OFweek光電顯示網(wǎng)——2013年7月3日，福布斯中文版發(fā)布“2013年中國(guó)最佳CEO”榜單，今年共有50位CEO入選了“2013中國(guó)上市公司最佳CEO”。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO李東生榜上有名。

福布斯給出李東生當(dāng)選的理由是：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的電子信息產(chǎn)業(yè)，TCL通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈投資，實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)快速成長(zhǎng)，通過國(guó)際化戰(zhàn)略和品牌建設(shè)，綜合競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)。在整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境不理想的情況下，李東生帶領(lǐng)TCL集團(tuán)連續(xù)三年保持穩(wěn)健的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

在高度競(jìng)爭(zhēng)的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，特別是IT和互聯(lián)網(wǎng)對(duì)彩電及智能手機(jī)領(lǐng)域滲透的變革期，這樣的成績(jī)對(duì)以傳統(tǒng)的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)成名的TCL來說頗為難得。在李東生看來，TCL今天的一切，可以歸結(jié)為始終堅(jiān)持和不斷變革。

至此，曾經(jīng)發(fā)表著名的企業(yè)反思文章《鷹的重生》的李東生和TCL，終于可以宣布：鷹已重生。

逆境描述：國(guó)際化是個(gè)坑

七年前，李東生和他的TCL幾乎淡出人們的視線。而在此之前，TCL曾風(fēng)光無限。

2002年可以說是TCL和李東生獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的一年，這一年的年度經(jīng)濟(jì)人物評(píng)選獲獎(jiǎng)?wù)咧槐闶抢顤|生。此前數(shù)年里，TCL取得了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的飛速發(fā)展：彩電業(yè)務(wù)取代長(zhǎng)虹[微博]成為國(guó)內(nèi)老大，手機(jī)業(yè)務(wù)也成為國(guó)產(chǎn)品牌的代表，其他如電工、IT業(yè)務(wù)同樣取得了不俗的業(yè)績(jī)。

借這個(gè)勢(shì)頭，TCL正式吹響了國(guó)際化的號(hào)角，在一年多的時(shí)間里，先后收購(gòu)歐洲老牌企業(yè)施耐德、湯姆遜和阿爾卡特的部分業(yè)務(wù)，開啟了中國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)進(jìn)軍海外市場(chǎng)之風(fēng)。在TCL的帶動(dòng)下，此后一度出現(xiàn)了一個(gè)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的高潮，甚至引發(fā)了國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)“狼來了”的呼聲。

2004年，李東生再次因?yàn)閲?guó)際并購(gòu)行為而成功當(dāng)選年度經(jīng)濟(jì)人物。

但這一次，趨勢(shì)似乎并沒有站在TCL一邊，盡管李東生已經(jīng)預(yù)料到全球彩電業(yè)將實(shí)現(xiàn)從CRT到平板的轉(zhuǎn)型，但他沒有料到這一場(chǎng)轉(zhuǎn)變來得如此之快。幾乎是一夜之間，家電市場(chǎng)上已經(jīng)充斥著平板電視，湯姆遜的CRT技術(shù)幾成廢紙。從2005年起，TCL經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)5年嚴(yán)冬，李東生也在痛苦中渡過了“一生中最難過的日子”。

隨之洶涌而來的巨額虧損和企業(yè)動(dòng)蕩，使得國(guó)際化成為了李東生揮之不去的夢(mèng)魘。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都報(bào)出了巨額虧損，而且痛失在彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)上已經(jīng)取得的優(yōu)勢(shì)地位，不得不出售部分非核心業(yè)務(wù)籌集資金。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，在國(guó)際化的道路上受到了嚴(yán)重創(chuàng)傷。

　　逆轉(zhuǎn)故事：戰(zhàn)術(shù)失敗還是戰(zhàn)略失??？

李東生或許永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記，7年前的一天他與有著世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇之間的精彩對(duì)話，彼時(shí)李東生剛決定并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電公司，李東生向韋爾奇虛心求教如何讓虧損的湯姆遜扭虧為盈。有趣的是，李東生當(dāng)時(shí)收購(gòu)的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的一部分正是14年前韋爾奇所出售的，韋爾奇坦承：“我當(dāng)時(shí)因?yàn)橘嵅涣隋X才把它給賣掉了，所以我今天也沒有任何方法讓你的這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢。”并且韋爾奇稱，“李東生面對(duì)著一個(gè)具有全球意義的重大挑戰(zhàn)”。

如何在韋爾奇不能成功的地方成功，李東生的任務(wù)非常艱巨，而且在后來的坎坷歷程當(dāng)中，李東生甚至差點(diǎn)被壓垮。

2004年，TCL集團(tuán)為了在國(guó)際市場(chǎng)上避免反傾銷和訴訟的困擾，決定借用湯姆遜這塊敲門磚，這讓其在之后的很長(zhǎng)時(shí)間里背上了沉重的包袱。湯姆遜彩電公司的核心技術(shù)在CRT領(lǐng)域和背投電視領(lǐng)域，而TCL與之合資的時(shí)機(jī)偏偏卡在了平板電視迅速普及前夕。如此一來，原本輕裝上陣的TCL變得無法集中精力跟進(jìn)產(chǎn)業(yè)變革的節(jié)奏，導(dǎo)致后來TCL多媒體一度業(yè)績(jī)低迷。

2005年，TCL集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入516.75億元，然而虧損達(dá)3.2億元，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況非常不好，經(jīng)營(yíng)壓力非常大。一度，李東生也對(duì)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略產(chǎn)生了質(zhì)疑，而之前從未嘗過失敗滋味的他，也有了“能不能過得了這個(gè)坎”的擔(dān)憂。

冷靜思考后，他將戰(zhàn)術(shù)失敗和戰(zhàn)略趨勢(shì)區(qū)分開來，在對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的判斷以及人才跟進(jìn)上，TCL有重大失誤，但是走國(guó)際化道路，并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特則是正確的選擇。經(jīng)過半年多的反思， 2006年6月的一天，李東生將自己的心得寫成《鷹的重生》，在公司內(nèi)網(wǎng)上發(fā)表。接下來，他便在旗下并購(gòu)湯姆遜后組建的合資公司TTE進(jìn)行了大調(diào)整，以期盡快扭虧為盈。

產(chǎn)業(yè)調(diào)整，靜待時(shí)機(jī)

TCL集團(tuán)花了整整5年時(shí)間，重組法國(guó)湯姆遜公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、整合業(yè)務(wù)架構(gòu)，關(guān)閉不盈利的工廠，以及對(duì)其原有生產(chǎn)線進(jìn)行改造轉(zhuǎn)型，這些工作直到2009年前后才接近尾聲。經(jīng)過5年漫長(zhǎng)的消化，TCL讓公司發(fā)展不再受到舊賬、壞賬的影響，卸除了包袱，將主要精力放到了產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整上。

然而，到了2010年，由于TCL集團(tuán)北美業(yè)務(wù)重組和策略O(shè)EM客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致彩電整體銷量下降，同時(shí)，公司上半年又未能及時(shí)把握市場(chǎng)從CCFL液晶電視向LED背光液晶電視轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)機(jī)遇，故降價(jià)促銷以清理舊型號(hào)電視庫存以增加LED背光液晶電視產(chǎn)品比重，毛利率因而嚴(yán)重受壓。

但是李東生并未放棄以多媒體業(yè)務(wù)作為集團(tuán)主業(yè)。在CRT向平板電視變革的過程中，為了改變“缺芯少屏”和受制于人的狀況，在李東生的帶領(lǐng)下，TCL集團(tuán)投資245億元的巨資建設(shè)8.5代液晶面板生產(chǎn)線，意圖打通彩電的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

2011年給了TCL以翻身的機(jī)會(huì)。那一年，全球面板廠商普遍陷入持續(xù)虧損之中，面板貨源供應(yīng)以及價(jià)格都利好于整機(jī)企業(yè)，這竟然歪打正著地幫助“缺芯少屏”的本土彩電企業(yè)避免因面板供貨不穩(wěn)定以及價(jià)格差而導(dǎo)致的整機(jī)毛利率過低的狀況，也因此外資企業(yè)在面板整機(jī)一體化優(yōu)勢(shì)上并不明顯。這無疑是2011年TCL集團(tuán)多媒體業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)大增的主要原因之一。

除了面板供應(yīng)的外部因素，TCL集團(tuán)業(yè)績(jī)的背后更主要的是企業(yè)內(nèi)控。TCL集團(tuán)等本土彩電企業(yè)多年來在超激烈競(jìng)爭(zhēng)的彩電領(lǐng)域里的拼殺，長(zhǎng)期因“缺屏少芯”而形成了嚴(yán)格的內(nèi)部把控以及精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在2011年在有效控制庫存和新產(chǎn)品快速上市的表現(xiàn)上更是可圈可點(diǎn)，并且對(duì)市場(chǎng)變化的把控能力有了明顯提升。

　　重生時(shí)刻

“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，這句話似乎暗合了過去兩三年日系彩電企業(yè)哀鴻遍野而本土彩電企業(yè)全線飄紅的狀況。而TCL集團(tuán)過去3年的業(yè)績(jī)以及李東生接受媒體采訪時(shí)的那句“TCL集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)，到今天可以說是成功的”，無意間透出了其久違的自信。

“企業(yè)的國(guó)際化是一項(xiàng)長(zhǎng)跑，而不是沖刺；要有耐力和堅(jiān)韌意志。我們?cè)?005~2006年期間，美國(guó)和歐洲業(yè)務(wù)先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮；但我們咬緊牙關(guān)堅(jiān)持下來，才有今天移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)國(guó)際化的成功，才有彩電業(yè)務(wù)依然堅(jiān)守歐美市場(chǎng)，并正在打造液晶全產(chǎn)業(yè)鏈。”這是李東生微博中的一句話。

如今，李東生終于能夠?qū)Χ嗄陙硖幱?ldquo;鷹的重生”的痛苦中的TCL做一個(gè)評(píng)價(jià)，“鷹的重生已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，我們海外銷售比例占整個(gè)銷售大約40%，在中國(guó)黑電企業(yè)當(dāng)中也是最高的?？傮w來講，海外業(yè)務(wù)盈利和銷售比例也差不多，有40%盈利貢獻(xiàn)是來自海外業(yè)務(wù)。從這個(gè)意義來講，TCL從一個(gè)中國(guó)企業(yè)變成一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，取得了階段性的成功。”

回頭去看，李東生稱，如果沒有當(dāng)年兩大跨國(guó)并購(gòu)，TCL的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)未必能堅(jiān)持到現(xiàn)在，也不會(huì)有如今的業(yè)績(jī)，更不會(huì)有目前國(guó)際化的TCL。來自行業(yè)第三方機(jī)構(gòu)DisplaySearch的數(shù)據(jù)顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機(jī)出貨量全球第七，在高度競(jìng)爭(zhēng)的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，TCL這兩項(xiàng)排名頗為難得，國(guó)際化戰(zhàn)略在其中顯然功不可沒。