1998年3月28日，歷時三年、八易其稿而成的《華為公司基本法》(以下簡稱《基本法》)寫下了《由必然王國到自由王國》一文。

文中談到這個中國首部企業(yè)憲章的誕生背景時說：“華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引……第二次創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。

它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把個人魅力，牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業(yè)的正確發(fā)展……這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》，它將規(guī)范我們的行為和管理。”

彼時，華為還只是一個銷售額不足百億元的“小公司”，公司的成長動力來自于一群英雄輩出、狼性十足創(chuàng)業(yè)者的開疆破土：任正非、孫亞芳、鄭寶用、費敏、洪天峰。

2009年4月，華為開始進入第三個十年創(chuàng)業(yè)周期，并初步實現(xiàn)其無限逼近“自由”之境的夢想。華為2008年實現(xiàn)合同銷售額233億美元，72%的收益來自海外，順利躍入世界通信設(shè)備商“前三”之列，并成功超越了松下等高科技公司，創(chuàng)造了“第一次，一家中國公司成為全球?qū)＠暾埩康谝坏墓?rdquo;(國際專利組織語)之奇跡。

此時，華為公司在一份遞交給中央政府的內(nèi)部匯報材料中，用極其樸素而實事求是的語言總結(jié)說，華為成長的動力只來自四點核心觀念：“對客戶宗教般虔誠”，“艱苦奮斗，以奮頭者為本”，“管理變革，發(fā)達國家市場拓展”以及“知識產(chǎn)權(quán)積累，與西方公司交叉許可”——這幾條管理精髓，與11年前，作為華為價值觀、經(jīng)營策略寫入《基本法》的表述，幾無二致。

就是這套在華為內(nèi)部一經(jīng)制定即堅持執(zhí)行的職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展道路，催生這個只有21年創(chuàng)業(yè)史的中國企業(yè)對西方百年老店的超越。

《基本法》的靈魂

上世紀90年代，有人曾經(jīng)送任正非一本19世紀的美國憲法，手持此書的任當時感嘆：“今天看來(美國憲法)并不高明，但它指導了美國二百多年的發(fā)展，奠定了美國今天的繁榮。”他據(jù)此為構(gòu)想中的《華為公司基本法》使命做出如下規(guī)劃——“我們的《基本法》再過二十年后，也許不會有多大價值，但現(xiàn)在必須有一個規(guī)范來指導我們的工作。”

據(jù)說，令任正非堅定以三年之功理順《基本法》決心的諸多微小事件中，其中一件則是1997年發(fā)生的中國“頭號證券大王”管金生及其創(chuàng)辦的當時號稱“中國最大證券公司”萬國證券轟然倒下的新聞。他轉(zhuǎn)發(fā)該則新聞給《基本法》專家組成員，并批注：“轉(zhuǎn)發(fā)這篇文章給你們，是讓你們知道為什么要搞《基本法》”，“一個多么可愛的人，一個多么有能力的人，八分鐘葬送了一個世界級的證券公司。難道我在迫于內(nèi)部與外部壓力的情況下，不會出現(xiàn)瘋狂的一瞬?歷史是一面鏡子。”

黃衛(wèi)偉收到批注后引用索羅斯的話說：“如果你是一個認真從事冒險的人，你要給自己定紀律。”——《基本法》就是任正非，及其追隨者們，給自己定的紀律。

這部“紀律”談不上嚴苛，但它思辨，全面，實事求是，同時又開放地接受了美國、歐洲、日本管理文化精髓，同時也務(wù)實地考慮了中國科技人員的人性因素。

《基本法》詳盡論述了公司宗旨、管理哲學、基本經(jīng)營策略、基本組織政策、人事政策、控制政策、道德與紀律等管理命題，并給出清晰的戰(zhàn)略。譬如，《基本法》不僅規(guī)定了企業(yè)的追求和愿景——“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”，同時亦對實現(xiàn)愿景的路徑做了嚴格界定——“強調(diào)人力資本不斷增值的目標，優(yōu)于財務(wù)資本增值的目標”。這一條，成為華為此后鞭策自己成長的最為固執(zhí)的指標。要知道，華為在1998年時人均效率僅是IBM的1/65，朗訊的1/25，而據(jù)2009年華為內(nèi)部人士統(tǒng)計，這個比較指標，已經(jīng)收窄至1/3-1/6。

與此同時，《基本法》還針對管理哲學的標題下對企業(yè)管理當中具體管理細節(jié)可能遭遇的矛盾、沖突，進行了為期三年的價值觀大討論。譬如，尊重個性與集體奮斗的矛盾，開放合作與獨立自主的矛盾，公平與效率的矛盾，程序化與多樣性的矛盾，等等。

華為在建立這套以“從心所欲而不逾矩”為目標的管理制度之時，最具華為特色、同時也最具創(chuàng)新價值的是提出“知本主義”。

《基本法》專家組與任正非在數(shù)次討論之后，結(jié)合知識經(jīng)濟時代的特點，在傳統(tǒng)經(jīng)濟學“勞動、企業(yè)家、資本創(chuàng)造公司價值”的基礎(chǔ)上，增加了知識以及知識員工的要素，使其修正為“我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。”

此后華為的成長證明，基于“尊重人才，而不遷就人才”價值觀的華為內(nèi)部價值評價體系和價值分配制度，成為華為管理制度中最具特色、也最具活力的部分。而在華為的價值分配體系中，最核心、也是最有激勵和凝聚作用的就是從1998年開始大規(guī)模施行的內(nèi)部員工持股制度(2002年后，改革為內(nèi)部虛擬受限股)，這個延用至今的激勵制度，成為刺激華為員工斗志最有效的一支興奮劑。

職業(yè)化的堤壩

任正非在2005年一次內(nèi)部講話中，如此概述了管理和職業(yè)化發(fā)展企業(yè)的要義：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海。循環(huán)往復以后，它就忘了一個還在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’，這個“圣者”是誰?就是企業(yè)家。”

在外界紛紛追問華為接班人之時，任正非想的是，成為老子所言“無為無不為”的“圣人”。

《基本法》起草參與者、中國人民大學教授吳春波說，同樣是國際化，華為個案，與聯(lián)想、TCL等受挫于國際化的中國企業(yè)，最根本的不同在于“華為沒有過度強調(diào)‘跨文化’”。

他說，從華為的管理哲學來看，“‘跨文化’管理其實是一個偽命題——過度強調(diào)‘跨文化’，其實是對作為一個現(xiàn)代企業(yè)本身存在的管理共性問題的漠視!”從華為的經(jīng)驗而言，在實現(xiàn)國際化之前，首先是管理體系與國際接軌，“企業(yè)管理有一些共性的問題，要通過管理機制的提升來解決，而不僅僅是‘文化’問題，也決不只是引入一兩個國際職業(yè)經(jīng)理人的問題。”[!--empirenews.page--]

“任總從1997年就開始呼喚從英雄走向團隊、群體作戰(zhàn)，才有了華為后續(xù)與海外對接的一套體制。所以中國企業(yè)的國際化，如果寄希望找海外找高手來，就違背這個去英雄主義的方向了。”

一條職業(yè)化、制度化的“堤壩”，遠遠比堤壩里奔騰著什么樣的水更重要：

華為修壩的覺醒，起源于《基本法》起草之前1995年引入西方的一套工資改革體系，華為創(chuàng)業(yè)者彼時只是敏感地意識到，高速發(fā)展的知識競爭時代，科技人員的激勵是企業(yè)發(fā)展的根本動力;然而直到《基本法》成稿，華為開始把這套萌芽的“管理思維”擴張為從文化、價值觀、到經(jīng)營策略的完整科技體系。

此后從1997年至今，華為開始全面引進國際管級管理體系，包括國際著名人力資源公司HAY集團的“職位與薪酬體系”，以及將英國國家職業(yè)資格管理體系(NVQ)引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系，從IBM引進的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應鏈管理(ISC);2008年，全球競爭加劇，華為與Accenture顧問公司在CRM(客戶關(guān)系管理)上再次展開合作，其目的是優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全流程，以提高華為全球化的運作效率。

“為什么很多中國企業(yè)也有管理制度，但是卻沒有成功，因為它們大都是為了‘解決問題’而生，是不成體系的，管理制度之間沒有形成有機的聯(lián)系。”吳春波說。

而為中國企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)思維，作為探路者而生的華為，中國企業(yè)應該如發(fā)掘她的價值?“華為模式”是否應該成為中國高科技企業(yè)未來發(fā)展的學習模板，就像上個世紀中期，美國的“福特模式，日本的“豐田模式”?

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