戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)甚至產(chǎn)品都類似，華為和中興為什么會(huì)有截然相反的表現(xiàn)？

華為和中興，這兩個(gè)中國(guó)最大的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商去年的業(yè)績(jī)截然相反：華為凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)32%至153.8億元，收入同比增長(zhǎng)8%至2202億元；中興凈虧28.4億元(2011年凈利20.6億元)，收入減少2.4%至842.2億元。這是中興2004年香港上市以來的首次年度虧損。

比較一下這兩個(gè)公司的過去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些有趣的事情：依靠巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)快速成長(zhǎng)起來；最早通過亞洲、非洲和拉丁美洲等市場(chǎng)擴(kuò)張國(guó)際業(yè)務(wù)；以超高性價(jià)比的產(chǎn)品與愛立信等國(guó)外公司競(jìng)爭(zhēng)，同樣被美國(guó)市場(chǎng)拒之門外；也有著同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)—同時(shí)面向電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者客戶。

就像大部分的中國(guó)公司一樣，華為和中興之間很少有秘密存在，這兩家公司也在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持著同樣的增長(zhǎng)曲線，但隨著最近幾年電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)增長(zhǎng)放緩，兩家公司也出現(xiàn)了業(yè)績(jī)上的不同走勢(shì)。咨詢公司Gartner稱，2012年手機(jī)運(yùn)營(yíng)商在基礎(chǔ)設(shè)施上的全球支出下降了6.6%，2013年將僅增長(zhǎng)2.3%。兩家?guī)缀趵淄墓镜降子心男┲匾牟煌兀?/p>

研發(fā) 電信設(shè)備行業(yè)里的專利很復(fù)雜，企業(yè)之間經(jīng)常要互相購(gòu)買專利才能進(jìn)入市場(chǎng)。此外，最近幾年電信業(yè)務(wù)變化很大，這也需要企業(yè)有足夠的研發(fā)能力以跟上運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的變化。2012年，華為的研發(fā)支出達(dá)到47億美元，此前華為每年都保持12%以上的研發(fā)投入。在華為14萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)中有7萬(wàn)多人從事研發(fā)工作。去年中興的研發(fā)投入是88億人民幣，占收入比例為10%。

管理 去年華為的人均銷售額比中興高出36%。這得益于華為較好的執(zhí)行力和管理能力。比如華為從1998年開始就和IBM開始合作，改善自己的產(chǎn)品開發(fā)流程，形成了集成產(chǎn)品開發(fā)的模式，以保證大規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠保持效率。同時(shí)，華為也把自己看成一家客戶需求驅(qū)動(dòng)的公司，而不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司。華為過去五年為升級(jí)管理流程花了4億美元。

海外市場(chǎng) 華為最近幾年的高速成長(zhǎng)，還得益于海外市場(chǎng)的成功。去年華為海外市場(chǎng)收入占到67%，而且大部分集中在成長(zhǎng)性較好的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。中興海外市場(chǎng)收入占到一半，其中歐洲市場(chǎng)占到海外市場(chǎng)近一半的規(guī)模，最近幾年歐洲市場(chǎng)的低迷也影響到了中興的成長(zhǎng)性。

電信設(shè)備是個(gè)規(guī)模致勝的生意，比如中興這樣規(guī)模較小的電信設(shè)備商為了贏得更大的訂單往往需要犧牲利潤(rùn)提供更低的報(bào)價(jià)。諾基亞西門子CEO Rajeev Suri最近就認(rèn)為，這一行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)來看僅能容下三家盈利的公司。

中興和華為深層次的區(qū)別是兩家公司有著不同的商業(yè)邏輯：除了同樣顛覆性的價(jià)格策略之外，中興表現(xiàn)中規(guī)中矩，而華為則總是有所不同。

華為這個(gè)至今沒有上市的公司借助自身強(qiáng)大的創(chuàng)新能力而讓自己保持活力。比如員工大規(guī)模持股制度、以殘酷著稱的銷售文化、輪值CEO制度都是試圖讓員工和創(chuàng)造力能在內(nèi)部流動(dòng)起來，以避免大公司和成功公司所通常遭遇的惰性。

這種內(nèi)部改變和內(nèi)部反省的精神既來自任正非的“過冬”心態(tài)，這個(gè)擔(dān)憂幾乎貫穿華為歷史始終，并成為企業(yè)文化的一部分；同時(shí)又來自于中國(guó)特色的“糾錯(cuò)”體系。當(dāng)年斯隆對(duì)比美國(guó)憲法研究通用汽車的管理體制，華為似乎也證明了這種企業(yè)管理思維的一致性。有什么樣的國(guó)家體制，就有什么樣的公司。公司性格與企業(yè)家性格與國(guó)民性格都不可分，商業(yè)就是這樣。