股票市場的反應標明，中興通訊在中國移動首輪TD招標中的大份額消息，很有可能是少數(shù)人士在利益驅動下的故意透風。而鼎橋通信技術有限公司(以下簡稱“鼎橋”)在此次招標中的失利，被形容為“拿不到一張令任何一方滿意的成績單”。

隨著西門子和諾基亞全球網(wǎng)絡通信業(yè)務的合并，鼎橋、普諾移動通信設備有限公司(以下簡稱“普諾”)、諾基亞西門子網(wǎng)絡公司(以下簡稱“諾西”)正陷入“三個農(nóng)夫一畝田”的困境。

從閃電襲倒港灣，到高位速拋華為3Com (以下簡稱“H3C”)，任正非及其華為已經(jīng)鮮明地表明，“華為只在主場踢球”，而以單獨形象投入到TD市場的動作，業(yè)已臨近。

“忽略”的代價

急于擺脫通訊集團虧損困境的西門子，沒有做好長遠規(guī)劃、忽略中國市場特性的問題，正通過中國TD市場的變化顯現(xiàn)出來。根據(jù)中國移動TD招標的結果，鼎橋通信所獲份額，低于市場預期，如果按照鼎橋市場銷售總監(jiān)何瑞娟所言，“得到很大認可，并且在第三階段測試中表現(xiàn)突出”，那么鼎橋的市場表現(xiàn)就更加值得探討了。

雖然有消息稱，中興通訊能夠在此次招標中獲得高份額，源于其超低價格，但根據(jù)華為自身的企業(yè)特征而言，這并非最主要原因。

善于價格戰(zhàn)的華為，及其各子公司，一直保持著極具攻擊性的價格競爭優(yōu)勢。2005年1月，華為以低于預料價格一半的報價，在泰國CAT Telecom的CDMA2000網(wǎng)絡項目招標中將愛立信、摩托羅拉等國際寡頭斬于馬下，被稱為“改變通信業(yè)務競標模式”的一戰(zhàn)，其主要因素即為價格。

此外，華為在諸多商業(yè)競爭中，包括和思科公司在美國市場的商業(yè)對壘中，一直以“物美價廉”作為殺手锏。在此次TD招標的本土競爭中，基本不可能處于價格劣勢地位。因此，此次鼎橋在中國移動TD招標中的失利，很大程度上可以視為“因為鼎橋未來歸屬不確定、兩家母公司嫌隙漸生”的結果。

一個被容易被忽略的事實是，雖然鼎橋是華為的參股子公司之一，但其屬性卻屬于“全外資企業(yè)”，而不是合資企業(yè)。盡管鼎橋首席運營官、原華為高級副總裁毛生江負責公司的市場和運營，但是對最終報價擁有更大決定權的，則是CEO孟樂(原西門子數(shù)據(jù)網(wǎng)絡設備事業(yè)部副總裁)和CFO李安樸(原上海西門子移動通信有限公司副總裁)——對于成本控制和市場規(guī)范控制更為嚴格的西門子特征，使華為在合資公司中的話語權不足，在招標過程中暴露出來。

因為曾經(jīng)的讓步，使得西門子獲得了鼎橋的更多控制權。

2005年12月，港灣網(wǎng)絡有限公司(簡稱“港灣”)稱已和西門子達成協(xié)議，以1.1億美元的價格轉讓核心資產(chǎn)給后者。然而隨后事情出現(xiàn)變化，西門子先是承認“曾派考察組進入港灣考察”，后又否認購買港灣資產(chǎn)。而在對港灣予以知識產(chǎn)權訴訟，有效狙擊港灣出售，繼而向西門子提供更為優(yōu)惠的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品OEM條件、在鼎橋公司合作上予以西門子更多權利之后，華為2006年6月初閃電收購港灣網(wǎng)絡。

然而，隨著西門子和諾基亞在網(wǎng)絡通信業(yè)務上的合并，西門子忽略了鼎橋對于自身及華為公司的業(yè)務影響。盡管諾西公司表示，鼎橋和普西公司暫時都不會出現(xiàn)變化，但是這一“暫時不變”，已經(jīng)因為TD的進程而在實質上產(chǎn)生了改變——華為曾表示，TD無線部分將由鼎橋公司負責研發(fā)、生產(chǎn)，以及市場競爭，而自身則將戰(zhàn)線收縮到核心網(wǎng)絡設備，因此，鼎橋對于華為有著相當重要的地位。反觀之，合并完成之后的諾西公司，則在中國TD市場擁有兩個合作伙伴：普天和華為，而普天則和諾基亞有著長久的終端生產(chǎn)合作，關系密切，這就導致鼎橋在諾西公司的位置變得更加微妙。

如此一來，“對外宣傳總投資額”3億美元的鼎橋，在主控方西門子的權重，遠不及在華為的權重，因此，鼎橋在招標中的失利，幾乎可以看作華為的失利——西門子對TD的忽略，已經(jīng)嚴重影響到華為在中國市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。

僅是方式的變化

無論是其他電信設備商的職業(yè)經(jīng)理人，還是華為內(nèi)部員工，大多數(shù)都認為，華為單獨研發(fā)TD全線設備，已經(jīng)是箭在弦上。

而根據(jù)任正非及華為一貫的風格，華為即將采取的動作，也必然是“充分尊重世界通行規(guī)則的基礎上，體現(xiàn)華為自己的特征”。

在應對2003年思科訴訟風波過程中，任正非表示，華為要成長為世界級的公司，就必須學會通行的商業(yè)法則，“你要到別人家做客，就不能摳腳丫子”。因此，無論是思科訴訟的過程，還是出售H3C的競購過程，華為均有效利用了對手的軟肋，以及通行的商業(yè)原則和法律。在此基礎之上，收購鼎橋，或者拋棄鼎橋單獨研發(fā)，已經(jīng)成為華為必選的兩條路之一，所余下的，僅剩招數(shù)的變化。

采取收購港灣的“斬立決”，還是出售H3C的“太極”？這取決于TD還能夠給華為帶來多少利益。

自2005年開始組建鼎橋以來，華為至少表面已經(jīng)放棄了Node B、RNC，以及網(wǎng)絡管理系統(tǒng)的單獨研發(fā)。而隨著TD建網(wǎng)規(guī)模的逐步擴大，特別是TD必然占據(jù)中國3G版圖較重要分量的既定事實下，華為必然要考慮本土優(yōu)勢所應當產(chǎn)生的實際效益。因此，單獨控制TD的全線研發(fā)，不得不做。并且，中國已成為全球少數(shù)幾個沒有給Wimax發(fā)放頻譜資源的國家，原因之一就是因為Wimax所采用TDD資源和TD之間存在沖突。雖然華為也已經(jīng)成為少數(shù)幾個在Wimax上投入極大資源的通信設備商，但在戰(zhàn)略定位上，并不如北電網(wǎng)絡那樣具有明確性，原因也在于TD所蘊藏的極大市場機會，不可放棄。

并且，諾基亞西門子雖然也同樣希望能夠在TD上有所斬獲，但是其實現(xiàn)途徑，除了鼎橋之外，還有依賴普諾，因此，鼎橋對于西門子的重要性，遠不及對華為。從這一角度看，華為收購鼎橋，有著更大的可能性。考慮到華為在歐洲和諾西公司之間的利益，兩者之間直接公開對立的可能性很小，因此，通過談判或者競購方式，將鼎橋完全轉移至華為麾下，對雙方都是最具現(xiàn)實利益的考慮。

具體到操作可能性上，可以對比H3C的競購分析。

2003年11月成立的H3C，華為占有51%的股權，但根據(jù)協(xié)議，3Com可以通過購買方式，實現(xiàn)2%的股權逆轉。2005年底，3Com支付2800萬美元實現(xiàn)了控股，并最終在2006年11月底實現(xiàn)了全資控股，但為此再次支付了8.82億美元。華為在H3C上采取的“決定拋棄在先、競購提價在后”的策略，成為2006年度最佳的商業(yè)策略之一。 [!--empirenews.page--]

在鼎橋的歸屬問題上，因為華為已經(jīng)在H3C的處理上有所先例，所以諾西公司如果采取同樣的策略，恐很難奏效。更有可能的結果是，華為從自身的業(yè)務考慮，并且考慮到和諾西公司在其他市場領域的合作可能，會在鼎橋歸屬的處理上，直接“一擲千金”，以合理的價格、最為痛快的方式，直接情西門子出局。

和H3C在中國市場業(yè)已占有較大市場份額不同，鼎橋目前仍然處于非盈利狀態(tài)，并且總體投入，即使在對外宣稱上，也只有3億美元，因此，華為全資控股鼎橋的投入估計不會超過2億美元，甚至有可能更低。

而這，還不到華為從3Com手中獲取資金的四分之一。