11月28日下午消息 對華為而言，這的確不是一件容易的事情。在原來相對薄弱的企業(yè)業(yè)務領域，年內實現(xiàn)40億美元的收入，2015年則要達到150億美元的目標。

虛擬化和云計算的大熱可能會帶來新一輪的IT投資浪潮，但幾乎所有的ICT廠商都將潛在投資看作自己的“盤中餐”，一切激烈的市場廝殺在所難免。華為這家在傳統(tǒng)電信級市場呼風喚雨的解決方案提供商，又將如何在企業(yè)業(yè)務上“再造華為”？

日前，C114中國通信網(wǎng)對華為企業(yè)業(yè)務營銷總裁何達炳進行了專訪。他是如何看待華為對于華賽部分股權的的戰(zhàn)略性收購，華為又將如何去闡釋自身的核心競爭優(yōu)勢，在企業(yè)業(yè)務市場找尋新契機？何達炳雖然沒有給出總結性的話語。但在采訪過程中，他傳遞了很多信息。在產(chǎn)品配置上，華為的策略可以總結為水平整合、垂直擴展；在市場營銷方面，則可以總結為價值優(yōu)先、合作共贏。

年關臨近，華為企業(yè)業(yè)務也對自身進行了深入總結。“從市場機遇和行業(yè)開放的角度，聽聽來自一線的聲音，追憶這一年來的辛酸歷程，展望明年的市場前景。”持續(xù)的“壓強”讓何達炳看上去還有些疲倦。“但我們已經(jīng)深刻了解了自身優(yōu)勢和行業(yè)市場的特點，內部也達成了高度一致。”

水平整合 垂直擴展

采訪的話題還是從眼前最抓眼球的華賽股權并購案談起。至于其中的一些細節(jié)，何達炳并不愿意多談。他用了幾個比較簡單的詞語“補齊產(chǎn)品線”、“渠道與客戶資源共享”、“研發(fā)資源互補”進行了簡要說明。

“華賽的核心資產(chǎn)主要是集中在存儲和安全兩大領域，而這正是華為企業(yè)業(yè)務的短板，并購將有效補充現(xiàn)有產(chǎn)品線，也將大幅提升華為云計算產(chǎn)品的競爭力。同時，華賽擁有華為企業(yè)業(yè)務的目標客戶和重點行業(yè)資源，以及較強的國內外銷售渠道資源，而這些資源將與華為的現(xiàn)有資源進行整合。”何達炳說。

不過，在筆者看來，能夠取得上述目標的確值得鼓舞。但更重要的是，華為向合作伙伴和目標客戶傳遞了對于企業(yè)業(yè)務和云計算的信任和責任，“請大家放心，我們從來沒有發(fā)生過任何搖擺。”

對華賽部分股權的收購，可以看作是華為企業(yè)業(yè)務整合產(chǎn)業(yè)鏈資源的開始。整合，是IT領域最近三年來的主旋律。幾乎所有的主導性IT廠商都通過收購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，在為用戶打造一站式解決方案。

從眾多的整合并購中，我們還是能夠發(fā)現(xiàn)些許差異。以IBM和甲骨文為代表，他們開始著手打造軟硬一體化的垂直解決方案，從最底層的IT基礎設施到操作系統(tǒng)到數(shù)據(jù)庫再到中間件，直至最上次的應用軟件，從極致性能的角度來引導并滿足用戶需求。

“華為肯定不會去單純的模仿，我們還是在水平橫行方面進行擴展，為客戶提供最優(yōu)質最合適的ICT解決方案，我們也會給予ISV和合作伙伴一個可以進行價值疊加的土壤，不會通吃產(chǎn)業(yè)鏈。”華為的思路是很貼切和務實的，在垂直整合思路中，對數(shù)據(jù)庫、中間件和應用軟件等核心業(yè)務流程的滲透才是最關鍵的，而這些現(xiàn)在并不是華為的優(yōu)勢。但據(jù)何達炳透露，華為也很看好業(yè)務軟件這方面的前景。

除了水平整合之外，華為企業(yè)業(yè)務另外一個明顯的思路就是垂直擴展，這與部分跨國公司的經(jīng)營之道是完全相悖的。“華為將會推出一些大顆粒、可復制的行業(yè)解決方案，通過開放性的互操作性標準為不同類型的用戶提供更好的服務體驗。”

價值優(yōu)先 合作共贏

作為華為企業(yè)業(yè)務的銷售負責人，何達炳肩上的擔子并不輕，但他看上去很樂觀。“我今年參加了不少云計算方面的研討會，也與很多客戶與渠道合作伙伴做了溝通，無論是在國內還是國外，（對于華為進入企業(yè)業(yè)務）反饋還是非常不錯的。”

信心既來自市場的積極信號，也來自華為最高決策層的鼎力支持。“作為華為未來整體戰(zhàn)略的核心之一，公司將對企業(yè)業(yè)務進行持續(xù)性戰(zhàn)略投入，但要維持合理利潤的情況下進行。”目前華為企業(yè)業(yè)務已經(jīng)擁有員工1萬人，其中研發(fā)人員占比達40%。預計到2013年，華為企業(yè)業(yè)務人員將達到3萬人。“而且華為企業(yè)業(yè)務還可以共享公司的整體研發(fā)資源。”

現(xiàn)實也證明了華為戰(zhàn)略思路的準確性，如果沒有當年出售電氣業(yè)務與H3C的部分股權，轉而專注于電信級網(wǎng)絡設備市場，華為也不可能取得在電信設備市場上的現(xiàn)有地位。大業(yè)務板塊之間的戰(zhàn)略性交叉“哺乳”和“反哺”也成為了市場上的經(jīng)典案例。

“你也知道，我們的計劃是在2015年實現(xiàn)150億美元的銷售額，占公司總收入的20%左右。這肯定需要全球市場的協(xié)同發(fā)力，也需要我們在具體市場策略上進行創(chuàng)新。”何達炳說道。“我們必須要實現(xiàn)在價值區(qū)域和價值市場的突破，而不是拘泥在某個特定領域。”不過，他并不愿意指出哪些是價值市場。

但對于價值區(qū)域，何達炳還是非常樂意去談。“首先是國內市場，這是我們的大本營，目標很明確就是要做到市場領導者；而在國際市場，北美和歐洲將會成為重點，這也關系到能否完成(目標)。”

無論是國內還是國際市場，渠道的重要性都是不言自明的。目前，華為在全球范圍內的渠道合作伙伴已經(jīng)超過2000家，其中海外銷售合作伙伴超過一半。“接下來，我們還會加大對渠道市場的投入，通過‘渠道賦能’來提升價值。我最近有很多時間都是在與總代、大的系統(tǒng)集成廠商進行溝通，并在內部會議上及時通報，我們真心希望能夠與渠道商共同成長，實現(xiàn)用戶、渠道與華為三方共贏。”