李健



鐵碗張春江的“鳳凰涅磐”療法正在發(fā)揮功效，網通歷時18個月的重組終于接近尾
聲。



記者從網通方面得到證實，重組后的網通IPO方案已獲國家批準，不出意外的話，年
內即可在香港聯交所招股上市。



據未經證實的傳言稱，網通上市將采取6＋2＋1的方案，網通集團正將旗下北方6省
市的通信公司?北京、天津、遼寧、山東、河南、河北?，南方的上海和廣東分公司，以及亞洲網
通的海底電纜資產再次重組，以籌備組建新的“中國網通?集團?有限公司”作為網通上市的主體
資產。



而同時網通一企兩制也正駛入加速期。



從惟一到統一



2004年7月9日，這一天對于中國網通集團來說非常值得紀念。



這天下午，網通集團黨組書記、總經理張春江出席了網通集團公司黨委和工會情況
通報會，張春江在會上就網通集團融合、發(fā)展等問題作了報告。在報告的末尾，他向全體與會人員
通報了一個好消息：在當天上午舉行的北京奧組委執(zhí)委會會議上，委員們以全票通過中國網通集團
公司成為2008年北京奧運會固定通信合作伙伴。



他的話音未落，全場就響起了熱烈、激動和經久不息的掌聲。



網通人的掌聲是發(fā)自內心的，奧組委的決定在某種意義上代表了國家和社會對網通
一年來融合、改制和重組工作的肯定，也意味著網通在與中國電信、中國移動和中國聯通的“四方
大戰(zhàn)”中，贏下了關鍵性的一局。此時的網通人方才品位出張春江在會上所講話的含義。張春江認
為，通過前一階段的融合工作，中國網通集團目前已基本解決了惟一性問題，集團將借助當前有利
的契機進一步解決統一性的問題。



僅僅在一個月前，網通集團剛剛完成了融合工作的最后一步，也就是張春江所指的
“惟一性”的問題。2004年6月14日，廣東省通信股份有限公司與原網通(控股)廣東省分公司的省
級機關實現合署辦公，網通集團終于邁過了整體融合的最后一道關口。這也標志著網通從2003年6
月起啟動的“大融合”工程在整編方面的工作全部完工。這次激動人心的會議后的一個月，網通集
團宣布注銷成立剛半年的網通北方公司、網通南方公司和網通國際，并將各省的網通公司改組成為
網通公司在各省的分公司，由中國網絡通信集團公司總部實行垂直管理。業(yè)界認為，隨著網通垂直
管理體制的建立，歷時一年的網通大融合終于宣告成功。



“鳳凰涅磐 ”思路



這一切的到來，起源于張春江在2003年提出的“鳳凰涅磐 ”的思路。



2003年4月，張春江上任伊始，就以十天合并吉通的強勢姿態(tài)贏得了業(yè)界“鐵腕”的
稱呼。而面對網通(控股)，集團卻放慢了合并的腳步。當時業(yè)界人士分析，讓張春江謹慎再三的原
因有兩個：首先，網通(控股)的股權構成十分特殊，除了有1999年組建時中科院等四家國有股東
外，還有2000年募股的默多克新聞集團、高盛公司、戴爾等著名戰(zhàn)略投資者。如何使大網通龐大
的國有電信資產與網通(控股)的復合型產權順利結合，對于張春江來說確實是個很棘手的問題。其
次，張春江最感興趣的，是網通(控股)旗下優(yōu)秀的管理、技術團隊，以及它先進的經營管理模式。
張春江認為國有體制的“百年網通”急需吸收網通(控股)的管理機制、營銷機制、激勵機制等方面
的人才和經驗，來幫助從原中國電信剝離出的網通集團完成自身的體制改革。業(yè)內人士猜測，張春
江“鳳凰涅磐 ”的思路也應該由此而來，他希望通過這次合并，讓傳統型的網通集團在網通(控
股)先進的管理機制的帶動下，如鳳凰涅磐 一般完成“浴火重生”的過程。這個思路下，一場讓中
國企業(yè)界擊節(jié)贊嘆的強強融合的大幕就此拉開。應該說，這次合并，為中國的國有企業(yè)如何通過合
并、收購和重組進行企業(yè)的體制改革，從而加速實現從計劃經濟到市場經濟體制的飛躍提供了一個
成功的案例。



借力36號文件



“36號文件”全稱《國家電信體制改革方案》，這部幾千字的文件是關系到中國電
信產業(yè)未來的綱領性文件，其核心內容是打破電信壟斷，建立現代企業(yè)制度，扶持新興電信商。北
郵經管學院專家分析：“按36號文件走，中國網通的體制創(chuàng)新也許將是四大電信商中最徹底的。而
對于網通(控股)，完全是一個利好消息，因為如果網通(控股)的體制與風格消失了，改革也就失
敗了”。



而如何才能在合并后保持網通(控股)的體制和風格不發(fā)生變化，似乎還是個難解的
“迷局”。



2003年7月，網通集團融合工作在北方各省的合并拉開序幕，網通(控股)北方各公司
開始“整編”并入當地的通信公司，張春江這次一改往日的強勢姿態(tài)。他為網通合并定出的時間表
是到2003年12月31日前，北方網通合并完成。他要用這五個多月的時間，小心翼翼地把網通(控
股)這塊“完璧”移植進來。既不能讓合并造成網通(控股)管理和技術骨干的流失，也不能讓網通
集團國有企業(yè)的傳統思維融合了網通(控股)的優(yōu)秀體制。網通集團要實現的這個目的，對于中國國
企改革來說，是一次前所未有的實驗。



網通融合看北京



經過4個月的重組，北方數省市的電信與網通(控股)的資產與人員融合已完成大半，
2003年11月，網通北方公司和南方公司相繼宣告成立。但這時網通并沒有最后解決合并的關鍵性
問題，網通集團與網通(控股)北京公司的商談仍然在繼續(xù)。對于北京公司，網通內部流傳著這樣的
說法：“網通重組看北方，北方重組看北京”。北京談判的成敗決定著網通重組全盤戰(zhàn)略的成敗。
這里面的原因，其一是因為在網通(控股)的整個盤子中，北京業(yè)務占比較大的部分，核心的技術力
量和管理人才大多集中在北京公司。其二是因為北京是整個中國網通的重心，也是中國電信的“北
上戰(zhàn)略”集中全力的目標。如果網通集團對北京公司的合并出現問題，造成北京公司的人才流失，[!--empirenews.page--]
網通融合的真正目的就很難實現了。正因為此，北京的融合遲遲沒有方案。



但是，北京公司通信公司與網通(控股)北京公司兩方高層之間的“北京談判”很快
走出一步旨在未來網通整體發(fā)展的“活棋”。在圣誕節(jié)到來前夕，在“一企兩制”的思路下一個融
合方案浮出水面。其中的“一企”意即融合后大家都被統一到了“北京通信”這面大旗下，而“兩
制”則表現在融合后北京通信將打破原先區(qū)局管理體制，改為設立營銷和網絡兩大核心業(yè)務部門，
其中營銷部門將采取新的管理體制，移植網通(控股)現有的機制，網絡等其他部門則仍將沿用老體
制，逐步向新體制靠攏。



2004年5月，北京市通信公司連續(xù)召開了營銷、網絡、計財和人力資源系統成立大
會，隨著新組織機構的集體正式亮相，北京通信體制中的營銷、網絡、計財和人力資源四大重點領
域的改革已經完成，基本形成了以營銷為龍頭，營銷、網絡兩大單元為主，公共單元為支撐的新體
制。這標志著在全面融合之后，北京通信的改革迅速進入了深化發(fā)展的實質階段。



隨著北京的重組成功，中國網通集團迅速組建了北方、南方和國際三大控股公司，
在完成了資源整合的任務后，網通又大刀闊斧地用目前的垂直管理模式取代了三大公司的使命。在
實現管理體制的“三級跳”的同時，通過融合工作的進一步深化，中國網通集團正在從實質上解決
統一性的問題。網通集團稱，2004年集團公司工作的重點就是要實現人事管理制度、財務管理制
度、計劃建設管理制度、網絡運維管理制度和市場經營管理制度的“五統一”。 建立全新的業(yè)務
管理、業(yè)績管理、財務管理和人力資源管理體系和以市場為核心的統一客觀的標準。在這些標準之
下，通過業(yè)績考核制度，網通集團將把最優(yōu)秀的人才、最有業(yè)績的經理，通過這個系統選取出來，
使他們能夠得到非常有效的獎勵，7月，網通集團對各地方省除北京外的負責人進行一次大調換。
正如張春江多次強調的：網通要成為中國電信企業(yè)中，體制最優(yōu)，市場經營意識最強，人才最專業(yè)
化，最具有競爭力的中國與亞太區(qū)域的大型電信運營商。






摘自 中國經營報