張翼


“接手這個(gè)并購(gòu)組成的全新事業(yè)部以來(lái)，每每會(huì)從睡夢(mèng)中
驚醒，很多事情一下子變得沒(méi)有頭緒。”坐在首都時(shí)代廣場(chǎng)5樓亞信新組建的業(yè)務(wù)部門EIS(企業(yè)信
息方案事業(yè)部)的辦公室里，亞信企業(yè)信息方案事業(yè)部總經(jīng)理李建波不無(wú)疲憊地?cái)⒄f(shuō)著自己的“辛
苦”。


作為亞信核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，亞信人力資源總經(jīng)理，李
建波主要支持了亞信多次收購(gòu)工作中人員和文化的整合，但這一回，從“后方”到“前線”，角色
轉(zhuǎn)變是李正在經(jīng)歷的一個(gè)痛苦的過(guò)程。與李建波的個(gè)人職業(yè)經(jīng)歷相類似，亞信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也處在
“陣痛”階段。


并購(gòu)發(fā)生在去年10月23日，亞信在隆重慶祝十周年之日，
對(duì)外宣布以645萬(wàn)美元現(xiàn)金和價(jià)值255萬(wàn)美元的股票，收購(gòu)太平洋軟件(中國(guó))有限公司的核心HRM
(人力資源管理系統(tǒng))和BI(商務(wù)智能)業(yè)務(wù)資產(chǎn)。憑借此次收購(gòu)，亞信一舉進(jìn)入了快速增長(zhǎng)的HRM和
BI領(lǐng)域，由此從電信軟件提供商，成為一個(gè)跨行業(yè)軟件提供商，實(shí)現(xiàn)了從“全電信”到“全方案”
的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。



采訪李建波時(shí)，他剛開(kāi)完亞信公司的“管理委員
會(huì)”，“過(guò)堂提審”中，李建波小心謹(jǐn)慎地向CEO張醒生匯報(bào)了他帶領(lǐng)的企業(yè)信息方案事業(yè)部第一
個(gè)月的業(yè)績(jī)。


“磨刀不誤砍柴功，短期內(nèi)不會(huì)給李建波的事業(yè)部更多的
指標(biāo)壓力?！闭f(shuō)是這么說(shuō)，事實(shí)上一月開(kāi)始CEO張醒生對(duì)“企業(yè)信息方案事業(yè)部”已經(jīng)下達(dá)了清
晰、明確的考核指標(biāo)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和亞信內(nèi)部其他事業(yè)部無(wú)大差別?！笆袌?chǎng)沒(méi)有給我們太多的時(shí)間磨
刀?！崩罱úㄗ约阂部偸窍Ｍ馨训洞蚰サ酶煨?，業(yè)務(wù)快速發(fā)展起來(lái)。



“我認(rèn)為企業(yè)資源整合過(guò)程中最頭疼的問(wèn)題不外乎兩
個(gè)：一是團(tuán)隊(duì)重建，二是業(yè)務(wù)拓展?！庇幸馑嫉氖?，李建波辦公桌上堆放的資料主要也就是那兩
類：個(gè)人求職信、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。



做了10年人力資源管理工作，李建波對(duì)人事問(wèn)題最敏
感，來(lái)太平洋軟件公司后的第一天，他便主動(dòng)約請(qǐng)核心部門員工，進(jìn)行了一對(duì)一的面談，近1周的
時(shí)間里與50多人逐個(gè)交流了一遍。一上來(lái)，李建波就問(wèn)員工，“你對(duì)這次并購(gòu)怎么看？你個(gè)人有什
么職業(yè)設(shè)想？對(duì)薪水待遇是否滿意？”這期間，太平洋軟件的5位員工，出于自身發(fā)展考慮，在一
團(tuán)和氣中離職。



“受品牌、資金、管理的限制，太平洋軟件短時(shí)間內(nèi)
達(dá)到目標(biāo)很有欠缺。”原太平洋軟件HRM、BI業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理歐陽(yáng)琪的一席話道出了聯(lián)姻亞信的
所求。并購(gòu)方亞信一點(diǎn)不輕松，跨業(yè)并購(gòu)，將會(huì)對(duì)亞信的業(yè)務(wù)模式、組織流程、管理模式、市場(chǎng)行
銷造成巨大影響。李建波的當(dāng)務(wù)之急是盡早搭建得力的精干團(tuán)隊(duì)，面向市場(chǎng)，李建波為企業(yè)信息方
案事業(yè)部招聘了近20位新員工，以加強(qiáng)研發(fā)能力、行銷能力。一月，李建波整合了亞信、太平洋軟
件HRM、BI業(yè)務(wù)事業(yè)部的薪酬體系，原則是合理對(duì)接、基本不降，與亞信的薪資體系接軌，按照李
的說(shuō)法，“員工整體年收入肯定會(huì)有所提高”。



亞信業(yè)務(wù)部門對(duì)李建波在人員上的支援僅僅是：“過(guò)
來(lái)了一個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)，軟件開(kāi)發(fā)部支持了一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，建立了我們的質(zhì)量管理體系。還有一個(gè)財(cái)務(wù)
經(jīng)理，幫助我們與亞信財(cái)務(wù)體系的接軌?！崩钫J(rèn)為，“亞信對(duì)我以及這個(gè)事業(yè)部最大的幫助是銷售
渠道的共享，品牌、客戶關(guān)系支持的共享?！?br />


“我們這個(gè)事業(yè)部沒(méi)有流失一位骨干。穩(wěn)定對(duì)我們至
關(guān)重要，然后才是企業(yè)文化的灌輸與融合。”如果把李建波的事業(yè)部比作一臺(tái)正待啟動(dòng)的機(jī)器，那
么它現(xiàn)在正處于齒輪間的咬合與磨合期。正如李建波所言，“不是所有崗位都卡到位了，我的時(shí)間
表是在第一季度，充實(shí)關(guān)鍵崗位特別是行銷、研發(fā)兩部門，重新樹(shù)立產(chǎn)品功能、平臺(tái)，從靈活實(shí)用
的角度做產(chǎn)品規(guī)劃。整合已在多個(gè)層面展開(kāi)，我的用人原則是：責(zé)任清晰、目標(biāo)明確、分層負(fù)責(zé)、
充分授權(quán)?！?br />


并購(gòu)太平洋軟件核心部門使亞信得以有機(jī)會(huì)走向新的
行業(yè)，比如石油、能源、交通等等?！氨M快拓展市場(chǎng)，盡快在太平洋軟件既有的兩大領(lǐng)域里做大做
強(qiáng)?！崩罱úㄌ钩袠I(yè)務(wù)端的壓力尤其讓他睡不踏實(shí)。



今年年初，李建波順利簽下了國(guó)航的單子。“現(xiàn)有客
戶資源與亞信的電信客戶群的互補(bǔ)整合，勢(shì)必夯實(shí)亞信的客戶基礎(chǔ)。”客戶、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)，就像一
個(gè)等邊三角形的三個(gè)點(diǎn)，必須保持和諧的平衡。對(duì)于并購(gòu)本身，李建波這樣表達(dá)自己的觀點(diǎn)，“我
盡力了，并購(gòu)的成與敗，很難具象化，如果實(shí)現(xiàn)了起先并購(gòu)的初衷那就應(yīng)該說(shuō)并購(gòu)是成功的。”



3月份，李建波和他領(lǐng)銜的事業(yè)部將與亞信公司總部一
起搬至新的辦公地點(diǎn)，“這肯定會(huì)為融合提速?！闭f(shuō)這番話時(shí)，李建波露出了難得的笑容。



案例分析企業(yè)并購(gòu)以后常常面臨的兩個(gè)方面問(wèn)題：并
購(gòu)績(jī)效問(wèn)題、并購(gòu)后整合問(wèn)題。成功與否有待時(shí)日



首先，并購(gòu)績(jī)效問(wèn)題是指企業(yè)并購(gòu)以后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，
主要表現(xiàn)為合并后企業(yè)的規(guī)模與市場(chǎng)份額擴(kuò)大或是收購(gòu)方、被收購(gòu)方以及并購(gòu)后的企業(yè)幾方都能從
中獲益。一個(gè)成功的并購(gòu)案例是可以增加目標(biāo)企業(yè)股東財(cái)富的。



在本案中，亞信并購(gòu)了太平洋軟件(中國(guó))有限公司的
核心業(yè)務(wù)HRM(人力資源管理系統(tǒng))和BI(商務(wù)智能)，并組建了“企業(yè)信息方案事業(yè)部”。顯然亞信
此舉是希望通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入快速增長(zhǎng)的HRM和BI領(lǐng)域，使自己從電信軟件提供商，成為一個(gè)跨行業(yè)軟
件提供商，從而實(shí)現(xiàn)由“全電信”到“全方案”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并進(jìn)一步提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。不
過(guò)，在案例中，我們也清楚地看到，盡管亞信的高層表示了，短期內(nèi)不會(huì)給新成立的事業(yè)部更多的
指標(biāo)壓力，但事實(shí)上亞信CEO張醒生對(duì)“企業(yè)信息方案事業(yè)部”已經(jīng)下達(dá)了清晰、明確的考核指
標(biāo)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和亞信內(nèi)部其他事業(yè)部無(wú)大差別。因此，作為新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的李建波在面對(duì)亞信公司
“管理委員會(huì)”的“過(guò)堂提審”顯得小心翼翼。照他的話說(shuō)：“市場(chǎng)沒(méi)有給我們太多的時(shí)間磨
刀?！崩罱úㄗ约阂彩窍Ｍ馨训洞蚰サ酶煨?，以期業(yè)務(wù)高速發(fā)展起來(lái)。[!--empirenews.page--]



并購(gòu)的績(jī)效問(wèn)題是所有并購(gòu)者追求的目標(biāo)和方向。研
究成果顯示，在成功的要約收購(gòu)中，目標(biāo)企業(yè)股東收益率為正30%，而在成功的兼并活動(dòng)中，目標(biāo)
企業(yè)的股東收益率則相對(duì)低一些，為正20%。國(guó)外有學(xué)者曾對(duì)1962年～1985年間663起成功的要約
收購(gòu)進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)獲得溢價(jià)的平均值在20世紀(jì)60年代為19%，在70年代為35%，
1980年～1985年為30%。但是，需要在這里特別提出的是，上述研究都是基于并購(gòu)成功案例的績(jī)效
研究。在現(xiàn)實(shí)中，大量的企業(yè)雖然也懷著美好的愿望進(jìn)行了并購(gòu)，結(jié)果卻差強(qiáng)人意，實(shí)現(xiàn)不了預(yù)期
目標(biāo)的。下表是美國(guó)第一次并購(gòu)浪潮的結(jié)果分析，從資料中不難看出，并購(gòu)失敗是普遍存在的，而
且在有些行業(yè)失敗的概率明顯大于成功的概率。



國(guó)際著名咨詢公司麥肯錫公司也做了類似的調(diào)查。結(jié)
果表明，成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達(dá)61%，其余屬于成敗難定的。麥肯錫公司還根
據(jù)收購(gòu)種類加以分類。當(dāng)公司收購(gòu)的是行業(yè)相關(guān)的小公司時(shí)，成功的機(jī)會(huì)有45%，若收購(gòu)目標(biāo)規(guī)模
很大且從事不相關(guān)行業(yè)時(shí)，成功的比率下降到14%。



所以對(duì)于亞信的這起并購(gòu)案例是否最終能如愿以償獲
得成功，取得并購(gòu)績(jī)效，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)稍早。因此我建議，亞信的管理者領(lǐng)導(dǎo)層要做好兩手準(zhǔn)
備。



其次，任何企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中不可避免的還會(huì)遭遇并
購(gòu)整合問(wèn)題。一般說(shuō)來(lái)，整合團(tuán)隊(duì)是連結(jié)收購(gòu)方與被收購(gòu)方的橋梁，是并購(gòu)以后能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)
的關(guān)鍵。但是在收購(gòu)中，企業(yè)常常會(huì)遇到的問(wèn)題是，收購(gòu)資產(chǎn)容易，“收購(gòu)”一般人員也容易，但
是“整合”起一支能實(shí)現(xiàn)收購(gòu)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)卻很不容易。在亞信并購(gòu)太平洋軟件核心HRM和BI業(yè)務(wù)資
產(chǎn)案例中，作為亞信核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，亞信人力資源總經(jīng)理李建波從“后方”到“前線”，在
試圖最大可能穩(wěn)定軍心、留住人才的同時(shí)，也在不斷地處理個(gè)人求職信招募新兵。從這一點(diǎn)上可以
看出他們?cè)诓①?gòu)后整合團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的困難。



在該案例中，李建波坐在辦公室里，不無(wú)疲憊地?cái)⒄f(shuō)
著自己的“辛苦”。這種并購(gòu)后的在管理上不適應(yīng)與辛苦是并購(gòu)之中常見(jiàn)的。因?yàn)樵谌魏我蛔诓①?gòu)
案例中，被并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)、人事、行政、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面都有其特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)，有與收購(gòu)
方不同的地方，并有其存在的價(jià)值。但企業(yè)本身都是一個(gè)有機(jī)體，收購(gòu)方“拿回”一個(gè)“異物”之
后，并植入體內(nèi)，自然有感到不適應(yīng)的地方。至于是否能夠適應(yīng)，一要看收購(gòu)方能否同化植入體內(nèi)
的“異物”，二是需要同化時(shí)間。



解決方案并購(gòu)前進(jìn)行人才儲(chǔ)備、盡量了解目標(biāo)企業(yè)；
并購(gòu)后進(jìn)行有效的人員調(diào)整與激勵(lì)診治并購(gòu)“后遺癥”


對(duì)于并購(gòu)整合，我們首先需要明確三點(diǎn)：第一是要樹(shù)立只
有整合成功才是并購(gòu)成功的理念，這也是能夠取得并購(gòu)績(jī)效最主要的條件之一；第二是企業(yè)的并購(gòu)
整合沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式，需要根據(jù)并購(gòu)雙方的實(shí)際情況進(jìn)行自我摸索與自我尋找，如傳統(tǒng)行業(yè)中
水電企業(yè)并購(gòu)整合與IT企業(yè)的并購(gòu)整合方式完全不一樣；三是并購(gòu)整合需要采取有形與無(wú)形兩手管
理，有形的指人員、資產(chǎn)、制度上的整合，無(wú)形的主要有文化上的整合。具體的做法有以下幾點(diǎn)：



解決并購(gòu)中整合團(tuán)隊(duì)缺少這個(gè)問(wèn)題的方法是，企業(yè)在
實(shí)施并購(gòu)前要有一定的人才儲(chǔ)備，特別形成一個(gè)接管團(tuán)隊(duì)。而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是理解收購(gòu)方的理念
與文化的。所有的收購(gòu)行動(dòng)開(kāi)始之時(shí)都是一項(xiàng)極為機(jī)密的行動(dòng)，通常只有最高決策人和企業(yè)骨干知
道，所以儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)的部分人員一定是由企業(yè)中特殊的骨干組成。也有可能是企業(yè)最高決策人將收購(gòu)
事宜委托給某個(gè)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，由收購(gòu)方內(nèi)部專為收購(gòu)組成一個(gè)行動(dòng)小組，并指派儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)人員參加。
如果收購(gòu)在完成之前全部依賴一個(gè)“孤膽英雄”單槍匹馬作戰(zhàn)，可以肯定的是在收購(gòu)后期及整合期
間，團(tuán)隊(duì)整合肯定會(huì)遇到麻煩。要知道，即使有財(cái)務(wù)顧問(wèn)的幫助，收購(gòu)越向后進(jìn)行越是繁瑣，也越
需要收購(gòu)方的配合。如果沒(méi)有儲(chǔ)備人員參加，在并購(gòu)進(jìn)行中將會(huì)出現(xiàn)斷層。所以在并購(gòu)之前，儲(chǔ)備
一定的接管團(tuán)隊(duì)非常必要。



并購(gòu)?fù)瓿芍氨M量了解目標(biāo)。并購(gòu)接管儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)在并
購(gòu)過(guò)程中，如同偵察中的前期先頭部隊(duì)，深入目標(biāo)公司內(nèi)部，知曉對(duì)方的SWOT，并購(gòu)方收購(gòu)目標(biāo)
公司后，相對(duì)容易熟悉目標(biāo)公司情況，可以很快地做出多贏的行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展業(yè)務(wù)，容易實(shí)現(xiàn)并購(gòu)
后的整合效果。



并購(gòu)后的人力資源的整合問(wèn)題對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其重要。
我認(rèn)為至少要從兩方面著手：一是人力資源調(diào)整；二是人力資源激勵(lì)。



在人力資源配置上首先要將目標(biāo)企業(yè)的人員分為三
類：不接受收購(gòu)方理念的、態(tài)度動(dòng)搖疑惑的、愿意跟隨的。對(duì)于不接受收購(gòu)方理念的人員應(yīng)該讓其
相對(duì)滿意地離去，在亞信并購(gòu)太平洋軟件核心HRM和BI業(yè)務(wù)資產(chǎn)案例中，也是這樣做的，如讓部分
員工離開(kāi)。對(duì)于態(tài)度動(dòng)搖疑惑的與愿意跟隨的，要說(shuō)服與誘導(dǎo)甚至于獎(jiǎng)勵(lì)，目的是穩(wěn)定人才、穩(wěn)定
目標(biāo)公司。在公司被收購(gòu)以后，會(huì)有人員也因擔(dān)心對(duì)新環(huán)境能否適應(yīng)而開(kāi)始考慮離職。尤其對(duì)于經(jīng)
營(yíng)不善的公司，收購(gòu)者常會(huì)縮小營(yíng)運(yùn)規(guī)模并進(jìn)行人員裁減，這對(duì)內(nèi)部人員構(gòu)成了心理上較為沉重的
壓力。但是對(duì)企業(yè)造成損失最大的，離職可能性最大的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員，因
為他們不管在何處任職，必然是各家公司競(jìng)相網(wǎng)羅的對(duì)象。因此，收購(gòu)方應(yīng)盡快根據(jù)對(duì)公司內(nèi)部人
員特性的了解，制定出穩(wěn)定人才的相應(yīng)政策，配合有效的溝通，以解除他們的后顧之憂，激勵(lì)職員
在新領(lǐng)導(dǎo)下勤奮工作。當(dāng)然，這種政策需要有實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，人總是很現(xiàn)實(shí)的，若有更好的任
用條件，人才自然愿意接受。



在人力資源激勵(lì)上，要給留下的人員一個(gè)美好的遠(yuǎn)景
以及實(shí)際的改善，因?yàn)橛行У牟①?gòu)是能夠創(chuàng)造效益的，而創(chuàng)造效益主要來(lái)源于原來(lái)的企業(yè)員工。在
本案例中，亞信也基本上是這么做的，如李建波特別提到，“一月，我們整合了亞信、太平洋軟件[!--empirenews.page--]
的薪酬體系，原則是基本不降，與亞信的薪資體系對(duì)接，這邊員工的整體年收入肯定會(huì)有所提
高?！?br />


同時(shí)，要注意的一點(diǎn)是，企業(yè)文化的內(nèi)涵極為豐富，
主要包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)理念差異等。在文化整合方面主要處理以下關(guān)系：承認(rèn)環(huán)境差異，板
正并購(gòu)雙方吃與被吃的觀點(diǎn)、相互尊重。統(tǒng)一融合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化標(biāo)識(shí)，做到你中有我，我中
有你，在內(nèi)容上、形式上、標(biāo)識(shí)上做到相互融洽，形成一體。制定出一套雙方都可接受的新的規(guī)章
制度等等。




摘自《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》