三個月，Avaya完成了對北電企業(yè)網業(yè)務的收購；一個月，Avaya在收購完成后推出整合了北電企業(yè)解決方案的新產品路線圖。甚至，北電原來的1300名員工在Avaya上班的第一天，就擁有自己的新名片。

“我們在收購時就知道自己買到了什么資產，而不是像很多公司在收購之后才進行重組，在重組的過程中又發(fā)現(xiàn)了很多問題。”Avaya全球CEO凱文·肯尼迪（KevinKennedy）說。

2009年9月，Avaya以9.15億美元收購北電網絡企業(yè)網業(yè)務，包括特別條款在內，收購金額達到11億美元。今年1月，Avaya亞太區(qū)渠道伙伴大會在北京召開，凱文宣稱Avaya希望在三年內全球業(yè)績成長一倍。

通過這項交易，Avaya成為北美市場上第一大企業(yè)電話設備提供商，市場份額為27%，思科為21%。同時，Avaya和思科在企業(yè)級通信市場的占有率將超過75%，從而進入“雙寡頭”時代。

Avaya想成功地實現(xiàn)目標，首先它需要跨越技術、文化融合，同時還要兼顧市場和客戶，對它們的需求做出快速反應。但在企業(yè)規(guī)模上Avaya與思科仍然有較大的差距。思科2009財年實現(xiàn)凈營收361億美元，2008財年為395億美元，同時，在增長最為強勁的中國市場，華為等本土企業(yè)的阻擊也不可小覷。

劍指渠道

具有百年歷史的北電，它的行業(yè)滲透率非常高，尤其是在高端客戶和政府關系方面，這兩方面都是Avaya相對欠缺的資源。

幾乎所有的大規(guī)模并購都需要經歷一個痛苦而漫長的整合期，之后才有可能變身成為更加強大的市場競爭者。而整合的速度，直接關系到并購的成功與否。

兩家公司進行并購整合時，往往更加重視內部工作，無暇顧及市場和用戶，這期間反而成為競爭對手乘虛而入、搶占市場份額的最佳時機。整合的時間越久，喪失的市場機會也就越多。

2006年11月，阿爾卡特以118億美元收購朗訊，這個法美混血的公司內部磨合了數(shù)年，甚至直到今天整合都不能說已經徹底完成，這也導致它連續(xù)九個季度虧損。

Avaya的管理層也深諳此道，他們告訴《英才》記者，根據(jù)北美的法律，如果購買的是一家破產公司，可以在實際擁有這家公司前就對它進行業(yè)務結構的重組，這也就是為什么Avaya能夠在完成北電收購交易之后30天內，就向市場宣布推出兩個公司整合之后的產品線。

而兩個公司相似的基因是快速整合的前提條件。Avaya與北電在語音（統(tǒng)一通信）方面的技術重合度非常高，相似的技術、相似的團隊人員背景，共同的圈子文化使他們更容易互相適應與融合。

整合后的長處則是顯而易見的，強大的行業(yè)資源、豐富的產品線和完善的渠道是北電將帶來的三大優(yōu)勢。“優(yōu)勢之一，就是合并后我們擁有更大的用戶基礎，這是一個機會。”凱文說。

Avaya和北電在客戶與合作伙伴方面的重疊度都分別只有20%，那就意味著Avaya可以在短期內大范圍地擴大對市場的覆蓋，并幫助自己轉型成為一家渠道型的公司。

Frost&Sullivan信息與通訊科技部研究經理胡浩泳說，具有百年歷史的北電，它的行業(yè)滲透率非常高，尤其是在高端客戶和政府關系方面，這兩方面都是Avaya相對欠缺的資源。

同時，Avaya自身的產品線也從統(tǒng)一通訊、聯(lián)絡中心、中小企業(yè)通訊延伸到數(shù)據(jù)產品。根據(jù)Frost&Sullivan的研究，數(shù)據(jù)業(yè)務是通信的商務活動中使用率最高的，從運營商的投資上看，也在從語音通信轉向移動寬帶，因此數(shù)據(jù)業(yè)務具有很高的市場價值。

2009年思科的策略是買數(shù)據(jù)、送語音，但這部分業(yè)務一直是Avaya所缺失的。胡浩泳分析，Avaya通過數(shù)據(jù)業(yè)務的補充，將有助于在企業(yè)通信方面推出整體解決方案，以此直接與思科對抗。

不過，這些都是理論上的。通過整合，Avaya能在多大程度上把北電的高端企業(yè)客戶和渠道轉化進來，能否將預期中的市場份額收入囊中，還需要用實際數(shù)據(jù)來回答。

少數(shù)人的游戲

只有排在前兩位的大技術公司，才能獲得高于競爭對手的盈利，進而有能力支撐產品研發(fā)，做更多的創(chuàng)新。

如果細數(shù)Avaya的競爭對手，似乎并不像在電信級市場高手云集——思科、愛立信、華為、諾基亞、西門子等個個虎視眈眈，處于焦灼狀態(tài)。在企業(yè)通訊市場，除了思科與Avaya兩足鼎立，愛立信、飛利浦等只涉及少量的企業(yè)級業(yè)務。但這并不意味著Avaya的市場競爭壓力會小一些。

Avaya全球銷售與市場高級副總裁兼業(yè)務運營總裁ToddAbbott說，在每個技術領域，到最后總是出現(xiàn)兩到三家大公司，就是因為只有排在前兩位的大技術公司，才能獲得高于競爭對手的盈利，進而有能力支撐產品研發(fā)，做更多的創(chuàng)新。

雖然在單個產品線上，比如統(tǒng)一通訊（UC）的市場份額上Avaya有一定的優(yōu)勢，但在公司總體規(guī)模上，它和思科還不是一個等量級。Avaya最強大的競爭對手思科一直表現(xiàn)搶眼，2010財年第二季度財報顯示，思科季度凈利潤為19億美元，同比增長23.2%；凈營收為98億美元，同比增長8%。

胡浩泳說，在企業(yè)通訊概念下能做的就是六七家企業(yè)，在呼叫中心以及其延伸的領域，華為的侵蝕也具有殺傷性，而國內的歐聯(lián)、中聯(lián)、國威等企業(yè)2009年也表現(xiàn)強勁，成為外資通訊企業(yè)的阻擊者。

華為與國內運營商的合作是讓人羨慕的，它有一個集團客戶部，即企業(yè)用戶部。與運營商共同推IP、語音等業(yè)務，就能解決很多運營商的制約。

不過，Avaya在通訊行業(yè)的管理服務理念是其鮮明的特點，華為的企業(yè)通訊業(yè)務，雖然能提供很強的交互能力，但是部署好后卻缺少提供服務。

通訊產業(yè)的軟件是Avaya一直在重點下注的地方，未來幾年將把80%的資金投入到軟件業(yè)務中。副總裁Todd說，語音仍然是IT業(yè)比較復雜的一個領域，大家更多的是轉移到以軟件為基礎的一種解決方案，在美國50%的解決方案都是基于軟件的，這也是全球的一個方向。

2010年，思科正式宣布將“UC”向“協(xié)作”遷移。思科在全球推出了64套方案，中國有61套方案，其密集程度使得其員工都應接不暇。其實，這種理念最早是由Avaya在2005年提出，但由于它2006年被私有化等原因，沒有延續(xù)下去。這種協(xié)作理念改變了單純賣一套硬件設備的做法，而是將UC嵌入到公司的業(yè)務中去，幫助它們成長。

傳統(tǒng)理念上的通訊廠商也在做變革，等到有一天這些通訊設備廠商，能夠提供純應用軟件平臺，做到全套的解決方案時，將爆發(fā)出驚人的競爭力。 [!--empirenews.page--]