張翼


“接手這個并購組成的全新事業(yè)部以來，每每會從睡夢中
驚醒，很多事情一下子變得沒有頭緒?！弊谑锥紩r代廣場5樓亞信新組建的業(yè)務部門EIS(企業(yè)信
息方案事業(yè)部)的辦公室里，亞信企業(yè)信息方案事業(yè)部總經(jīng)理李建波不無疲憊地敘說著自己的“辛
苦”。


作為亞信核心管理團隊的成員，亞信人力資源總經(jīng)理，李
建波主要支持了亞信多次收購工作中人員和文化的整合，但這一回，從“后方”到“前線”，角色
轉(zhuǎn)變是李正在經(jīng)歷的一個痛苦的過程。與李建波的個人職業(yè)經(jīng)歷相類似，亞信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也處在
“陣痛”階段。


并購發(fā)生在去年10月23日，亞信在隆重慶祝十周年之日，
對外宣布以645萬美元現(xiàn)金和價值255萬美元的股票，收購太平洋軟件(中國)有限公司的核心HRM
(人力資源管理系統(tǒng))和BI(商務智能)業(yè)務資產(chǎn)。憑借此次收購，亞信一舉進入了快速增長的HRM和
BI領域，由此從電信軟件提供商，成為一個跨行業(yè)軟件提供商，實現(xiàn)了從“全電信”到“全方案”
的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。



采訪李建波時，他剛開完亞信公司的“管理委員
會”，“過堂提審”中，李建波小心謹慎地向CEO張醒生匯報了他帶領的企業(yè)信息方案事業(yè)部第一
個月的業(yè)績。


“磨刀不誤砍柴功，短期內(nèi)不會給李建波的事業(yè)部更多的
指標壓力?！闭f是這么說，事實上一月開始CEO張醒生對“企業(yè)信息方案事業(yè)部”已經(jīng)下達了清
晰、明確的考核指標，這個標準和亞信內(nèi)部其他事業(yè)部無大差別?！笆袌鰶]有給我們太多的時間磨
刀?！崩罱úㄗ约阂部偸窍Ｍ馨训洞蚰サ酶煨瑯I(yè)務快速發(fā)展起來。



“我認為企業(yè)資源整合過程中最頭疼的問題不外乎兩
個：一是團隊重建，二是業(yè)務拓展。”有意思的是，李建波辦公桌上堆放的資料主要也就是那兩
類：個人求職信、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。



做了10年人力資源管理工作，李建波對人事問題最敏
感，來太平洋軟件公司后的第一天，他便主動約請核心部門員工，進行了一對一的面談，近1周的
時間里與50多人逐個交流了一遍。一上來，李建波就問員工，“你對這次并購怎么看？你個人有什
么職業(yè)設想？對薪水待遇是否滿意？”這期間，太平洋軟件的5位員工，出于自身發(fā)展考慮，在一
團和氣中離職。



“受品牌、資金、管理的限制，太平洋軟件短時間內(nèi)
達到目標很有欠缺。”原太平洋軟件HRM、BI業(yè)務事業(yè)部總經(jīng)理歐陽琪的一席話道出了聯(lián)姻亞信的
所求。并購方亞信一點不輕松，跨業(yè)并購，將會對亞信的業(yè)務模式、組織流程、管理模式、市場行
銷造成巨大影響。李建波的當務之急是盡早搭建得力的精干團隊，面向市場，李建波為企業(yè)信息方
案事業(yè)部招聘了近20位新員工，以加強研發(fā)能力、行銷能力。一月，李建波整合了亞信、太平洋軟
件HRM、BI業(yè)務事業(yè)部的薪酬體系，原則是合理對接、基本不降，與亞信的薪資體系接軌，按照李
的說法，“員工整體年收入肯定會有所提高”。



亞信業(yè)務部門對李建波在人員上的支援僅僅是：“過
來了一個項目總監(jiān)，軟件開發(fā)部支持了一個質(zhì)量經(jīng)理，建立了我們的質(zhì)量管理體系。還有一個財務
經(jīng)理，幫助我們與亞信財務體系的接軌。”李認為，“亞信對我以及這個事業(yè)部最大的幫助是銷售
渠道的共享，品牌、客戶關系支持的共享?！?br />


“我們這個事業(yè)部沒有流失一位骨干。穩(wěn)定對我們至
關重要，然后才是企業(yè)文化的灌輸與融合。”如果把李建波的事業(yè)部比作一臺正待啟動的機器，那
么它現(xiàn)在正處于齒輪間的咬合與磨合期。正如李建波所言，“不是所有崗位都卡到位了，我的時間
表是在第一季度，充實關鍵崗位特別是行銷、研發(fā)兩部門，重新樹立產(chǎn)品功能、平臺，從靈活實用
的角度做產(chǎn)品規(guī)劃。整合已在多個層面展開，我的用人原則是：責任清晰、目標明確、分層負責、
充分授權(quán)?！?br />


并購太平洋軟件核心部門使亞信得以有機會走向新的
行業(yè)，比如石油、能源、交通等等?！氨M快拓展市場，盡快在太平洋軟件既有的兩大領域里做大做
強?！崩罱úㄌ钩袠I(yè)務端的壓力尤其讓他睡不踏實。



今年年初，李建波順利簽下了國航的單子?！艾F(xiàn)有客
戶資源與亞信的電信客戶群的互補整合，勢必夯實亞信的客戶基礎?！笨蛻?、產(chǎn)品、團隊，就像一
個等邊三角形的三個點，必須保持和諧的平衡。對于并購本身，李建波這樣表達自己的觀點，“我
盡力了，并購的成與敗，很難具象化，如果實現(xiàn)了起先并購的初衷那就應該說并購是成功的?！?br />


3月份，李建波和他領銜的事業(yè)部將與亞信公司總部一
起搬至新的辦公地點，“這肯定會為融合提速。”說這番話時，李建波露出了難得的笑容。



案例分析企業(yè)并購以后常常面臨的兩個方面問題：并
購績效問題、并購后整合問題。成功與否有待時日



首先，并購績效問題是指企業(yè)并購以后的經(jīng)營績效，
主要表現(xiàn)為合并后企業(yè)的規(guī)模與市場份額擴大或是收購方、被收購方以及并購后的企業(yè)幾方都能從
中獲益。一個成功的并購案例是可以增加目標企業(yè)股東財富的。



在本案中，亞信并購了太平洋軟件(中國)有限公司的
核心業(yè)務HRM(人力資源管理系統(tǒng))和BI(商務智能)，并組建了“企業(yè)信息方案事業(yè)部”。顯然亞信
此舉是希望通過并購進入快速增長的HRM和BI領域，使自己從電信軟件提供商，成為一個跨行業(yè)軟
件提供商，從而實現(xiàn)由“全電信”到“全方案”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并進一步提升企業(yè)的經(jīng)營效益。不
過，在案例中，我們也清楚地看到，盡管亞信的高層表示了，短期內(nèi)不會給新成立的事業(yè)部更多的
指標壓力，但事實上亞信CEO張醒生對“企業(yè)信息方案事業(yè)部”已經(jīng)下達了清晰、明確的考核指
標，這個標準和亞信內(nèi)部其他事業(yè)部無大差別。因此，作為新業(yè)務負責人的李建波在面對亞信公司
“管理委員會”的“過堂提審”顯得小心翼翼。照他的話說：“市場沒有給我們太多的時間磨
刀?！崩罱úㄗ约阂彩窍Ｍ馨训洞蚰サ酶煨?，以期業(yè)務高速發(fā)展起來。[!--empirenews.page--]



并購的績效問題是所有并購者追求的目標和方向。研
究成果顯示，在成功的要約收購中，目標企業(yè)股東收益率為正30%，而在成功的兼并活動中，目標
企業(yè)的股東收益率則相對低一些，為正20%。國外有學者曾對1962年～1985年間663起成功的要約
收購進行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)目標企業(yè)獲得溢價的平均值在20世紀60年代為19%，在70年代為35%，
1980年～1985年為30%。但是，需要在這里特別提出的是，上述研究都是基于并購成功案例的績效
研究。在現(xiàn)實中，大量的企業(yè)雖然也懷著美好的愿望進行了并購，結(jié)果卻差強人意，實現(xiàn)不了預期
目標的。下表是美國第一次并購浪潮的結(jié)果分析，從資料中不難看出，并購失敗是普遍存在的，而
且在有些行業(yè)失敗的概率明顯大于成功的概率。



國際著名咨詢公司麥肯錫公司也做了類似的調(diào)查。結(jié)
果表明，成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達61%，其余屬于成敗難定的。麥肯錫公司還根
據(jù)收購種類加以分類。當公司收購的是行業(yè)相關的小公司時，成功的機會有45%，若收購目標規(guī)模
很大且從事不相關行業(yè)時，成功的比率下降到14%。



所以對于亞信的這起并購案例是否最終能如愿以償獲
得成功，取得并購績效，現(xiàn)在下結(jié)論還為時稍早。因此我建議，亞信的管理者領導層要做好兩手準
備。



其次，任何企業(yè)在并購過程中不可避免的還會遭遇并
購整合問題。一般說來，整合團隊是連結(jié)收購方與被收購方的橋梁，是并購以后能否實現(xiàn)并購目標
的關鍵。但是在收購中，企業(yè)常常會遇到的問題是，收購資產(chǎn)容易，“收購”一般人員也容易，但
是“整合”起一支能實現(xiàn)收購目標的團隊卻很不容易。在亞信并購太平洋軟件核心HRM和BI業(yè)務資
產(chǎn)案例中，作為亞信核心管理團隊的成員，亞信人力資源總經(jīng)理李建波從“后方”到“前線”，在
試圖最大可能穩(wěn)定軍心、留住人才的同時，也在不斷地處理個人求職信招募新兵。從這一點上可以
看出他們在并購后整合團隊建設中的困難。



在該案例中，李建波坐在辦公室里，不無疲憊地敘說
著自己的“辛苦”。這種并購后的在管理上不適應與辛苦是并購之中常見的。因為在任何一宗并購
案例中，被并購企業(yè)在財務、人事、行政、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面都有其特點與優(yōu)點，有與收購
方不同的地方，并有其存在的價值。但企業(yè)本身都是一個有機體，收購方“拿回”一個“異物”之
后，并植入體內(nèi)，自然有感到不適應的地方。至于是否能夠適應，一要看收購方能否同化植入體內(nèi)
的“異物”，二是需要同化時間。



解決方案并購前進行人才儲備、盡量了解目標企業(yè)；
并購后進行有效的人員調(diào)整與激勵診治并購“后遺癥”


對于并購整合，我們首先需要明確三點：第一是要樹立只
有整合成功才是并購成功的理念，這也是能夠取得并購績效最主要的條件之一；第二是企業(yè)的并購
整合沒有一個統(tǒng)一的模式，需要根據(jù)并購雙方的實際情況進行自我摸索與自我尋找，如傳統(tǒng)行業(yè)中
水電企業(yè)并購整合與IT企業(yè)的并購整合方式完全不一樣；三是并購整合需要采取有形與無形兩手管
理，有形的指人員、資產(chǎn)、制度上的整合，無形的主要有文化上的整合。具體的做法有以下幾點：



解決并購中整合團隊缺少這個問題的方法是，企業(yè)在
實施并購前要有一定的人才儲備，特別形成一個接管團隊。而且這個團隊應該是理解收購方的理念
與文化的。所有的收購行動開始之時都是一項極為機密的行動，通常只有最高決策人和企業(yè)骨干知
道，所以儲備團隊的部分人員一定是由企業(yè)中特殊的骨干組成。也有可能是企業(yè)最高決策人將收購
事宜委托給某個顧問機構(gòu)，由收購方內(nèi)部專為收購組成一個行動小組，并指派儲備團隊人員參加。
如果收購在完成之前全部依賴一個“孤膽英雄”單槍匹馬作戰(zhàn)，可以肯定的是在收購后期及整合期
間，團隊整合肯定會遇到麻煩。要知道，即使有財務顧問的幫助，收購越向后進行越是繁瑣，也越
需要收購方的配合。如果沒有儲備人員參加，在并購進行中將會出現(xiàn)斷層。所以在并購之前，儲備
一定的接管團隊非常必要。



并購完成之前盡量了解目標。并購接管儲備團隊在并
購過程中，如同偵察中的前期先頭部隊，深入目標公司內(nèi)部，知曉對方的SWOT，并購方收購目標
公司后，相對容易熟悉目標公司情況，可以很快地做出多贏的行動計劃，發(fā)展業(yè)務，容易實現(xiàn)并購
后的整合效果。



并購后的人力資源的整合問題對國內(nèi)企業(yè)尤其重要。
我認為至少要從兩方面著手：一是人力資源調(diào)整；二是人力資源激勵。



在人力資源配置上首先要將目標企業(yè)的人員分為三
類：不接受收購方理念的、態(tài)度動搖疑惑的、愿意跟隨的。對于不接受收購方理念的人員應該讓其
相對滿意地離去，在亞信并購太平洋軟件核心HRM和BI業(yè)務資產(chǎn)案例中，也是這樣做的，如讓部分
員工離開。對于態(tài)度動搖疑惑的與愿意跟隨的，要說服與誘導甚至于獎勵，目的是穩(wěn)定人才、穩(wěn)定
目標公司。在公司被收購以后，會有人員也因擔心對新環(huán)境能否適應而開始考慮離職。尤其對于經(jīng)
營不善的公司，收購者常會縮小營運規(guī)模并進行人員裁減，這對內(nèi)部人員構(gòu)成了心理上較為沉重的
壓力。但是對企業(yè)造成損失最大的，離職可能性最大的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員，因
為他們不管在何處任職，必然是各家公司競相網(wǎng)羅的對象。因此，收購方應盡快根據(jù)對公司內(nèi)部人
員特性的了解，制定出穩(wěn)定人才的相應政策，配合有效的溝通，以解除他們的后顧之憂，激勵職員
在新領導下勤奮工作。當然，這種政策需要有實質(zhì)性的激勵措施，人總是很現(xiàn)實的，若有更好的任
用條件，人才自然愿意接受。



在人力資源激勵上，要給留下的人員一個美好的遠景
以及實際的改善，因為有效的并購是能夠創(chuàng)造效益的，而創(chuàng)造效益主要來源于原來的企業(yè)員工。在
本案例中，亞信也基本上是這么做的，如李建波特別提到，“一月，我們整合了亞信、太平洋軟件[!--empirenews.page--]
的薪酬體系，原則是基本不降，與亞信的薪資體系對接，這邊員工的整體年收入肯定會有所提
高。”



同時，要注意的一點是，企業(yè)文化的內(nèi)涵極為豐富，
主要包括企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)理念差異等。在文化整合方面主要處理以下關系：承認環(huán)境差異，板
正并購雙方吃與被吃的觀點、相互尊重。統(tǒng)一融合并購雙方的企業(yè)文化標識，做到你中有我，我中
有你，在內(nèi)容上、形式上、標識上做到相互融洽，形成一體。制定出一套雙方都可接受的新的規(guī)章
制度等等。




摘自《中國經(jīng)營報》