“對一些企業(yè)來說，金融危機意味著災難；而對另外一些企業(yè)來說，金融危機則充滿了機會。”在以9.15億美元并購北電企業(yè)業(yè)務部門一個月后，Avaya全球CEOKevinKennedy向記者展示了充分的自信心。

他的自信不無道理，除了可以得到北電6000余名員工以及新技術和產(chǎn)品線，北電豐富的渠道資源（尤其是歐美客戶）更使Avaya如獲至寶。依托于2009財年“有史以來最佳”（語出Avaya業(yè)務運營總裁ToddAbbott）的盈利狀況，Avaya首次選擇中國召開全球渠道大會并宣布了融合后的最新路線圖。在宣布并購短短5個月后，Avaya即從全方位完成了對北電人、財、物的融合。

“平滑”整合北電

正如KevinKennedy所言，“在當前這樣一個時期，轉型和變革的步伐從未停止。”面臨經(jīng)濟危機的嚴冬，傳統(tǒng)通信巨頭北電和產(chǎn)業(yè)新貴Avaya呈現(xiàn)出兩種不同的命運。

2000年，Avaya從朗訊公司剝離，專注于企業(yè)通信市場；2007年，Avaya被兩家私募基金收購，實現(xiàn)私有化。ToddAbbott告訴記者：“私有化使我們擁有良好的機制，可以比上市公司更快速地進行融資投資和業(yè)務重組，建立和完善穩(wěn)健的商業(yè)模式，這對財務有極大的促進作用。”而在過去的12個月中，企業(yè)通信市場規(guī)模迅速縮減25%，固守舊勢的北電再也難以支撐，于是Avaya成為最大的贏家。

新的并購使Avaya在優(yōu)勢的統(tǒng)一通信、聯(lián)絡中心、中小企業(yè)服務之外，獲得了原北電較強的數(shù)據(jù)產(chǎn)品線，構成了Avaya未來專注的4大領域。Todd介紹，借助SIP技術，Aura平臺可將二者的設備和服務實現(xiàn)互聯(lián)互通、即插即用，在硬件和軟件之間實現(xiàn)平滑升級，可以最大限度地保留現(xiàn)有客戶群；而在中小企業(yè)通信方面，AvayaIPOffice和Integral5及北電的BCM、Norstar都將繼續(xù)銷售。未來，這些系統(tǒng)將整合到以Avaya IP Office為平臺的新的中小企業(yè)解決方案中。

既是同在企業(yè)通信領域競爭的企業(yè)，渠道的重合問題一直為業(yè)界關注。Todd向業(yè)界打消了這一疑慮：“二者的客戶的重疊比例僅為20%，在北電全球40多家頂級客戶中，僅有9個與Avaya重疊。”另外，北電現(xiàn)有的文化基本是“Avaya在兩年前的文化”，在技術演進上觀點也一致，Todd認為現(xiàn)在的任務就是使北電追上Avaya的步伐。因此，無論從技術和產(chǎn)品上，還是從人員和機制上，Avaya對北電的并購可謂“平滑”。

渠道比例直指八成五

在過去的一年中，Avaya為外界所知，概因其沸沸揚揚的并購北電風潮；而在Avaya內(nèi)部高層眼里，渠道變革，則是其近年發(fā)力的重中之重，他們將這一變革叫做High-Touch，ChannelCentric（深度接觸，渠道為心）。

在全球銷售中，大客戶直銷一直是Avaya所采取的銷售戰(zhàn)略，而借助其它渠道銷售的比例僅占50%。企業(yè)通信市場正發(fā)生深刻的變革，中小企業(yè)市場增長尤為迅速。而借助合作伙伴的力量進行廣泛的渠道銷售，無疑可大大提升對該市場的滲透率，這已成為業(yè)界領導者的主要銷售策略。據(jù)咨詢公司統(tǒng)計，全球近600億美元的企業(yè)通信市場有八成來自渠道銷售，Avaya各條戰(zhàn)線的競爭對手思科、微軟、HP等的渠道銷售比例更高達七八成。

面對競爭者的圍追堵截以及力圖壯大的決心，Avaya提出其將在3~5年內(nèi)，把渠道銷售比例提高至85%。在中國，Avaya更是得到了思科負責渠道及市場的高管王昀加盟。上任不到一年來，現(xiàn)任Avaya中國區(qū)總經(jīng)理的王昀即率領其中國團隊先后簽約了神州數(shù)碼、長虹佳華等國內(nèi)頂級的渠道商。他向記者坦言，在全球經(jīng)濟頹勢下，Avaya中國實現(xiàn)了50%左右的營業(yè)增長，這在過去是罕見的；新并入的北電的渠道銷售比例高達90%，在政府、教育等垂直領域擁有豐富的資源和客戶基礎，更使Avaya進一步提速。