數(shù)以千萬計的廣告，目前在全國重點機場、高速公路和城市人氣地段等顯著位置均能見到雷士戶外廣告的身影?！?/FONT>
無疑，雷士能夠逆風(fēng)飛揚，與它長期以來不遺余力的為經(jīng)銷商打造事業(yè)平臺和品牌平臺是密不可分的。雷士是一個使命感很強的企業(yè)，早在11年前，在雷士創(chuàng)建伊始，在租來的破舊的廠房里，吳長江就喊出了“爭行業(yè)第一，創(chuàng)世界品牌”的響亮口號。11年來，雷士一直朝著這一目標(biāo)快速前進，而實現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)袖的地位。吳長江說，與其一同成長起來的經(jīng)銷商，如今都有了資本運作的觀念，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都已經(jīng)實現(xiàn)了公司化企業(yè)運營管理。雷士一直在致力于打造的“行業(yè)第一、世界品牌”的事業(yè)平臺也將與所有的渠道商一起分享。
4、情感交流
2007年，雷士與GE照明達成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，GE照明之所以選擇與雷士合作，很重要的一個原因是對雷士渠道質(zhì)量的認(rèn)可，認(rèn)為雷士的渠道能讓GE大規(guī)模提升光源和鎮(zhèn)流器在中國內(nèi)地市場的占有份額和渠道覆蓋范圍。事實上，雷士很清楚，渠道能力最關(guān)鍵的不是在于撒網(wǎng)，或者采取各種手段控制經(jīng)銷商，而在于通過讓經(jīng)銷商賺到錢，獲得成長，接受你的理念來真正地、長久地與你結(jié)成伙伴關(guān)系，只有具備了這種能力，才能不用牢牢抓住經(jīng)銷商，也能得天下。
上下同欲者勝，雷士每季度至少舉辦一次以上的渠道商會議，加強廠商之間的溝通
通過交流，雷士得以傳播自身的價值觀和企業(yè)文化，最后與經(jīng)銷商達到相互認(rèn)同。通過這種交流方式建立起來的合作關(guān)系，不僅是生意伙伴關(guān)系，還是一種朋友關(guān)系，經(jīng)銷商因為雷士的影響力，而不是權(quán)力、財富、地位等權(quán)勢產(chǎn)生了對雷士的認(rèn)同，從而塑造長久的合作關(guān)系。據(jù)了解，雷士每季度都至少會舉行一次以上的運營商會議，加強廠商之間的情感溝通。而雷士總裁吳長江每年至少有1/3以上的工作時間放在市場，主要用于與渠道之間的情感溝通和問題解決上。經(jīng)過這么多年的磨合，雷士的運營商大多數(shù)也早已習(xí)慣和認(rèn)可這種高密度的溝通方式，并很好地在各自區(qū)域內(nèi)進行實施，常常舉行區(qū)域經(jīng)銷商會議，并深入一線市場，增進與經(jīng)銷商之間的情感交流，解決經(jīng)銷商的困難。
公平對等保障合作基礎(chǔ)
雷士在渠道方面，之所以能始終保持相對較強的控制力和反哺性，除了“共贏”這一理念之外，還有一個關(guān)鍵的因素，就是建立一種公平對等的思路，尤其是懂得換位思考。在處理和經(jīng)銷商的關(guān)系時，雷士始終都尊崇一種先交朋友再做生意的道理，先講究共贏，然后講公平對等。
1、杜絕以強凌弱現(xiàn)象
什么叫公平對等？吳長江在很多場合表示，你大了不欺負(fù)小的才是對等。如果你很小，很難保證別人不欺負(fù)你，但你大了，要建立與經(jīng)銷商長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，就應(yīng)該注意不欺負(fù)別人。
在這方面，雷士早期其實是受過欺負(fù)的。2005年的時候，雷士也曾經(jīng)和大多數(shù)照明行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)一樣，與某國際大型建材超市合作。但后來卻發(fā)現(xiàn)，要進入這樣的渠道，就必須繳納各種各樣的費用，比如進場費、上架費等等，甚至連西方的節(jié)日也要贊助，吳長江認(rèn)為這是渠道商對廠商的不平等條約。因此，吳長江常常思考，為什么一定要這樣，難道你大就一定要欺負(fù)人？于是，2006年時，雷士就全面撤出了該超市的渠道。這次合作經(jīng)歷給予吳長江一個重要的啟發(fā)：對待自己的經(jīng)銷商，雷士不能學(xué)這一套強者邏輯，而是應(yīng)該全面顛覆它，要通過共贏的理念來促進與相對弱者合作的長期性，然后實現(xiàn)廠商之間的公平對等。
雷士斥資與上海交大成立雷士商學(xué)院，提升渠道團隊整體管理水平
事實上，雷士的渠道精神確實與其他很多品牌不同：很多品牌代理就是買賣關(guān)系，過于注重結(jié)果而忽略了市場培育的過程，當(dāng)代理商的業(yè)績一旦達不到廠商的預(yù)期，馬上引入第二家經(jīng)銷商分散市場，或者直接取締代理資格。而雷士，不會輕易放棄任何一個商家，而是不斷支持經(jīng)銷商、幫助經(jīng)銷商分析市場、出謀劃策，突破“瓶頸”。正因為如此，雷士也講究渠道商的反哺性，同樣有一套嚴(yán)格的體系要求運營中心要對其下游經(jīng)銷商實現(xiàn)自身的承諾，肩負(fù)著對下游終端市場的開發(fā)培育的義務(wù)和責(zé)任。事實上也證明，凡是能夠把雷士的渠道精神很好的釋放到自身所在區(qū)域市場的運營中心，都實現(xiàn)了較快的成長。
雷士四川運營中心的渠道開發(fā)在很大程度上傳承了雷士的渠道精神，運營中心成立一支綜合了門店、產(chǎn)品、工程等各個經(jīng)營要點的專業(yè)團隊，支持與配合下游經(jīng)銷商開店、開發(fā)所在區(qū)域市場進行全程服務(wù)指導(dǎo)，扶上馬、送一程。再加上雷士總部和運營中心對專賣店裝修、門招、廣告的投入，經(jīng)銷商網(wǎng)點開發(fā)的成功率高達95%以上，大部分經(jīng)銷商在加盟或經(jīng)營不久就取得了相當(dāng)不錯的收益及回報。目前四川運營中心已經(jīng)發(fā)展成為雷士渠道體系內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)、團隊管理、客戶服務(wù)最為健全的區(qū)域之一。
2、堅決調(diào)整破壞規(guī)則者
但是，市場是變幻莫測的，并非所有合作都一帆風(fēng)順，也不排除這種現(xiàn)象：企業(yè)確實付出了足夠的誠意，并且竭盡全力扶持經(jīng)銷商做大做強，但是經(jīng)銷商不僅沒有專注專心專一的去經(jīng)營這一品牌，還朝三暮四地經(jīng)營其他同類競爭品牌，甚至于做出破壞市場秩序的行為。
在雷士渠道管理過程中，確實也出現(xiàn)了不顧下游經(jīng)銷商利益，沒有售后服務(wù)，沒有對區(qū)域市場進行任何人員和資金支持，甚至拿著雷士的現(xiàn)金授信和市場支持去做其他競品的運營中心。這種運營中心對市場的破壞極大，不僅破壞了自身的運營，影響了整個區(qū)域的正常運作，更為可怕的是打破了市場運作賴以存在的誠信基礎(chǔ)，失去了商業(yè)道德。
對于這種沒有商業(yè)道德、沒有服務(wù)意識、沒有合作誠意的運營中心，雷士絕不容忍，也曾痛下決心。從2006年開始，先后有5-6個運營中心相繼換人。雷士銷售負(fù)責(zé)人表示，“要調(diào)整的話，雷士會先跟該區(qū)域的運營中心做好全面的溝通，溝通之后還是難以達成共識的，雷士就會跟它講明政策和原則，講清楚調(diào)整的原由。其實每換一個都是很痛苦的。但是商業(yè)總歸要講究商業(yè)道德與準(zhǔn)則，你已經(jīng)觸犯了商業(yè)道德的底線，破壞了游戲規(guī)則，不是我要調(diào)整你，而是你自己不自愛，放棄了合作的基礎(chǔ)。為了維護整個市場的正常運作，乃至企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)就必須調(diào)整你?！?/FONT>
價值認(rèn)同、利益捆綁、平臺依托、情感交流和公平對等，是雷士與經(jīng)銷商結(jié)成良好關(guān)系的四個維度與一個原則。這實際上是一種管理型的營銷渠道：雷士在一個地區(qū)選出一個重點經(jīng)銷商負(fù)責(zé)運營中心，后者作為雷士區(qū)域市場的最高管理者代表，負(fù)責(zé)掌握和管理該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，一直到終端。這樣從廠家到終端，一環(huán)一環(huán)構(gòu)成價值鏈，這個鏈條在信息系統(tǒng)上完全打通，在人員、資源上實現(xiàn)共享。經(jīng)銷商要經(jīng)常接受雷士培訓(xùn)，大家親如一家人。這種深度合作關(guān)系，實質(zhì)上是一種“廠商價值一體化”模式。
陳春花所著的《領(lǐng)先之道》一書指出，渠道之于企業(yè)，就像發(fā)達的樹根之于參天大樹一樣，它為市場提供“養(yǎng)分”并確保其具有良好的吸收能力。渠道驅(qū)動戰(zhàn)略，是雷士成長的主要動力。共贏與對等，是雷士賴以生存的渠道精神。雷士這種異于其他企業(yè)的渠道精神，使自身的發(fā)展走過了一條螺旋式上升的光電之路。這種螺旋式上升的動態(tài)創(chuàng)新與渠道精神，已經(jīng)內(nèi)化為雷士的成長基因。
-小麥
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