要做擰不斷的毛巾

“我們處在一個電子產(chǎn)品過剩的時代，而且會持續(xù)過剩，過剩的商品決不會再賣高價。而制造這些復雜產(chǎn)品卻需要更多的優(yōu)秀人才，需要更多的人力成本。一個是更少的收益，一個是更大的付出，這是擺在所有電子廠家面前的難題。”

今年5月31日，任正非在公司無線產(chǎn)品員工大會上如是斷言。

他認為，目前處在電子信息行業(yè)中的企業(yè)，都必然面對一個“供給遠遠大于需求”的難題，所有置身其中的通訊業(yè)者，都必然同時解決兩個難題——規(guī)模擴張，和成本控制。

“只有規(guī)模大，才能攤薄成本；只有服務內容有吸引力，才能多一些利潤。”任正非說，但這絕非易事。

首先，他認為，電子行業(yè)降價的“鐵律”決定了電信設備的價格戰(zhàn)將長期存在。“經(jīng)濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業(yè)。”任正非說，“電子產(chǎn)品的性能、質量越來越高，越來越需要高素質人才，這些人必須有高的報酬才合理；但電子產(chǎn)品卻越來越便宜，這就成了一個矛盾。”

“以光傳輸產(chǎn)品為例，七八年降價了二十倍，市場經(jīng)濟的過剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。”任正非說，“絞殺戰(zhàn)是什么呢，就如擰毛巾，只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了。只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。”

華為的壓力在于：華為并不是惟一力圖成為那根“擰不斷的毛巾”的設備商。

在被稱為“融合之年”的2007年，阿卡-朗訊，諾基亞-西門子，亦在“產(chǎn)品過剩”的魔咒中，寄望通過重組合并的方式來“擴大規(guī)模、壓縮成本”——“擰掉最后一滴水”。

雖然從2007年財報看，此兩家公司均處虧損狀態(tài)，但從去年第四季度業(yè)績來看，均有回暖跡象，其中阿-朗四季度銷售額達到52.3億歐元，同比增長18%，季度增長20%。而諾-西2007年第四季度凈銷售額比第三季度上升了25%，達46億歐元。

這將意味著，未來由全球電信業(yè)重組給華為、中興帶來的喘息時間，將有被壓縮的危險。華為此前為追趕“前五”而付出的過高成本——高負債率、高財務支出，將沒有過多的時間去修補。

華為融資之道

如何才能在產(chǎn)品過剩的行業(yè)中，應對價格不斷下降、成本不斷上升的難題？——這是任正非多年來持續(xù)思考的問題。

“我期望有一個經(jīng)濟學家能解決這個問題，獲得諾貝爾獎，讓我們也像資源行業(yè)一樣，也能靠著墻喘一口氣。”——任正非近期在多個場合如此調侃。

有行業(yè)人士認為，任正非近期再言冬天，基于以下背景：首先，次貸影響下全球經(jīng)濟衰退的潛在風險亦會沖擊到電信行業(yè)，使華為遭遇新的冬天；其次，華為目前已成功晉級“前五”，仍有志于進軍“前三”，而要達到此目標絕非易事，必須進一步聚焦和集中資源，尤其是要有充足的資金作為后盾；第三，在全面進入3G時代之后，從運營商到設備商，盈利的前景尚待厘清，市場存在萎縮可能。

基于以上三點，華為當務之急還是老生常談——儲備糧草過冬。

華為正在計劃出售旗下的終端設備部門之舉，被業(yè)界解讀為繼2001年出售“華為電器”之后，華為準備的又一件棉襖。華為移動人士此前向本報證實，華為確實有意出售該部門50-60%股權，從而獲得約40億美元。

事實上，有業(yè)界人士評述，經(jīng)過華為電器、華為3COM等多家子公司的成功變賣，“產(chǎn)業(yè)資本運作”已成為華為熟練的融資之道。記者粗略計算， 2001年以7.5億美元把旗下安圣電器賣給了愛默生電器，2005年華為3Com49%的股權賣出了8.82億美元，僅此兩項，華為賺了16.32億美元的真金白銀。如果加入近期手機終端的預售值40億美元，華為通過產(chǎn)業(yè)資本運作所獲的資金，已遠遠大于1993年上市的中興通訊歷年融資總額——含今年40億元人民幣債券發(fā)行，中興融資總額只有103億元。

從歷史來看，通過孵化子公司——使其具有競爭力——再出售，此種模式為華為融得的資金，恰當?shù)匮a充了華為歷史上每一次擴張的資金缺口，此為不言上市的華為的“資本之道”。

在新一輪冬天到來之際，儲備新的糧草尤其重要。