21ic通信網(wǎng)訊，2013年6月18日，倫敦。在英國(guó)著名的圓屋劇場(chǎng)，華為終端董事長(zhǎng)余承東用熟練的英文介紹著一款被他認(rèn)為“將創(chuàng)造奇跡”的華為手機(jī)。在過(guò)去的3年里，余承東還沒(méi)有對(duì)任何一個(gè)產(chǎn)品做過(guò)如此高的評(píng)價(jià)，而此次他打破華為一貫低調(diào)的傳統(tǒng)，不吝溢美之詞贊美一款產(chǎn)品，實(shí)屬罕見(jiàn)。這款產(chǎn)品便是1000多名華為工程師3年潛心研發(fā)的嘔心瀝血之作—華為Ascend P6手機(jī)。

此前，華為通常在世界移動(dòng)通信大會(huì)等展會(huì)上推出手機(jī)產(chǎn)品，而此次在倫敦舉辦如此盛大的全球發(fā)布會(huì)，業(yè)界普遍認(rèn)為華為有兩個(gè)目的：一是海外市場(chǎng)占到華為營(yíng)業(yè)收入的70%以上，而歐洲是華為終端除中國(guó)之外的最大市場(chǎng)，選擇在倫敦舉辦產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，利劍直指歐洲市場(chǎng)；二是華為選擇在倫敦圓屋劇場(chǎng)舉辦發(fā)布會(huì)，要營(yíng)造高端品牌形象—過(guò)去，品牌形象一直是華為難以言說(shuō)的隱痛，華為終端寄望這款明星機(jī)型，將低端品牌形象徹底扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。

雖然發(fā)布會(huì)在海外舉辦，但這款手機(jī)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)被炒得熱火朝天，在微博等社會(huì)化媒體和互聯(lián)網(wǎng)新媒體上，一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的營(yíng)銷活動(dòng)已然展開(kāi)。在自有網(wǎng)上商城VMALL上，華為學(xué)習(xí)小米手機(jī)進(jìn)行預(yù)售營(yíng)銷，據(jù)悉預(yù)訂數(shù)量超過(guò)370萬(wàn)部。

在華為內(nèi)部，Ascend P6的銷售目標(biāo)定為1000萬(wàn)部，其中，國(guó)內(nèi)銷量約為600萬(wàn)部，國(guó)際市場(chǎng)400-500萬(wàn)部；社會(huì)公開(kāi)渠道目標(biāo)銷售30%，電商渠道銷售10%，運(yùn)營(yíng)商渠道銷售60%。雖然2688元的價(jià)格被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為定價(jià)過(guò)高，但出乎意料的是，Ascend P6在電商渠道的表現(xiàn)超出預(yù)期。同時(shí)，華為將新開(kāi)1000家專賣店，加大Ascend P6的銷售力度。所有的焦點(diǎn)都集中在運(yùn)營(yíng)商渠道，如果Ascend P6不為運(yùn)營(yíng)商看好，1000萬(wàn)部的銷量就難以完成。華為以前的運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)大多數(shù)為千元機(jī)，運(yùn)營(yíng)商早就習(xí)慣了低價(jià)思維，一旦進(jìn)入高端領(lǐng)域，運(yùn)營(yíng)商和渠道經(jīng)銷商不免疑慮。

此前華為曾在Ascend P1這款手機(jī)上得到過(guò)教訓(xùn)。除了蘋果雷打不動(dòng)的只有8%的利潤(rùn)空間，一般品牌手機(jī)的利潤(rùn)空間約為30%，而華為Ascend P1僅15%，過(guò)低的利潤(rùn)導(dǎo)致這款手機(jī)甫一上市銷量就急劇下滑。更尷尬的是，尚在P1銷售期，華為就推出了屬于同一價(jià)格帶的新產(chǎn)品Ascend D1，經(jīng)銷商不接受，華為只好退而求其次，將網(wǎng)絡(luò)渠道作為Ascend D1的銷售主渠道。

雖然目前尚無(wú)法對(duì)華為Ascend P6的未來(lái)表現(xiàn)做出準(zhǔn)確的預(yù)判，但可以肯定的是，Ascend P6的表現(xiàn)將直接影響華為營(yíng)銷戰(zhàn)略的走向。更重要的是，從Ascend P6上市，可以看到一個(gè)不一樣的華為。這個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)精神的“新”華為給習(xí)慣了工程師思維的“老”華為帶來(lái)了新的氣象。

在過(guò)去的二十多年里，華為是以一個(gè)挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)的，它不畏艱難，將一個(gè)又一個(gè)世界級(jí)企業(yè)挑下馬，但在內(nèi)部，很少有人敢挑戰(zhàn)根深蒂固的華為文化。許多“空降兵”曾想改變?nèi)A為，但最終的命運(yùn)是要么離職，要么被華為徹底改變。余承東是一個(gè)典型的華為子弟兵，但與其他人不一樣的是，在許可的范圍內(nèi)，他以一種更開(kāi)放的姿態(tài)不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，一點(diǎn)一點(diǎn)做出改變。在華為，余承東是一個(gè)言論高調(diào)、舉止出格的少數(shù)派，雖然他時(shí)常遭到批評(píng)，但從未下課。

華為文化被認(rèn)為是華人企業(yè)中最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，其分享精神、集體主義精神、自我批評(píng)精神等讓華為快速崛起，并一躍成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。然而，曾經(jīng)令華為自豪的全員持股制度，其負(fù)面效應(yīng)日漸顯現(xiàn)。與此同時(shí)，隨著員工不斷增多、企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，華為不可避免地形成了一個(gè)個(gè)小山頭、一道道部門墻。雖然余承東主政的消費(fèi)者BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）只是華為的三大業(yè)務(wù)之一，但他更大的愿望是帶領(lǐng)華為終端成為一個(gè)真正面向消費(fèi)者的世界級(jí)企業(yè)，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他必須彌補(bǔ)華為基因里的缺陷。他能做到嗎？

　　華為終端的爆發(fā)點(diǎn)

今年6月，華為終端董事長(zhǎng)兼CEO余承東面臨3年期大考，考卷是華為Ascend P6手機(jī)。從6月13日開(kāi)始，余承東就不分晝夜地奔赴世界各地，籌備這款手機(jī)的上市之旅。這一次，華為終端卯足了勁，通過(guò)微博、互聯(lián)網(wǎng)曝光Ascend P6手機(jī)的諜照和配置，制造話題，統(tǒng)一畫頭像，用一句“美，值得等待”為這款年度手機(jī)登場(chǎng)造勢(shì)。為了這款手機(jī)，余承東說(shuō)：“華為終端組建了有史以來(lái)最高層面的運(yùn)作小組和運(yùn)作機(jī)制，比以往項(xiàng)目提升兩個(gè)等級(jí)，并投入最為核心的精兵強(qiáng)將。”

在華為終端的歷史上，還沒(méi)有一款產(chǎn)品享受過(guò)如此待遇。的確，在蘋果、三星攫取手機(jī)行業(yè)90%利潤(rùn)的大背景下，推出一款高毛利的手機(jī)，對(duì)一直在運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)領(lǐng)域扎堆競(jìng)爭(zhēng)的華為終端來(lái)說(shuō)格外重要。2012年，華為成為全球第三大智能手機(jī)生產(chǎn)商，但它要證明自己不僅是低端機(jī)量產(chǎn)高手，更是高端機(jī)的頂級(jí)玩家，就必須與蘋果、三星直面競(jìng)爭(zhēng)。

華為終端成立于十年前，但發(fā)展高端智能手機(jī)卻是近兩年的事。它奮起直追，以蘋果、三星為目標(biāo)，不過(guò)一路上卻毀譽(yù)參半，有人說(shuō)它只會(huì)吆喝，不重視體驗(yàn)。余承東對(duì)Ascend P6手機(jī)寄予厚望，不僅是基于對(duì)這款手機(jī)品質(zhì)與性能的自信，更是對(duì)品牌營(yíng)銷的自信。然而，多年來(lái)華為以向運(yùn)營(yíng)商提供低端機(jī)而聞名。余承東的自信來(lái)自哪里？他對(duì)市場(chǎng)的判斷會(huì)出現(xiàn)偏差嗎？

產(chǎn)品升級(jí)

2003年華為開(kāi)始生產(chǎn)終端產(chǎn)品，從生產(chǎn)數(shù)據(jù)卡逐漸轉(zhuǎn)向智能手機(jī)，手機(jī)業(yè)務(wù)以中低端產(chǎn)品為主，依托運(yùn)營(yíng)商，生產(chǎn)低成本的定制手機(jī)。依靠運(yùn)營(yíng)商，華為保證了出貨能快速走量。市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)顯示，2012年第4季度，華為智能手機(jī)出貨量為1080萬(wàn)部，是全球第三大智能手機(jī)銷售商，占據(jù)5%的市場(chǎng)份額。而直到2012年，華為通過(guò)運(yùn)營(yíng)商渠道出貨大約占到總量的80%。

但是，低端不是華為想要的標(biāo)簽，華為不希望一直成為運(yùn)營(yíng)商的ODM。近年來(lái)，華為調(diào)整戰(zhàn)略，發(fā)展自有品牌，進(jìn)軍中高端市場(chǎng)。2011年可以看出華為改變的跡象，它推出首款云手機(jī)華為遠(yuǎn)見(jiàn)Vision，定價(jià)2799元。不久后，華為榮耀Honor U8860手機(jī)面世，作為華為云手機(jī)的戰(zhàn)略機(jī)型，它搭載了全新的華為云服務(wù)，為用戶提供160G網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)空間，上市后迅速聚集了人氣，被譽(yù)為“單核機(jī)王者”。這一年，華為進(jìn)入中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)份額前三位。

真正的改變是在2012年1月。在CES消費(fèi)電子展上，華為發(fā)布首款高端智能手機(jī)Ascend P1 S，機(jī)身厚度只有6.68 毫米，是世界上最薄的智能手機(jī)。如果說(shuō)2011年華為試水中高端智能手機(jī)市場(chǎng)，那么這就是它進(jìn)入高端市場(chǎng)的第一步。緊接著，華為在MWC世界移動(dòng)通訊大會(huì)上發(fā)布了搭載自主四核處理器的Ascend D1，配備了2600毫安的鋰電池，軟硬件都達(dá)到了同類產(chǎn)品的最高水準(zhǔn)。華為自主研發(fā)的海思K3V2芯片也開(kāi)始引起業(yè)界前所未有的關(guān)注。[!--empirenews.page--]

今年，華為在高端智能手機(jī)上的表現(xiàn)更加積極，僅在年初的CES消費(fèi)電子展上，華為就一口氣發(fā)布了史上最大屏幕的Ascend Mate、最強(qiáng)配置的Ascend D2和第一部Windows Phone 8.0版本的智能手機(jī)Ascend W1。其中，華為Ascend Mate采用6.1英寸顯示屏、4050毫安電池，是目前最大尺寸的智能手機(jī)。此時(shí)，華為著手推廣自主品牌Ascend，針對(duì)不同的細(xì)分用戶推出系列產(chǎn)品。據(jù)悉，華為Ascend擁有四個(gè)系列產(chǎn)品，其中Ascend D為旗艦級(jí)智能手機(jī)，Ascend P面向時(shí)尚高端人群，Ascend Y面向年輕用戶，而Ascend G則為入門級(jí)智能手機(jī)。

在今年2月召開(kāi)的MWC世界移動(dòng)通信大會(huì)上，華為Ascend P 系列產(chǎn)品P2再次成為亮點(diǎn)，這款被華為定位為“全球最快”的手機(jī)，上網(wǎng)速率最高可達(dá)150MBPS。余承東坦言：“華為做低端手機(jī)是沒(méi)前途的，就像米缸里的老鼠，長(zhǎng)期在米缸里吃米，吃得很舒服，但等米吃完了以后也就死掉了。”

據(jù)了解，截至去年年底，150多個(gè)國(guó)家的500多個(gè)運(yùn)營(yíng)商與華為終端建立了合作關(guān)系。華為高端智能手機(jī)甚至進(jìn)入英國(guó)運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐的定制廠商行列。此前，英法最大的移動(dòng)營(yíng)運(yùn)商 Orange已經(jīng)向華為定制了Ascend P1，市場(chǎng)反饋良好。從今年6月起，Ascend P2 和Mate在中東地區(qū)主流市場(chǎng)銷售，折合成人民幣，零售價(jià)約為3010元和2700元。

　　以行踐言

在今年MWC世界移動(dòng)通信大會(huì)召開(kāi)前夕，華為終端發(fā)布新的品牌理念：“Make it Possible（以行踐言）。”余承東解釋說(shuō)，要提升品牌歸根結(jié)底要靠過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，定義新的品牌理念“Make it Possible”，就是要在硬件上不斷提升、創(chuàng)新，打破看似不可能的各項(xiàng)技術(shù)極限，與全球消費(fèi)者一起以行踐言，落實(shí)精品戰(zhàn)略。

事實(shí)上，在通信行業(yè)浸淫多年，華為擁有大量的技術(shù)儲(chǔ)備及專利，其在射頻、無(wú)線等領(lǐng)域的核心技術(shù)，構(gòu)成了華為手機(jī)獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。比如，智能終端低功耗管理、無(wú)線通信及無(wú)線高速互聯(lián)、人機(jī)交互的智能語(yǔ)音及情景感知、高品質(zhì)媒體享受和分享、安全解決方案、端云協(xié)同體驗(yàn)等技術(shù)。基于這些核心技術(shù)，華為手機(jī)帶給消費(fèi)者與眾不同的體驗(yàn)，比如超強(qiáng)的續(xù)航能力、無(wú)線傳輸速度等。

但是每次技術(shù)創(chuàng)新讓消費(fèi)者驚訝的背后，是堅(jiān)持做精品的華為手機(jī)團(tuán)隊(duì)要克服很多困難，對(duì)硬件和軟件開(kāi)發(fā)投入更多的精力。以Ascend P6手機(jī)為例，華為終端內(nèi)部人員告訴《新?tīng)I(yíng)銷》記者，華為終端組建了有史以來(lái)最高層面的運(yùn)作小組及其運(yùn)作機(jī)制，組長(zhǎng)都是高級(jí)別主管，研發(fā)核心團(tuán)隊(duì)多達(dá)1000人，涉及華為終端的所有部門。

比如，華為歐拉實(shí)驗(yàn)室參與了Ascend P6項(xiàng)目。從2012年9月開(kāi)始，歐拉實(shí)驗(yàn)室的專家就對(duì)AirSharing商用技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，這項(xiàng)技術(shù)是華為獨(dú)有的。在項(xiàng)目剛啟動(dòng)時(shí)，歐拉實(shí)驗(yàn)室投入了30多人。“3個(gè)月到4個(gè)月內(nèi)，開(kāi)發(fā)了9萬(wàn)多行代碼，相當(dāng)緊張，給歐拉實(shí)驗(yàn)室?guī)?lái)非常大的壓力，也就是說(shuō)他們每天必須超額工作才能優(yōu)化一些關(guān)鍵點(diǎn)。”華為終端內(nèi)部人員說(shuō)，所有人都憋著一股勁，這種狀態(tài)一直堅(jiān)持了半年，直到AirSharing達(dá)到預(yù)定的商用目標(biāo)。

智能手機(jī)能否克敵制勝，關(guān)鍵在于消費(fèi)者體驗(yàn)是否好。以前只面向運(yùn)營(yíng)商做B2B業(yè)務(wù)的華為，要向B2C轉(zhuǎn)型，除了硬件研發(fā)，還要面向消費(fèi)者做很多功課。從近兩年推出的手機(jī)可以看出，華為尤其重視滿足消費(fèi)者對(duì)手機(jī)美學(xué)的需求。華為在日本、瑞典等國(guó)家設(shè)有調(diào)研分部，要提前一年做市場(chǎng)趨勢(shì)分析。“我們根據(jù)流行分辨顏色，除了關(guān)注手機(jī)行業(yè)趨勢(shì)外，還觀察汽車等消費(fèi)終端品使用的元素，什么色彩要達(dá)到什么效果可以讓消費(fèi)者消費(fèi)，讓手機(jī)賣得更好。”

為了提供更好的體驗(yàn)，2011年華為終端成立了未來(lái)創(chuàng)新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)Dream Lab，由UI、用戶研究、架構(gòu)等領(lǐng)域的頂級(jí)專家組成。而Ascend P6正是Dream Lab設(shè)計(jì)的作品，也是華為終端第一次以ID和體驗(yàn)牽引開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。Ascend P6采用全金屬機(jī)身和獨(dú)特的雙C設(shè)計(jì)，通過(guò)最窄邊框設(shè)計(jì)達(dá)到最大屏占比，讓用戶有最佳的握感和觸控體驗(yàn)。

　　大考狀態(tài)

從做白牌手機(jī)到自有品牌手機(jī)，華為完成了一次轉(zhuǎn)型。華為手機(jī)推出新品的速度不是最快的，但它相信自己做精品的邏輯。“我們堅(jiān)持精品策略，我們相信做任何事情都是一個(gè)長(zhǎng)跑型的、長(zhǎng)期的，其實(shí)做手機(jī)也是一樣?？慷唐诘臓I(yíng)銷成功可以迅速積累知名度，但是從長(zhǎng)期的角度來(lái)講，真正腳踏實(shí)地做好產(chǎn)品、做好口碑營(yíng)銷和宣傳才是最終成功的必要條件。”華為終端一位負(fù)責(zé)人說(shuō)。

2012年，華為終端產(chǎn)品整體發(fā)貨量1.27億部，其中手機(jī)約5200萬(wàn)部，智能手機(jī)為3200萬(wàn)部，同比增長(zhǎng)60%。華為每年按10%的銷售收入撥出研發(fā)經(jīng)費(fèi)，持續(xù)投入。2012年華為手機(jī)的研發(fā)費(fèi)用接近9億元，在營(yíng)業(yè)收入中的占比超過(guò)了10%。

余承東去年大刀闊斧砍掉了3000萬(wàn)部功能手機(jī)，只保留有特色的、差異化的機(jī)型。“3000萬(wàn)部功能手機(jī)影響9億多美元的收入，但華為終端的盈利反而大大增加，華為已經(jīng)從不賺錢進(jìn)入到賺小錢，明年將賺中錢。”不過(guò)，這一做法備受質(zhì)疑，2012年余承東為此拿了“零年終獎(jiǎng)”，還差點(diǎn)“下了課”。

今年是余承東接手華為終端的第三個(gè)年頭，外界認(rèn)為年度旗艦機(jī)Ascend P6將是對(duì)余承東的一次大考。對(duì)此，余承東并不忌諱：“對(duì)華為來(lái)說(shuō)，每一天都是大考狀態(tài)。對(duì)每一款手機(jī)，華為都是懷著大考的心情去盡力做到最好，這就是華為的精神所在。”

“任何消費(fèi)者溝通都需要信任基礎(chǔ)，而口碑是重要的因素。如同人和人之間，如果我信任一個(gè)人，我的溝通成本就會(huì)很低并且溝通效果較好。其實(shí)手機(jī)品牌也是這么一個(gè)過(guò)程，當(dāng)口口相傳到一定程度以后，它就會(huì)面臨一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。”余承東說(shuō)。

對(duì)于余承東而言，Ascend P6的意義更多在于對(duì)團(tuán)隊(duì)的磨練。“華為終端的領(lǐng)導(dǎo)以及各個(gè)主管，在其他崗位上都經(jīng)歷過(guò)最艱難的寒窗期，所以忍耐力、耐性以及對(duì)未來(lái)的渴望是經(jīng)過(guò)錘煉和歷練的，使得他們更善于長(zhǎng)跑。華為終端是長(zhǎng)跑型選手，真正要取得成功仍然是口碑代代相傳。”憑著近兩年在高端智能手機(jī)市場(chǎng)積累的經(jīng)驗(yàn)，余承東相信，Ascend P6會(huì)迎來(lái)一個(gè)市場(chǎng)爆點(diǎn)。“華為終端的取勝點(diǎn)在于D、P系列能夠上量，已經(jīng)有越來(lái)越多的人用華為精品機(jī)型。我們才有機(jī)會(huì)在此基礎(chǔ)上把口碑越做越好，帶動(dòng)其他系列產(chǎn)品，這就是華為一個(gè)大的思想和策略。我們不求短期內(nèi)掙錢，我們希望把口碑慢慢地、一點(diǎn)點(diǎn)地建立起來(lái)，不斷堅(jiān)持下去！”[!--empirenews.page--]

　　華為手機(jī)拓展社會(huì)化渠道

手機(jī)終端業(yè)務(wù)已經(jīng)成為華為當(dāng)前發(fā)展的一大引擎。2011年，華為全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)到446億元，同比增長(zhǎng)44.3%；2012年，華為銷售給終端用戶的智能手機(jī)總量為2720萬(wàn)部，較上一年增長(zhǎng)73.8%，并在第四季度首次躋身全球三大智能手機(jī)制造商行列。

不過(guò)，銷量輝煌的背后暴露出的是華為手機(jī)的渠道短板。華為終端從其母公司華為技術(shù)分拆出來(lái)運(yùn)作幾年來(lái)，截至2012年年底運(yùn)營(yíng)商渠道的出貨量仍占華為終端出貨總量的80%，只有20%屬于電商等社會(huì)渠道。因?yàn)榍蓝贪?，盡管出貨量巨大，在消費(fèi)者的心目中華為手機(jī)仍然是一個(gè)弱勢(shì)品牌。例如，2006年華為為沃達(dá)豐提供的3G手機(jī)V 710，甚至沒(méi)打上華為的LOGO。

運(yùn)營(yíng)商渠道的好處在于穩(wěn)定的出貨量和高額補(bǔ)貼，但當(dāng)運(yùn)營(yíng)商補(bǔ)貼越來(lái)越少時(shí)，手機(jī)企業(yè)的利潤(rùn)自然也就越來(lái)越少。目前，國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商的補(bǔ)貼呈逐年下降趨勢(shì)。因此，盡管華為終端的出貨量在增長(zhǎng)，利潤(rùn)率卻不高。華為的利潤(rùn)增長(zhǎng)仍主要來(lái)自于通信設(shè)備。相反，社會(huì)渠道雖規(guī)模不大，但利潤(rùn)率偏高，且相比前者對(duì)華為終端自有品牌的提升幫助較大。

因此，華為手機(jī)市場(chǎng)部經(jīng)理徐宇翔向記者透露，華為未來(lái)要進(jìn)行渠道多元化發(fā)展，做深運(yùn)營(yíng)商渠道，拓展社會(huì)化公開(kāi)渠道和電商網(wǎng)絡(luò)渠道。由于電商消費(fèi)群體在口碑上對(duì)華為高端手機(jī)的認(rèn)可度和接受度較高，華為高端手機(jī)主要選擇電商平臺(tái)操盤。

　　單一的運(yùn)營(yíng)商渠道

目前盡管手機(jī)終端業(yè)務(wù)已成為華為的頂梁柱，曾幾何時(shí)卻是一個(gè)不起眼的“小角色”，按照任正非的說(shuō)法是：“當(dāng)年我們沒(méi)想過(guò)做終端，我們是被迫上馬的，因?yàn)槲覀兊?G系統(tǒng)賣不出去，沒(méi)有配套手機(jī)，要去買終端，買不到，才被迫上馬。”

因此，2010年以前，華為基本上是在為運(yùn)營(yíng)商生產(chǎn)手機(jī)，與3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備一起，捆綁式銷售給運(yùn)營(yíng)商。手機(jī)是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的“添頭”，不直接賣給消費(fèi)者，很少進(jìn)行推廣宣傳，定位是運(yùn)營(yíng)商終端定制，因此華為手機(jī)沒(méi)有獨(dú)立的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。手機(jī)終端的“添頭營(yíng)銷”是華為輔助銷售通信設(shè)備的重要籌碼。

雖然華為手機(jī)“名不見(jiàn)經(jīng)傳”，但這個(gè)“添頭”多年來(lái)一直保持著銷售額兩位數(shù)的百分比增長(zhǎng)，比如從2007年到2009年，華為終端銷售額從26億美元到40億美元，再到50億美元。

但驚人的銷量增長(zhǎng)并沒(méi)有給華為終端帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，華為終端董事長(zhǎng)余承東曾經(jīng)透露：“華為手機(jī)利潤(rùn)低得可憐，凈利率低至個(gè)位數(shù)。”這是因?yàn)槊鎸?duì)運(yùn)營(yíng)商渠道，華為手機(jī)一直以低價(jià)獲取銷售增長(zhǎng)，由于運(yùn)營(yíng)商定制的手機(jī)出廠價(jià)被嚴(yán)重壓低，所以利潤(rùn)很低。嚴(yán)重的產(chǎn)品導(dǎo)向、低調(diào)的營(yíng)銷姿態(tài)、過(guò)度依賴運(yùn)營(yíng)商渠道，讓華為手機(jī)高銷量、低利潤(rùn)。2012年余承東曾在微博中說(shuō)：“去年幾乎所有的運(yùn)營(yíng)商高層及渠道伙伴都跟我說(shuō)，盡管你的產(chǎn)品挺好，以你華為手機(jī)品牌很低的知名度，手機(jī)售價(jià)無(wú)法超過(guò)2000元。”

過(guò)分依賴運(yùn)營(yíng)商渠道，不僅導(dǎo)致高銷量、低利潤(rùn)，還對(duì)華為手機(jī)品牌建設(shè)十分不利。截至2012年底，運(yùn)營(yíng)商定制依舊占到華為手機(jī)出貨量的80%。由于缺少直面消費(fèi)者的機(jī)會(huì)，常年缺乏個(gè)人消費(fèi)者基因，華為手機(jī)被認(rèn)為“在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上軟肋盡顯”，難以在越來(lái)越追求用戶體驗(yàn)和差異化的智能手機(jī)市場(chǎng)得到消費(fèi)者認(rèn)可。

事實(shí)上，不僅是華為，目前國(guó)內(nèi)知名手機(jī)廠商都在為運(yùn)營(yíng)商渠道“痛并快樂(lè)著”。華為、中興、酷派、聯(lián)想等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商，能夠在短時(shí)間內(nèi)超過(guò)國(guó)外手機(jī)品牌的市場(chǎng)份額，與運(yùn)營(yíng)商的大力支持密不可分?？崤?、聯(lián)想、中興都采取“運(yùn)營(yíng)商渠道捆綁銷售”策略，其出貨量迅速逼近三星等國(guó)外品牌。

　　但是，運(yùn)營(yíng)商不可能永遠(yuǎn)是國(guó)產(chǎn)手機(jī)的“奶牛”。隨著補(bǔ)貼日益減少，國(guó)產(chǎn)手機(jī)過(guò)度依賴電信運(yùn)營(yíng)商渠道的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。如何進(jìn)入社會(huì)渠道、開(kāi)放渠道，成為決定國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌生死的共同命題。

拓展電商渠道

“華為的渠道策略是做深運(yùn)營(yíng)商渠道，加速拓展社會(huì)化公開(kāi)渠道，同時(shí)大力發(fā)展新興的電商網(wǎng)絡(luò)渠道。華為的渠道多元化發(fā)展，意味著華為要與產(chǎn)業(yè)鏈上更多的合作伙伴攜手前行。同時(shí)在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)上，要引進(jìn)更多渠道人才。”徐宇翔說(shuō)，目前華為正盡力開(kāi)拓社會(huì)化渠道。

2013年，被冠以“C2B手機(jī)”頭銜的華為手機(jī)Mate發(fā)布，可以視為華為布局電商渠道的一個(gè)里程碑。華為Mate是與天貓聯(lián)合推出的一款手機(jī)，產(chǎn)品從研發(fā)之初，就利用天貓平臺(tái)海量的用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行消費(fèi)需求匹配，鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，圍繞他們做了大量的調(diào)研與訪談，調(diào)研涉及CPU、核數(shù)、內(nèi)存、屏幕材質(zhì)等等，最終推出售價(jià)2688元的Mate手機(jī)。事實(shí)上，它是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向開(kāi)發(fā)的一款手機(jī)，即以消費(fèi)者需求決定生產(chǎn)什么樣的手機(jī)，所以華為把它叫做“C2B手機(jī)”。

之所以說(shuō)Mate手機(jī)具有里程碑意義，是因?yàn)檫@是華為手機(jī)由面向運(yùn)營(yíng)商到面向消費(fèi)者的一次勇敢轉(zhuǎn)身。由于長(zhǎng)期制造運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)，難以與消費(fèi)者溝通，了解市場(chǎng)需求，讓華為手機(jī)在用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品差異化的過(guò)程中，很容易“看走了眼”。因此，Mate手機(jī)的C2B模式，被華為視為“一次史無(wú)前例的商業(yè)模式創(chuàng)新”。Mate手機(jī)也意味著華為要另辟蹊徑，開(kāi)拓電商渠道。

“我們針對(duì)不同的產(chǎn)品會(huì)采取不同的營(yíng)銷策略，會(huì)結(jié)合電商的消費(fèi)群體特征以及產(chǎn)品的特點(diǎn)而定。一般來(lái)看，電商消費(fèi)群體在口碑上對(duì)華為高端產(chǎn)品的認(rèn)可度與接受度較高，這對(duì)華為高端產(chǎn)品的規(guī)?；茝V可以提供很好的支持。” 徐宇翔表示，華為的電商渠道布局將從高端手機(jī)開(kāi)始，并且產(chǎn)品渠道差異化，也可以減少運(yùn)營(yíng)商渠道與社會(huì)化（電商）渠道的矛盾。“對(duì)品牌而言，不同的產(chǎn)品策略，不同的營(yíng)銷政策，都能達(dá)到平衡渠道的效果。對(duì)華為來(lái)說(shuō)，目前華為的電商渠道與傳統(tǒng)渠道及運(yùn)營(yíng)商渠道之間的關(guān)系不是對(duì)立關(guān)系，而是互補(bǔ)關(guān)系。目前通過(guò)電商渠道銷售的主要產(chǎn)品，如榮耀四核等，是為電商渠道特別定制的，與其它渠道的產(chǎn)品不形成沖突，后來(lái)榮耀四核在線下渠道和運(yùn)營(yíng)渠道銷售時(shí)，價(jià)格高出線上渠道很多。”

種種跡象表明，華為接下來(lái)將有一系列大的戰(zhàn)略舉措來(lái)加強(qiáng)渠道建設(shè)，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人才引進(jìn)等。6月中旬的人事變動(dòng)，已經(jīng)可以看出端倪：澳大利亞人趙科林，一度被奉為中國(guó)手機(jī)行業(yè)的教父級(jí)人物，他曾把諾基亞中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)提升到鼎盛期。從諾基亞離職近一年的他將加入華為，主抓B2C渠道工作。華為內(nèi)部人士表示：“之前從傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗而來(lái)的華為員工，忠誠(chéng)度高，極為敬業(yè)，但很難從根本上進(jìn)行自我革命。華為需要從品牌、渠道、產(chǎn)品等方面進(jìn)行B2C改造。”除此之外，近來(lái)華為還從三星、摩托羅拉、諾基亞等手機(jī)企業(yè)挖來(lái)一撥業(yè)務(wù)骨干，從產(chǎn)品、品牌、軟件、渠道、銷售等方面進(jìn)行優(yōu)化。比如華為中國(guó)區(qū)終端市場(chǎng)部品牌執(zhí)行部部長(zhǎng)胡紅蓮，就是從三星跳槽到了華為。[!--empirenews.page--]

華為終端作為世界手機(jī)前三名的巨艦，要掉頭布局社會(huì)化渠道，需要轉(zhuǎn)變的又何止心態(tài)、制度和人才？甚至華為引以為豪的“低調(diào)基因”也需要180度轉(zhuǎn)變。任正非曾在2001年2月出刊的第148期《管理優(yōu)化報(bào)》上指出，“我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工在網(wǎng)上為公司辯論，是幫公司的倒忙。”任正非的低調(diào)性格造就了華為的低調(diào)基因，華為一直以來(lái)擅長(zhǎng)的是向政府和企業(yè)營(yíng)銷，而在終端營(yíng)銷上，則完全是個(gè)小學(xué)生。

在直面消費(fèi)者的電商渠道，一向沉默無(wú)語(yǔ)的華為也不得不試著大聲吆喝。去年，華為選擇和奇虎360合作，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷老道的奇虎360卻利用華為的名氣打壓小米，最后給自己的特供機(jī)做廣告，結(jié)果爽了奇虎360慘了華為，原本穩(wěn)健、低調(diào)的華為被貼上了“浮躁”的標(biāo)簽。華為交出了“高調(diào)”的第一筆學(xué)費(fèi)。

今年6月，華為發(fā)布了“一款震驚世界的手機(jī)”Ascend P6。余承東說(shuō)：“我們只能做世界第一的產(chǎn)品，因?yàn)槭澜绲诙漠a(chǎn)品就沒(méi)有人能記住。”如今華為學(xué)會(huì)了吆喝嗎？能否借助Ascend P6升級(jí)華為手機(jī)品牌，拓展專注高端手機(jī)銷售的電商渠道？被余承東視為2012年度重頭戲的Ascend P6，也許能在未來(lái)的幾個(gè)月給出答案。

　　華為基因的雙面效應(yīng)

在中國(guó)科技界，華為是一個(gè)難以逾越的高峰。這家低調(diào)而神秘的公司以匍匐前進(jìn)的姿態(tài)創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)增長(zhǎng)奇跡，成為了國(guó)內(nèi)乃至全球科技界效仿的對(duì)象。軍人出身的任正非被視為“經(jīng)營(yíng)之神”，偶爾流傳出來(lái)的只言片語(yǔ)被無(wú)數(shù)經(jīng)營(yíng)者視為至寶，其2000年撰寫的一篇文章《華為的冬天》至今仍是許多企業(yè)家爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的摹本。宗慶后之女宗馥莉說(shuō)“娃哈哈減去宗慶后等于零”，任正非之于華為更是如此，在華為，任正非的股份只有1.4%，但他是華為的靈魂人物和精神支柱。

　　極致性價(jià)比的大客戶營(yíng)銷

2011年，在任正非的主導(dǎo)下，華為制定了未來(lái)十年年銷售額突破1000億美元的目標(biāo)，并將華為分拆為“運(yùn)營(yíng)商”、“企業(yè)”、“消費(fèi)者”三大業(yè)務(wù)集團(tuán)。二十年來(lái)，華為習(xí)慣了面向運(yùn)營(yíng)商的那一套打法，而消費(fèi)者市場(chǎng)卻變幻莫測(cè)，很多著名手機(jī)企業(yè)都交了學(xué)費(fèi)。比如，愛(ài)立信長(zhǎng)期坐在電信設(shè)備供應(yīng)商第一把交椅上，但面對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)卻束手無(wú)策，眼看著蘋果、三星等后來(lái)者風(fēng)光無(wú)限。

電信工程市場(chǎng)要求在擁有同等技術(shù)的前提下，將價(jià)格降到最低。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)。”2008年中國(guó)電信CDMA招標(biāo)大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報(bào)價(jià)都在70億元以上，而華為報(bào)價(jià)僅7億元，痛痛快快地秒殺對(duì)手。華為內(nèi)部流傳一個(gè)“王小二賣豆腐”的段子：王小二開(kāi)了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。有人看見(jiàn)王小二賺錢，便在王小二對(duì)面開(kāi)店，王小二不得不降價(jià)到一塊五。競(jìng)爭(zhēng)者的豆腐店越開(kāi)越多，王小二不得不將價(jià)格降到八毛。最終，王小二豆腐店倒閉。華為的做法是直接將價(jià)格降到八毛錢，讓所有想開(kāi)豆腐店的人看不到“錢景”，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為自然就能生存下來(lái)。

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，華為的產(chǎn)品定價(jià)有著自己的商業(yè)邏輯。摩爾定律揭示了IT技術(shù)的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設(shè)備市場(chǎng)，也有著類似的規(guī)律，隨著技術(shù)更新?lián)Q代越來(lái)越快，一項(xiàng)新的技術(shù)到量產(chǎn)階段后，成本就會(huì)大幅下降。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價(jià)格作為現(xiàn)在的定價(jià)，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤(rùn)。1998年，UT斯康達(dá)在接入網(wǎng)上每線報(bào)價(jià)1800元，華為報(bào)出800元的超低價(jià)，此后UT斯康達(dá)消失，華為壟斷70%的市場(chǎng)份額。華為用獨(dú)特的低價(jià)定價(jià)法則，在全球市場(chǎng)攻城略地，消滅對(duì)手。這種打法看起來(lái)與傳統(tǒng)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)類似，實(shí)際上有著本質(zhì)的不同。在消費(fèi)者市場(chǎng)，品牌是生存的根本，而在工程市場(chǎng)，價(jià)格才是王道。比如，空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)都是以強(qiáng)大的品牌號(hào)召力為基礎(chǔ)，雜牌軍參與價(jià)格戰(zhàn)游戲只有死路一條。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)讓電信運(yùn)營(yíng)商的核心業(yè)務(wù)—語(yǔ)音通話業(yè)務(wù)嚴(yán)重受損，巨額的設(shè)備投資正在迅速貶值。市場(chǎng)的巨大變化以及日趨白熱化的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，致使電信行業(yè)一片愁云慘霧：2012年，愛(ài)立信凈利潤(rùn)僅錄得9.3億美元，下滑53%；阿爾卡特朗訊虧損13.7億歐元；中興通訊(000063，股吧)巨虧人民幣25億元。華為是唯一逆市增長(zhǎng)的巨頭，2012年其凈利潤(rùn)高達(dá)人民幣153.8億元，同比增長(zhǎng)33%。盡管華為有著華麗的報(bào)表，但要在電信設(shè)備市場(chǎng)上保持這樣的高增長(zhǎng)，將越來(lái)越困難。在北美這個(gè)占了全球1/3的市場(chǎng)上，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛(ài)立信、阿爾卡特朗訊、三星做得風(fēng)生水起，由于政治原因，華為等中國(guó)企業(yè)一直被排擠在外。

十年來(lái)，全球電信設(shè)備市場(chǎng)規(guī)模維持在1200億美元上下，華為占據(jù)了大約20%的市場(chǎng)份額。據(jù)此計(jì)算，華為要達(dá)到千億美元的年銷售目標(biāo)，即便拿下全球電信設(shè)備市場(chǎng)的半壁江山也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。電信設(shè)備市場(chǎng)的天花板觸手可及，迫使它必須在企業(yè)及消費(fèi)者市場(chǎng)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這不僅是戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型，更是思維意識(shí)的大改變，也意味著華為要轉(zhuǎn)變過(guò)去的工程市場(chǎng)思維模式，學(xué)會(huì)與單個(gè)消費(fèi)者打交道。

但消費(fèi)者市場(chǎng)是一個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)，產(chǎn)品、品牌、營(yíng)銷、渠道都是新的玩法，華為能適應(yīng)嗎？工程師主導(dǎo)的華為能建立一套以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷體系嗎？華為追求極致性價(jià)比的大客戶營(yíng)銷玩得轉(zhuǎn)消費(fèi)者市場(chǎng)嗎？二十多年來(lái)，狼性文化讓華為攻無(wú)不克，而這一次華為面對(duì)的是新的堡壘，在蘋果、三星、聯(lián)想等世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者的包圍下，華為還能像以往一樣戰(zhàn)無(wú)不勝嗎？回答這些問(wèn)題，就要從華為的基因說(shuō)起。

　　全員持股的負(fù)面效應(yīng)

有人曾用兩個(gè)字總結(jié)華為超常規(guī)發(fā)展的原因：分享。在中國(guó)科技界，華為無(wú)疑是最善于分享的企業(yè)。

任正非的思維邏輯很簡(jiǎn)單：既有利益共同體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，就能激活整個(gè)組織。在一次講話中他對(duì)激勵(lì)機(jī)制有過(guò)精彩的論述：“華為的快速成長(zhǎng)主要是在競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)下不斷改善管理，完善激勵(lì)機(jī)制和治理機(jī)制，使高素質(zhì)的勞動(dòng)者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)。”在這一思路指導(dǎo)下，華為形成了一種“不讓雷鋒吃虧”的奮斗文化，也就是說(shuō)只要員工肯拼搏、肯努力，就一定能獲得高回報(bào)。無(wú)論是員工還是客戶，華為都將他們視為利益共同體，把單純的雇傭關(guān)系和商務(wù)關(guān)系變成共命運(yùn)、同呼吸的合作伙伴關(guān)系。[!--empirenews.page--]

早在草莽創(chuàng)業(yè)的1993年，華為就通過(guò)“利益共同體”這一新型的合作方式，度過(guò)了艱難時(shí)刻。當(dāng)時(shí)，通信高科技產(chǎn)品屬于典型的高風(fēng)險(xiǎn)投入，研發(fā)投人大，多則上億，少則幾百萬(wàn)元；產(chǎn)品周期長(zhǎng)，多則三年，少則一年；產(chǎn)品和技術(shù)更新?lián)Q代快，一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)剛剛開(kāi)發(fā)出來(lái)，還沒(méi)有應(yīng)用可能就已經(jīng)被淘汰；客戶分布廣泛、客戶的需求多樣化使得產(chǎn)品的升級(jí)維護(hù)成本居高不下。1992年，華為的銷售額僅為1億元，任正非要進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)，僅靠這點(diǎn)資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，唯一的辦法是與客戶建立“利益共同體”。經(jīng)任正非多方游說(shuō)，17個(gè)省市的郵電管理局下屬電信公司出資3900萬(wàn)元，與華為共同成立了莫貝克公司，承諾每年定額投資回報(bào)33%。此后，華為迎來(lái)了高增長(zhǎng)時(shí)代—連續(xù)十年，每年增長(zhǎng)率高達(dá)100%。2001年10月，莫貝克（后改名為安圣電氣）以7.5億美元的價(jià)格賣給美國(guó)愛(ài)默生，是當(dāng)年國(guó)內(nèi)最大的并購(gòu)案。華為從此迅速成長(zhǎng)，最終成為中國(guó)科技界無(wú)可爭(zhēng)議的王者。

不僅如此，華為還將員工視為利益共同體，并以全員持股的方式將企業(yè)的命運(yùn)和員工的命運(yùn)捆綁在一起。華為現(xiàn)有15萬(wàn)員工，其中7萬(wàn)人擁有股票。此外，華為員工還拿著業(yè)界最高的薪水和獎(jiǎng)金。但是，作為公司的創(chuàng)始人，任正非只有1.4%的股份，其余股份為高管和員工持有。華為全員持股計(jì)劃和高薪激勵(lì)政策，讓許多員工走上了“致富之路”。

雖然全員持股能起到了巨大的激勵(lì)作用，但隨著員工越來(lái)越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來(lái)：在華為高速增長(zhǎng)期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來(lái)，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和奮斗精神嗎？

每年4月，是華為的分紅期，這是一個(gè)幾家歡喜幾家愁的月份。2012年，華為凈利潤(rùn)153.8億元，但僅分紅就分掉了125億元，相當(dāng)于每股1.41元。消息公布后，老員工和新骨干心理感受大不一樣：老員工喜，不怎么賣力就得到了不菲的分紅；新骨干憂，自己干的是牛一樣的活，花高價(jià)買來(lái)的股票，凈收益卻少得可憐。

產(chǎn)業(yè)觀察者張?jiān)戚x認(rèn)為：“華為在最初發(fā)展的十幾年里，股票分紅激勵(lì)的人群和干活的骨干人群基本一致，隨著員工的老去和新增，分紅激勵(lì)人群和骨干開(kāi)始逐漸錯(cuò)位。股票分紅激勵(lì)的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵(lì)的新鮮血液——那些真正干活的骨干，卻很難從分紅中受益。”此外，華為內(nèi)部有近8萬(wàn)人沒(méi)有持股，這部分員工只能通過(guò)獎(jiǎng)金等進(jìn)行激勵(lì)，無(wú)形之中把華為分成了兩個(gè)階層。在高速發(fā)展期，這三個(gè)群體的矛盾無(wú)法顯現(xiàn)，可是一旦公司處于危機(jī)時(shí)期，其負(fù)面效應(yīng)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，如果解決不好，甚至出現(xiàn)災(zāi)難性的后果。

尷尬的“空降兵”

從創(chuàng)辦以來(lái)，華為一直有著深刻的任正非烙印。任正非軍人出身，他強(qiáng)調(diào)集體主義，提倡艱苦奮斗的作風(fēng)，要求團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。華為文化特別強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有任何借口”。任正非眼中的優(yōu)秀員工是像《把信送給加西亞》一書描述的那樣，在任何情況下都能克服阻力完成任務(wù)。這一企業(yè)文化往往能將不可能變成可能，一個(gè)典型的例子是：華為的年度KPI考核指標(biāo)定得很高，公布出來(lái)的時(shí)候大多數(shù)員工都覺(jué)得完不成，但通過(guò)一年努力，當(dāng)初定下的目標(biāo)神奇般地完成了。

華為舉世聞名的是它的快速響應(yīng)，華為就像是一個(gè)萬(wàn)能機(jī)，只要提出需求，就能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。“一沒(méi)有成熟的敏捷開(kāi)發(fā)模式可以支撐，二總部跟大部分銷售地都有時(shí)差，華為怎么能夠做到快速響應(yīng)？那就是它的工程師可以24小時(shí)倒班支撐，修改版本。”一位在華為工作多年的員工抱怨，華為崇尚以?shī)^斗者為本，但到最后奮斗者往往變成了一個(gè)個(gè)“無(wú)限制的透支自己體力與青春的人”。

在高薪和高壓的雙重作用下，華為人往往發(fā)揮出驚人的能量，但是對(duì)空降兵卻是一種煎熬。每一個(gè)新入職的員工都要進(jìn)行軍訓(xùn)和為期半個(gè)月的企業(yè)文化學(xué)習(xí)，這種訓(xùn)練新兵的做法讓很多“空降兵”難以適應(yīng)。“空降兵”要取到好的業(yè)績(jī)，就必須在華為內(nèi)部拿到足夠的資源，但華為部門林立，沒(méi)有廣泛的人脈就很難調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，而沒(méi)有足夠的資源，就很難做出業(yè)績(jī)，做不出業(yè)績(jī)自然得不到認(rèn)可。曾被任正非視為接班人的副總裁李一男在2000年離開(kāi)華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，2006年華為收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男回到華為出任副總裁、首席科學(xué)家，但此時(shí)的華為不再是過(guò)去的華為，沒(méi)多久李一男再次離開(kāi)華為。備受器重的李一男尚且如此，更何況其他“空降兵”？

華為的高級(jí)管理者很少有外國(guó)人，一是華為面向的是幾百個(gè)大客戶，涉及數(shù)以億計(jì)的大項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，自然而然會(huì)對(duì)外國(guó)人有一種防范心理，二是外國(guó)人很難適應(yīng)華為無(wú)休止加班的工作方式。“在提交標(biāo)書前一天晚上，部門領(lǐng)導(dǎo)要求將標(biāo)書結(jié)構(gòu)推倒重來(lái)，中方員工哪怕熬通宵、不吃不睡都會(huì)完成，但外籍員工就不會(huì)這樣。”一位曾在海外工作過(guò)的華為人說(shuō)，“在華為，工作第一、生活第二，但外國(guó)人不這樣想。”由于價(jià)值觀不同和對(duì)待工作、生活的迥異態(tài)度，外籍員工很難在華為呆得長(zhǎng)久。

在華為，高層管理者經(jīng)常轉(zhuǎn)崗“鍛煉”，例如華為終端董事長(zhǎng)兼CEO余承東曾負(fù)責(zé)歐洲市場(chǎng)開(kāi)拓，而華為俄羅斯市場(chǎng)負(fù)責(zé)人萬(wàn)彪曾是華為終端總裁。華為試圖通過(guò)高管轉(zhuǎn)崗鍛煉的方式破除大企業(yè)普遍存在的“山頭”現(xiàn)象，但由于全員持股帶來(lái)的心理優(yōu)勢(shì)，老員工的地位很難被撼動(dòng)。

自我糾錯(cuò)機(jī)制

某種意義上，成為華為人，就必須接受華為企業(yè)文化。華為不會(huì)受到外界影響，它的改變只能來(lái)自于自我糾錯(cuò)機(jī)制和自我反省能力。華為終端或許是最不像“華為”的業(yè)務(wù)板塊，它像是一個(gè)獨(dú)立的存在。

2011年余承東接手華為終端時(shí)，就試圖將華為終端打造成一個(gè)真正面向消費(fèi)者的手機(jī)企業(yè)，但讓他感到苦惱的是許多“終端老兵”擺脫不了原來(lái)的運(yùn)營(yíng)商思維，不愿意自我革命。2012年，余承東開(kāi)始對(duì)人事進(jìn)行大調(diào)整，一批中高層管理者轉(zhuǎn)崗或離職，一批來(lái)自三星、摩托羅拉、諾基亞的“空降兵”被高薪挖來(lái)。余承東大量聘請(qǐng)“空降兵”，使華為的血液里有了更多的外來(lái)基因。與此同時(shí)，他強(qiáng)力砍掉3000萬(wàn)部功能手機(jī)，主導(dǎo)了與名聲不佳的奇虎360特供機(jī)合作，還打破低調(diào)傳統(tǒng)在微博上高聲吆喝賣手機(jī)、抨擊對(duì)手。余承東種種出格的行為差點(diǎn)讓他“下了課”，所幸的是，任正非的寬容和諒解讓他度過(guò)了信任危機(jī)。[!--empirenews.page--]

作為華人商界的傳奇人物，自我批評(píng)是任正非最醒目的標(biāo)簽。華為是一個(gè)有著近15萬(wàn)人的龐大組織，其復(fù)雜性遠(yuǎn)非外界所能想象，任正非以近70歲的高齡領(lǐng)導(dǎo)華為與時(shí)俱進(jìn)、高速成長(zhǎng)，靠的就是自我批評(píng)、自我糾錯(cuò)能力。任正非是一個(gè)具有危機(jī)感的人。2012年，華為的銷售額達(dá)到2202億元，超過(guò)愛(ài)立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。但這對(duì)任正非來(lái)說(shuō)，并不是一件值得炫耀的事。人在巔峰常常忘記懸崖的危險(xiǎn)，“自我批評(píng)”、“不斷改良”讓任時(shí)刻保持著一種危機(jī)感。二十多年來(lái)，華為很少犯大錯(cuò)，正是源于任正非的這種恐懼感。

余承東銳意變革華為終端，與任正非的危機(jī)感、恐懼感以及華為肌體內(nèi)與生俱來(lái)的自我糾錯(cuò)能力是分不開(kāi)的。雖然華為的基因并非完美無(wú)瑕，但在任正非強(qiáng)烈的危機(jī)感驅(qū)使下，華為具備了強(qiáng)大的自我糾錯(cuò)能力，能夠及時(shí)彌補(bǔ)基因缺陷，促使自己適時(shí)進(jìn)化成一個(gè)更趨完美的企業(yè)。

只是，如果有朝一日任正非從華為退休，華為的自我糾錯(cuò)機(jī)制還能發(fā)揮作用嗎？