1999年11月11日，倫敦的特拉法爾加廣場，維珍集團董事長理查德·布蘭森爵士(Sir Richard Branson)站在一個巨型的透明手機模型內(nèi)，在周圍幾個近乎全裸的女人的擁簇下，宣告了維珍移動(Virgin Mobile)的誕生。與其他電信運營商不同的是，維珍移動并不擁有自己獨立的通信網(wǎng)絡(luò)，而是從傳統(tǒng)的電信公司購買通信資源，將維珍集團的很多商業(yè)服務(wù)捆綁在一起銷售給用戶。

維珍移動以預(yù)付費方式提供的移動通信服務(wù)，涵蓋了語音、數(shù)據(jù)、增值業(yè)務(wù)，主要目標為年輕人客戶群，取得了極大的商業(yè)成功。僅僅一年后，維珍移動的合作者One to One公司獲得了3G移動運營牌照，顧客已經(jīng)超過了50萬，并且被《移動選擇》雜志評為“年度最佳網(wǎng)絡(luò)”。

維珍移動很快在歐美其他國家復(fù)制著自己的商業(yè)模式，將看似無利可圖的生意成功嵌入維珍集團的商業(yè)鏈條之中，盤活了更多業(yè)務(wù)。迄今為止，維珍移動是所有移動虛擬網(wǎng)絡(luò)運營商(MVNO)的偶像。

但布蘭森這位以冒險精神和海盜風格聞名的商業(yè)奇才，在推廣維珍移動的過程中，也有啃不下的骨頭。雖然維珍移動先后落地英聯(lián)邦地區(qū)和美國、法國，卻在中國和新加坡這樣的亞洲國家吃了閉門羹。

維珍移動吃了閉門羹

有意思的是，維珍集團最開始有意涉足移動通信領(lǐng)域，居然是受到了亞洲的啟發(fā)。布蘭森某次造訪日本時，問日本的年輕人時下最流行什么，他們很自豪地拿出移動電話給他看。日本當時的手機游戲流行大潮以及NTTDoCoMo推出的手機有限上網(wǎng)業(yè)務(wù)服務(wù)，讓布蘭森的腦海中“清晰地浮現(xiàn)出未來手機的發(fā)展圖景”。于是他決定也要在這個有著巨大潛力的市場分一塊蛋糕。

當維珍移動順風順水進入高速發(fā)展階段后，2003年底，布蘭森很想趁著維珍航空落地中國的東風，將維珍移動帶入中國市場。于是，維珍移動聯(lián)合國內(nèi)某央企級知名手機和通信設(shè)備廠商，組成籌備組，開始接觸幾個國內(nèi)省級電信運營商，洽談可能的合作，試探進入中國的機會。但一談就是兩年。

野村綜合研究所(NRI)中國電信行業(yè)研究副總監(jiān)陶旭駿，當時正供職于一家上海的電信運營商，在2004～2006年間，他作為談判代表之一和籌備小組主要成員，親身參與了該運營商和英國著名虛擬運營商維珍移動的合作洽談、籌備工作。

而NRI首席顧問劉羽，當時則是維珍中國的商務(wù)拓展總監(jiān)，專門負責與運營商談判的事項。這兩個昔日談判桌上的對手，現(xiàn)在卻經(jīng)常以同事的身份共同探討虛擬運營商的未來。

陶旭駿撰文回憶稱：“2004年初，在我當時供職的某國內(nèi)運營商的會議室里，維珍移動代表團第一次介紹了他們?yōu)檫M入中國準備的新商業(yè)概念‘BLR-Brand Led Resell’，即品牌導(dǎo)向的移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)。”

當時的政策之下，基礎(chǔ)運營商不允許出租網(wǎng)絡(luò)資源給第三方做運營，也就是說，一般意義的虛擬運營商在中國是不可以存在的。

BLR方式巧妙規(guī)避了一些當時的禁區(qū)，突出轉(zhuǎn)售商品牌優(yōu)勢的同時，并不強調(diào)租用基礎(chǔ)運營商網(wǎng)絡(luò)資源。而是利用基礎(chǔ)運營商的網(wǎng)絡(luò)，共同開發(fā)產(chǎn)品和資費計劃，采取共同品牌的方式，利用維珍的品牌號召力和營銷能力發(fā)展用戶，并以收入分享的方式而非批發(fā)話務(wù)的方式獲得收益。

“當時考慮到政策風險，我們和上海這家運營商談判的時候，是希望成為品牌轉(zhuǎn)售商，沒有直接提虛擬運營商，實質(zhì)上沒太大差別。”劉羽回憶道。談判后雙方達成一致，不單獨使用維珍的品牌，而是使用聯(lián)合品牌，針對的人群是年輕人，“就像移動的動感地帶”。

陶旭駿當時所供職的國內(nèi)運營商對此很感興趣，但也憂心重重，由此開始了漫長而艱苦的談判和籌備工作。

根據(jù)陶旭駿的回憶，由于中方缺少經(jīng)驗，談判的諒解備忘錄幾乎完全由英方準備。而當那本百科全書般厚度的諒解備忘錄擺上桌面的時候，中方小組的成員才意識到，這和談一個代理商的合作有多大的區(qū)別。隨后雙方在幾乎所有移動服務(wù)運營的環(huán)節(jié)上逐條討論和拉鋸。一直從2004年4月談到2004年的最后一天。“其間每周幾乎都有幾天徹夜拉鋸”。

2005年春，經(jīng)雙方領(lǐng)導(dǎo)確認后，簽署了諒解備忘錄。同年夏天，在諒解備忘錄的基礎(chǔ)上，雙方進一步簽署了商業(yè)合作協(xié)議和服務(wù)保障協(xié)議，進入項目準備階段。那家運營商則開始向集團和上級部門申報待批。

劉羽則稱，根據(jù)談判結(jié)果，維珍自己搭建計費、客服系統(tǒng)，并使用特定號段開展業(yè)務(wù)。簽訂合同后，維珍方面開展了大規(guī)模人員招聘，“當時已經(jīng)招聘了200名左右”。

然而，即便經(jīng)過這樣的艱苦談判，最后這項合作仍舊無疾而終。由于政策環(huán)境的關(guān)系，維珍移動品牌轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)在中國守候良久后，仍舊吃了閉門羹。

維珍移動將維珍集團所涉及的航空、音樂、娛樂等產(chǎn)業(yè)捆綁于通訊服務(wù)，成為維珍集團產(chǎn)業(yè)鏈上的完美一環(huán)。

不敢僭越的政策雷區(qū)

陶旭駿至今對那次談判的艱苦程度記憶猶新，在他看來，困境主要在“轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)絕對是個牽扯到移動通信服務(wù)方方面面的復(fù)雜業(yè)務(wù)”。加之當時沒有經(jīng)驗而且非常謹慎，需要不斷地停下來探討是不是有違反國家政策的地方。

“由于虛擬運營商業(yè)務(wù)需要雙方合作，談判雙方在合作時間、客戶搶奪問題、資費審批等許多問題上發(fā)生了分歧。”陶旭駿稱，在客戶信息保密、號碼段分配這些問題上，雙方經(jīng)常談不攏。

“當時我所在的運營商需要防范維珍移動開展的轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)嚴重影響其他移動業(yè)務(wù)的銷售，因此規(guī)定了維珍移動不能以低于該運營商當?shù)乜ㄤN售零售價格最低價的條款。” 陶旭駿說，“談判中雙方都竭盡所能地爭取利益，并希望確保不會踩到紅線。由于中國運營商的謹慎態(tài)度，實際上很多條款比目前的《試點方案》要更加保守。”

在陶旭駿的眼中，從形式上來看，當時的BLR業(yè)務(wù)已經(jīng)遠超普通業(yè)務(wù)代理的范疇，最為明顯的，就是轉(zhuǎn)售商身份的維珍可以利用自己的品牌開展業(yè)務(wù)。因此，也很難獲得當時政策的支持。在這家國內(nèi)電信運營商將合作方案報批的過程中，遇到了諸多政策的障礙，最終一直停留在研究階段而不能獲得結(jié)果。[!--empirenews.page--]

“本來打的是擦邊球，當時風險除了政策風險之外，我們還忽略了中國運營商的機制，各地省級運營商都是獨立的法人，業(yè)務(wù)落地很難。”劉羽回憶說，“這家運營商的集團公司擔心政策風險，還是叫停了。”雖然合同在手，維珍還是無奈退出了中國市場。如今看到工信部正式發(fā)文放開移動虛擬運營市場，劉羽有些感慨：如果10年前選擇打開虛擬運營商大門而非關(guān)閉的話，現(xiàn)在的通信運營市場將更具活力。

由于維珍很快在印度開展了相似的業(yè)務(wù)，他們結(jié)束了在中國的等待，解散了劉羽所在的團隊。這場試驗最終沒有能夠真正落地，虛擬運營商的實驗，終究與中國擦肩而過。

布蘭森后來所著的《商界裸奔》(Business Stripped Bare)一書中，在談及如何讓維珍品牌在這些文化多元而復(fù)雜的地區(qū)大放溢彩時，不無酸澀地對此評論道：“從維珍集團的角度來看，打入印度市場比進軍中國市場更為容易。這主要是因為英國和印度具有很多共同之處，比方說，文化、語言以及印度成熟的法律體系。這些因素對我們來說至關(guān)重要。”

但維珍在印度也并非一帆風順：在2008年維珍與印度塔塔集團聯(lián)手組建維珍移動印度公司之前，維珍一直在無線電臺和喜劇節(jié)目領(lǐng)域進行小規(guī)模投資。在印度，維珍移動成熟的MVNO模式遭到了印度法律法規(guī)的禁止，維珍只好退而求其次，與這個國家最大的一流公司建立市場合作關(guān)系。因為當時對維珍移動而言，這是個令競爭者垂涎三尺的商機：印度每月新增500萬個手機用戶，并且增勢迅猛。

而今，陶旭駿依舊感嘆：“英美的市場成功經(jīng)驗告訴我們，虛擬運營商會極大加大競爭力度，在各細分市場上，為用戶提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而基礎(chǔ)運營商也會借此在非優(yōu)勢的細分市場上展開滲透。開放帶來競爭，卻并非洪水猛獸。只要在政策上予以引導(dǎo)，明確執(zhí)行的場景，并在遇到執(zhí)行問題時及時進行法規(guī)的修正、補充和解釋，就可以帶來更為繁榮的市場。”

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當時的政策之下，基礎(chǔ)運營商不允許出租網(wǎng)絡(luò)資源給第三方做運營，也就是說，一般意義的虛擬運營商在中國是不可以存在的。