C114注：今年1月，北歐運(yùn)營商TeliaSonera宣布建設(shè)世界第一個(gè)4G LTE網(wǎng)絡(luò)，選擇愛立信和華為為供應(yīng)商，分別在斯德哥爾摩和奧斯陸部署LTE。

TeliaSonera總裁兼首席執(zhí)行官拉爾斯·紐伯格（Lars Nyberg）如此評價(jià)：“不斷地投資以增加容量是行不通的。我非常高興華為也基本認(rèn)可這一觀點(diǎn)。消費(fèi)者不愿意承擔(dān)包月費(fèi)以外的費(fèi)用，這意味著每隔一段時(shí)間，如18個(gè)月，設(shè)備商就可以以與現(xiàn)在相同的價(jià)格提供雙倍的容量，我相信通過技術(shù)創(chuàng)新，華為是能做到這一點(diǎn)的。”

摩爾定律在IT業(yè)已經(jīng)廣為人知，紐伯格可能是第一位公開將通信設(shè)備也如此定義的運(yùn)營商CEO，寄語華為。

本文刊載于華為《營贏》雜志，C114中國通信網(wǎng)獲授權(quán)刊發(fā)，轉(zhuǎn)載請注明出處；題目為C114所加，原題為《TeliaSonera變革進(jìn)行時(shí)》。

以下為全文：

文/范瑞娟

作為北歐及波羅的海地區(qū)排名第一的老牌綜合運(yùn)營商，TeliaSonera如何在激烈的競爭中保持領(lǐng)先地位？應(yīng)《營贏》的邀請和采訪，其集團(tuán)總裁兼CEO Lars Nyberg先生詳細(xì)闡釋了TeliaSonera的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、市場拓展、管理變革，以及對供應(yīng)商的期望。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

固定語音、電視等傳統(tǒng)的溝通方式雖然出現(xiàn)下滑，但是基于這些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，TeliaSonera找到了向增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的新出口。

記者：在成熟市場，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)正在萎縮。作為北歐和波羅的海地區(qū)領(lǐng)先的電信運(yùn)營商，您認(rèn)為新的商機(jī)來自哪些領(lǐng)域？

Lars Nyberg：電信并不是一個(gè)正在衰退的產(chǎn)業(yè)。雖然，在成熟市場，如瑞典，固定語音電話業(yè)務(wù)正以每年5%到10%的速度下滑，但是基于固定網(wǎng)絡(luò)接入的業(yè)務(wù)卻沒有下滑。傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)作為新增值業(yè)務(wù)的平臺，會帶來新的商機(jī)。

我們在固定寬帶領(lǐng)域的戰(zhàn)略基石是電視業(yè)務(wù)，重點(diǎn)是通過固定網(wǎng)絡(luò)提供triple-play業(yè)務(wù)，即電話業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)及電視業(yè)務(wù)。在很長的時(shí)間內(nèi)，大多數(shù)人還是愿意保持傳統(tǒng)方式通過電視機(jī)看電視。但是現(xiàn)在，消費(fèi)者需要像視頻點(diǎn)播這樣的，能幫助他們高效管理時(shí)間的智能技術(shù)。因此，只要我們能提供類似解決方案，電視市場會有極大的增長空間。

在移動(dòng)領(lǐng)域，寬帶的使用量迅速增加。只要不是下載電影或者使用其他大流量的業(yè)務(wù)，僅用于上網(wǎng)瀏覽或收發(fā)電子郵件，目前移動(dòng)寬帶的速度是足夠的。但是，能夠隨時(shí)隨地上網(wǎng)無疑更吸引人。TeliaSonera見證了過去20年移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。尤其是最近一年半，移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的使用量出現(xiàn)了爆炸式的增長。移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)在未來10年還會繼續(xù)保持增長態(tài)勢。因此，運(yùn)營商的挑戰(zhàn)在于，正確區(qū)分哪些業(yè)務(wù)能夠增長，哪些業(yè)務(wù)在萎縮。

記者：TeliaSonera將采取什么措施，抓住機(jī)遇并保持領(lǐng)先呢？

Lars Nyberg：2007年，我們在瑞典和芬蘭推出了IPTV業(yè)務(wù)。目前，北歐和波羅的海各國的IPTV用戶已經(jīng)增加到77萬，其中瑞典用戶有30.4萬。目前在瑞典，我們的市場份額最大。TeliaSonera還推出了很多IPTV促銷活動(dòng)，比如新用戶可以免費(fèi)體驗(yàn)幾個(gè)月。

移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)正處于上升階段，大部分寬帶業(yè)務(wù)的增長來自于移動(dòng)寬帶。我們的目標(biāo)是，使移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)像其他業(yè)務(wù)一樣，在瑞典和芬蘭占據(jù)領(lǐng)先地位。

記者：在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，成功的關(guān)鍵因素是什么？包括，您認(rèn)為供應(yīng)商在哪些方面可以提供支持？

Lars Nyberg：對我們的業(yè)務(wù)來說，有三點(diǎn)至關(guān)重要。第一是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)必須一直處于暢通狀態(tài)，每一天每一小時(shí)甚至每一分每一秒都暢通，供應(yīng)商必須為此提供高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，這是我們最根本的要求；第二，我們要提供世界一流的服務(wù)，快速、高質(zhì)量的服務(wù)是讓客戶感到滿意并保持忠誠的基礎(chǔ)；第三，TeliaSonera的運(yùn)營成本不能高于競爭對手。

另外，供應(yīng)商在很大程度上能影響業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)度。假定開展某些新業(yè)務(wù)的前提條件是28Mbps傳輸速率，那么新業(yè)務(wù)的開展就取決于供應(yīng)商提供28Mbps速率的時(shí)間。

市場拓展

除了在俄羅斯和土耳其成功拓展業(yè)務(wù)之外，TeliaSonera的戰(zhàn)略還包括在歐亞大陸謀求發(fā)展。TeliaSonera選擇進(jìn)入一個(gè)新市場的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

記者：TeliaSonera通過子公司在歐亞國家開展業(yè)務(wù)，您能介紹一下這些子公司對集團(tuán)總體增長目標(biāo)的貢獻(xiàn)嗎？

Lars Nyberg：他們的貢獻(xiàn)是顯著的。我們在歐亞市場的增長幅度和利潤比其他市場都大。如果可能的話，我愿意繼續(xù)在歐亞大陸的新興市場上投資。

我們有一個(gè)在歐亞大陸工作了10年的團(tuán)隊(duì)，他們對這一地區(qū)非常熟悉。我希望他們能夠充分利用他們對不同文化的理解和新業(yè)務(wù)開展能力，來拓展新市場。同時(shí)我覺得，了解并適應(yīng)不同國家的文化差異，對華為也是極其重大的挑戰(zhàn)。

記者：在甄選待開拓的市場時(shí)，TeliaSonera的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？

Lars Nyberg：我們通常會考慮的市場是，有合理的人口數(shù)量，比如有500萬人口或者更多。第二，移動(dòng)滲透率不能太高，業(yè)務(wù)還有增長潛力。第三，經(jīng)濟(jì)應(yīng)當(dāng)能夠合理增長，才會促進(jìn)用戶數(shù)量不斷增加。比如中國，在過去的15年里，人們對手機(jī)的需求不斷增加；哈薩克斯坦、阿塞拜疆和烏茲別克斯坦這樣的國家也會出現(xiàn)類似增長。

一些觀察者認(rèn)為，最大的新興市場是中國、印度、印度尼西亞和巴西。但是真正選擇可以投資的市場時(shí)，我覺得中國電信市場并不是對所有的投資者都開放的，而印度的運(yùn)營商已經(jīng)過度飽和了。因此，我們更喜歡在一些中等規(guī)模的市場中尋求新的機(jī)會。

管理變革

為了保持企業(yè)的競爭力，TeliaSonera的內(nèi)部管理變革也在如火如荼地開展：企業(yè)文化、人員效率、管理方式和方法，以及成本控制，等等。

記者：TeliaSonera如何看待企業(yè)內(nèi)部的管理變革？

Lars Nyberg：在競爭高度激烈的市場里，對一個(gè)老牌壟斷性企業(yè)進(jìn)行變革是非常棘手的事情，變革的難度極大。僅僅是變革文化，就大約需要七年的時(shí)間。TeliaSonera正力求加快變革進(jìn)程，并從領(lǐng)導(dǎo)層著手。我們已經(jīng)從一些成功的企業(yè)里，聘請了部分非常優(yōu)秀的有不同工作背景和經(jīng)驗(yàn)的人員來幫助我們實(shí)施變革。

簡單化也是我們愿景的一部分，我們希望使客戶的生活更加方便。然而，我們還沒能做到，比如有客戶反饋?zhàn)x不懂我們的賬單。所以，運(yùn)營商不僅要提供高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)、一流的客服和具有競爭力的價(jià)格，還要給客戶提供簡單享受服務(wù)的方式和持續(xù)運(yùn)行良好的網(wǎng)絡(luò)。 [!--empirenews.page--]

記者：您提到變革的過程很困難，TeliaSonera將如何客服這些困難？

Lars Nyberg：改變員工行為以及在公司內(nèi)的行事方式需要一些時(shí)間。人們傾向于依靠自己的經(jīng)驗(yàn)行事，在目前一切業(yè)務(wù)正常運(yùn)作的情況下，推行新的工作方式會很困難。

人力資源和溝通部門是企業(yè)文化變革過程中的關(guān)鍵，比技術(shù)更重要，因?yàn)檫@些部門的人員和工作方法能為公司的領(lǐng)導(dǎo)層提供幫助和借鑒。

面對管理對象，公司還需要改進(jìn)評估方式，我們使用的是六西格瑪管理體系。當(dāng)然還有其他好的方法，但重要的是評估方法的一致性和持續(xù)性。舉一個(gè)例子，如果我們的客服中心回應(yīng)客戶的時(shí)間從一分鐘延長到六分鐘，我們不會草率做出任何結(jié)論。我們需要查明是否是來電數(shù)量增加了，是否是我們的延遲交付或者我們的服務(wù)有問題。最后，我們可能得出一個(gè)結(jié)論：我們的客服中心的績效應(yīng)該采用另外的方式進(jìn)行評估。

記者：成本控制是變革策略的重要組成部分。在這方面TeliaSonera主要面臨哪些挑戰(zhàn)？

Lars Nyberg：從組織結(jié)構(gòu)上來說，我們的運(yùn)作成本不能高于對手。正是基于此，我們公布了一個(gè)56億瑞典克朗（約合7.2億美金）的裁員方案。這個(gè)增效方案最終將會影響到瑞典子公司的2000人和芬蘭子公司的900人。同時(shí)我們也需要控制CAPEX。

記者：就CAPEX而言，您認(rèn)為設(shè)備供應(yīng)商能提供什么樣的支持？

Lars Nyberg：這是我們共同的挑戰(zhàn)。比如，如果我們希望看到移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的增長，那么定價(jià)和提供服務(wù)的方式都很重要。這需要我們具備足夠的網(wǎng)絡(luò)容量和可以承受的CAPEX。從長遠(yuǎn)看，讓我們不斷地投資以增加容量是行不通的。我非常高興華為也基本認(rèn)可這一觀點(diǎn)。消費(fèi)者不愿意承擔(dān)包月費(fèi)以外的費(fèi)用，這意味著每隔一段時(shí)間，如18個(gè)月，設(shè)備商就可以以與現(xiàn)在相同的價(jià)格提供雙倍的容量，我相信通過技術(shù)創(chuàng)新，華為是能做到這一點(diǎn)的。

關(guān)于TeliaSonera

TeliaSonera為北歐和波羅的海各國、西班牙、俄羅斯、土耳其等歐亞新興市場提供電信服務(wù)。TeliaSonera是歐洲領(lǐng)先的電信運(yùn)營商，通過全資的國際子網(wǎng)為客戶提供優(yōu)質(zhì)的跨境語音、IP和寬帶服務(wù)。2007年底，TeliaSonera在全球18個(gè)國家的用戶數(shù)量超過了1.14億。TeliaSonera在斯德哥爾摩證券交易所和赫爾辛基證券交易所上市。簡單化和服務(wù)意識是TeliaSonera的重要推動(dòng)力。更多信息請登錄www.teliasonera.com。

TeliaSonera集團(tuán)總裁兼CEO Lars Nyberg（C114配圖）

TeliaSonera帝國的運(yùn)營版圖，立陶宛和愛沙尼亞在上月成為其新辟疆土（C114配圖）