這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會(huì)議室，他說，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

　　東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎(jiǎng)金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。

——這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對(duì)手視作“東方幽靈”。

事實(shí)上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20世紀(jì)80年代中后期，國內(nèi)誕生了400多家通信制造類企業(yè)，但這個(gè)行業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

——任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會(huì)去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會(huì)一動(dòng)不動(dòng)，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開始對(duì)華為的觀察了。“但要知道，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對(duì)。”

第一現(xiàn)場：坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會(huì)。

2013年6月的一天，本刊記者趕赴華為位于深圳的坂田基地，這個(gè)占地近兩平方公里的現(xiàn)代化基地興建于1997年。據(jù)說，其曾經(jīng)一度對(duì)那些前來考察的外國客戶造成震撼，“因?yàn)楹芏嗳嗽跊]來華為之前，很容易將它與‘電信血汗工廠’產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。”

　　從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實(shí)是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間，面積不大但設(shè)施很全。因?yàn)槿A南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費(fèi)申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個(gè)所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個(gè)“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個(gè)被俗稱為“大隊(duì)培訓(xùn)”的課程。對(duì)于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn)，就是百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個(gè)月，而且來公司報(bào)到的臥鋪票都可以報(bào)銷。據(jù)說，隨著培訓(xùn)體系越來越成熟，現(xiàn)在這個(gè)培訓(xùn)周期縮短了。

事實(shí)上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級(jí)，教課管理團(tuán)隊(duì)由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識(shí)，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識(shí)。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內(nèi)的各個(gè)基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

　　展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動(dòng)播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實(shí)上，戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對(duì)手，很大程度是因?yàn)槠鋵?duì)奮斗者精神的崇尚。

當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動(dòng)力”。

今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個(gè)老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。[!--empirenews.page--]

這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會(huì)代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會(huì)，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交易所，多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問題。

　　一名駕駛員的行為規(guī)范

我們趕到深圳的時(shí)候，深圳正值高溫，但前來接機(jī)的小伙子卻依舊西裝革履。這讓我們有些吃驚。

按照先后數(shù)次進(jìn)入華為考察的重慶盛和塾副會(huì)長湯獻(xiàn)華的說法，今天的華為諸如交通車等服務(wù)都已經(jīng)外包出去，若是按照前些年華為的內(nèi)部水準(zhǔn)，客人們足以感受華為以客戶為中心的企業(yè)理念——

司機(jī)們個(gè)個(gè)西裝革履，車?yán)镆粔m不染，對(duì)任何客戶，他們早早打開車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請當(dāng)心。”不開快車，精力集中，不會(huì)猛踩剎車和油門。客戶去游玩，他們在車?yán)镬o靜地等待。當(dāng)客戶第一眼看見他的時(shí)候，他肯定已經(jīng)把車門拉開，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請當(dāng)心”。

到了吃飯時(shí)間，客戶吃完了，他會(huì)準(zhǔn)時(shí)等在門口。碰到特殊情況，不得不與客戶一起吃飯時(shí)，他們會(huì)快速吃完飯，然后到車?yán)锶サ戎?/p>

事實(shí)上，很多慕名前往華為的企業(yè)家在參觀完華為之后，都有點(diǎn)蒙了，一個(gè)看不到多少人和多少設(shè)備的企業(yè)，為什么可以做到兩千多億元的銷售額？更讓他們發(fā)蒙的，是一段2002年的年會(huì)視頻：任正非召集一萬多名員工、供應(yīng)商、客戶等參加年會(huì)，會(huì)上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個(gè)活動(dòng)過程里沒有一個(gè)人的手機(jī)鈴聲響起，廁所里也沒有發(fā)現(xiàn)煙頭，這在一般的企業(yè)是難以想象的。

深度觀察：華為的邏輯

要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因?yàn)?ldquo;當(dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無疑會(huì)讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開創(chuàng)性的思維和對(duì)市場的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會(huì)。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內(nèi)外競爭對(duì)手的優(yōu)劣勢比較

這是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，其中電子信息行業(yè)更是一個(gè)知識(shí)高度密集、更新速度非常快的高利潤行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000～6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價(jià)格向交換機(jī)廠商采購交換機(jī)(電信局機(jī)房內(nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺(tái)設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬線電話)，而交換機(jī)的成本僅30