21ic通信網(wǎng)訊，1年前，大多數(shù)華為人用蘋果、三星、HTC的智能手機。他們熱愛自己的公司，卻選擇了競爭對手的產(chǎn)品。

7月16日下午2點，深圳南山區(qū)威新軟件園6號樓接待室，華為終端營銷副總裁邵洋微笑著走進來接受記者采訪。他掏出兩部智能手機，擺放在會議桌上，一部是華為超大屏幕的Mate，一部是剛上市的Ascend P6。“之前華為人不敢用，是因為華為手機做得不夠好，怕拿出去掉面子。” 邵洋說，現(xiàn)在，大部分華為員工都更換成了華為手機。他一邊說，一邊拿著P6給記者做演示，著重展示這款手機出色的拍照和美顏功能。從成像效果來看，已可跟專業(yè)相機媲美。

華為造手機多年，最初從事貼牌生產(chǎn)，真正大起步，是最近兩年的事情。從P1、P2，到D1、D2、Mate，華為手機的進步有目共睹，但離卓越有不小差距。P6出來后，人們對華為終端有了一個顛覆性的認識——原來中國廠商也可以將手機做得這么華麗，使用體驗這么好。但在P6達到一個新的高度后，華為接下來該如何持續(xù)創(chuàng)新，顯得尤為關(guān)鍵。

　　P6背后的嘗試

華為的創(chuàng)新源于如利劍懸頭的危機感。今天，華為已是全球第三大智能手機廠商，位居三星、蘋果之后。但這并不足以讓它感到安全。手機行業(yè)與電信設(shè)備行業(yè)截然不同，后者進入門檻高，屬于剩者為王，而手機行業(yè)則充滿著更多不確定性。

從全球范圍看，曾經(jīng)的王者諾基亞跟隨微軟在一條窄胡同里創(chuàng)新，難成主流；前兩年獨領(lǐng)風(fēng)騷的蘋果創(chuàng)新在變緩，市場影響力弱了很多；三星也面臨創(chuàng)新乏力的困境，被寄予厚望的S4銷量遠不如預(yù)期。

就在蘋果與三星遇到一些小麻煩時，P6的誕生讓華為智能手機的關(guān)注度達到前所未有的高度。P6采用金屬機身，6.18毫米創(chuàng)下全球最薄手機的新紀(jì)錄，而出色的成像效果，內(nèi)部UI的完美優(yōu)化，都代表了國產(chǎn)手機的最高水準(zhǔn)?；跓崃业氖袌龇答?，華為預(yù)計P6銷量將超過1000萬部。

“華為造手機多年，以前跟運營商打交道，都是一次性采購訂單，手機賣出后就與華為無關(guān)了。”華為終端手機產(chǎn)品線總裁何剛對記者表示，這種B2B模式，讓華為獲得了不錯的市場份額，但由于缺乏與消費者的溝通，導(dǎo)致手機業(yè)務(wù)成長緩慢。華為手機真正大起步，是從2011年轉(zhuǎn)向B2C模式開始，這對華為終端而言是一次自我否定和重新出發(fā)。

去年以來，全球最薄手機、全球最快手機的誕生，表明華為手機已經(jīng)具備了一定的技術(shù)含量。但在P6之前，華為手機僅能說中規(guī)中矩。“有好的想法難，把好的想法變成現(xiàn)實，更是難上加難。”用邵洋的話來說，就是有力無處使。

去年2月，華為D1四核發(fā)布，業(yè)界充滿期待，但直到去年10月才真正與消費者見面，原因是核心元器件的磨合、市場的節(jié)奏沒有把握好。結(jié)果，D1四核銷量不如預(yù)期，只賣出幾十萬部。這件事告訴華為，要想打造一款成功的產(chǎn)品，光有好想法還不夠，還得去磨合系統(tǒng)、軟件和芯片，各環(huán)節(jié)并不是孤立的，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就有可能前功盡棄。

有了前面的教訓(xùn)，華為在D2身上進行了大量的創(chuàng)新嘗試。今年年初，華為發(fā)布D2，它采用全貼合屏幕工藝，具備1300萬像素專業(yè)拍照功效，防水防塵功能，金屬邊框顯得華貴典雅。華為希望借D2打一場翻身仗。然而，這款產(chǎn)品銷量同樣不及預(yù)期，原因在于成本太高。“這款產(chǎn)品的工藝、元器件，當(dāng)時都是業(yè)界頂尖的。”邵洋說，“當(dāng)我們公布3999元的定價時，外界一片嘩然。因為，國產(chǎn)手機品牌撐不起這個價。”

這兩款產(chǎn)品給了華為終端重要啟示，使其明確了創(chuàng)新方向。如D2讓華為知道怎么去合理運用金屬。金屬涉及復(fù)雜的生產(chǎn)工藝，三星不用金屬，就出于這個擔(dān)心。有了前面的磨合，P6就避免了一些關(guān)鍵的問題，縮短了上市時間。目前來看，P6無論在中國還是在海外，都取得了不錯的成績。

“創(chuàng)新是有代價的，你必須把自己置于風(fēng)險中。”在邵洋看來，自成立以來華為就不停地犯錯，當(dāng)年做無線時踩錯點，錯過了中國聯(lián)通的CDMA網(wǎng)絡(luò)，錯過了中國電信的小靈通。但正是這種判斷失誤讓華為獲得了寶貴的經(jīng)驗——不跟小勢跟大勢。

　　用百米速度跑馬拉松

今天，智能手機行業(yè)的利潤95%以上被三星、蘋果占據(jù)了，其他數(shù)十家手機企業(yè)爭奪不足5%的利潤。華為要想縮短與三星、蘋果的差距，得靠速度和耐力?，F(xiàn)在速度已經(jīng)展現(xiàn)出來，擋在它前面的競爭對手僅此兩家。但業(yè)界擔(dān)心，P6讓華為終端達到了一個高度，往后的創(chuàng)新會變得艱難。

“對我們來說，將會把每款產(chǎn)品作為向上的一股動力，推動華為相對較弱的品牌和渠道向前一步。在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中，我們會把自己逼得狠一點。”邵洋說，余承東是一位非常優(yōu)秀的產(chǎn)品規(guī)劃師 ，追求精益求精。

余承東給人的印象是一個無話不說的“大嘴”，甚至不太注意細節(jié)。但他是通信行業(yè)的一員猛將。他發(fā)現(xiàn)了分布式基站的縫隙市場，為華為無線基站在歐洲市場捅出一道口子。2007年，余承東又力排眾議，推動華為研發(fā)第四代基站（SingleRAN），這次革命性的技術(shù)突破，為華為在海外市場掃清了障礙，僅用了兩年時間，華為無線就將在歐洲的份額由9%提升至33%。

“創(chuàng)新，不僅需要技術(shù)，更需要勇氣。”邵洋說，P6只是華為的一個新起點，還有很大的提升空間?，F(xiàn)在，關(guān)鍵要把身段放下來，忘記自己是一家大公司，從普通用戶的視角出發(fā)，造出老百姓想要的手機。而在何剛看來，既做通信設(shè)備，又做手機，還做手機芯片，只有華為。華為每年幾十億美元的研發(fā)投入，已經(jīng)到了厚積薄發(fā)的時候。

“華為最有希望在創(chuàng)新上爆發(fā)，因為我們是從不毛之地上成長起來的，而且姥姥不疼、舅舅不愛。這種環(huán)境下成長起來的孩子，會有一種叛逆心理。” 邵洋說，“中規(guī)中矩設(shè)計產(chǎn)品，沒有人會注意，華為必須不走尋常路。”

記者獲悉，包括余承東在內(nèi)，華為終端上下的壓力不輕。而華為從成立以來，就是在高壓過程中不斷成長的。邵洋跟余承東合作了十多年，他認為，整個過程就像爬山一樣，一座很高的山，你爬了一大半，按理鍛煉的目的達到了，可以打道回府了。但這不是余承東的風(fēng)格，他從不喜歡往后看，一定要爬到山頂。于是又趕快往上爬，還得帶著跑步的姿態(tài)。華為終端內(nèi)部有一種說法：以百米的速度跑馬拉松。這是一個艱苦的過程。[!--empirenews.page--]

　　持久的戰(zhàn)斗力

華為終端最初做ODM模式，對市場拓展、品牌要求不高。余承東上來后，華為終端提出了“自由品牌+精品”的概念，牽涉供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、制造、物流、渠道、品牌等各個方面，創(chuàng)新的難度和深度一下被拉大。

創(chuàng)新的背后是人。華為終端最大的挑戰(zhàn)正是人才問題。現(xiàn)有華為終端的骨干很多是技術(shù)出身，再往前走就必須尋求變革。去年，華為輪值CEO胡厚崑給華為終端高層開了一個會。他說，終端不同于其他業(yè)務(wù)，不可能給華為一二十年的時間去培養(yǎng)自信心。這個行業(yè)變化太快，必須從業(yè)界尋找頂級人才。

去年年初，華為終端從華為集團各個部門抽調(diào)了精兵強將，力量大為增強。但僅從內(nèi)部挖掘人才，顯然不能滿足華為終端的創(chuàng)新需要。從去年7月開始，華為決心從行業(yè)內(nèi)找一些精英加盟，提供的職位則包括像首席營銷官（CMO）這樣的高級管理崗位，摩托羅拉、黑莓、三星、諾基亞、HTC等全球知名的手機制造商，都是華為的搜尋目標(biāo)。此外，華為也在消費品行業(yè)內(nèi)找人才，如可口可樂、寶潔等世界500強企業(yè)。CMO這個角色面試了十多個人，最后選擇了諾基亞前高級副總裁趙科林。

“趙科林進來，我退成他的副手，做他的拐棍！”邵洋說，我們必須這么做。“趙科林來華為面試那天對我說過一番話，他說華為不缺技術(shù)，產(chǎn)品是國產(chǎn)手機中最好的，但在渠道和品牌上卻又是最差的。”

趙科林這句話，全面地概括了華為的優(yōu)勢與弱勢。華為必須去補強自己的短板，才能走得更遠。根據(jù)其豐富的行業(yè)經(jīng)驗與優(yōu)勢，除了品牌營銷，擔(dān)任華為消費者業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁的趙科林，還主抓零售以及公開市場渠道。目前，華為在加大品牌店、專賣店建設(shè)，主要功能是展示華為品牌形象，兼顧產(chǎn)品銷售。不久前，何剛與趙科林去考察深圳華強北的華為旗艦店，趙科林就對何剛說，華為在產(chǎn)品擺放和人員布置上都存在很大的問題，消費者進來后，無法在最合適的位置看到華為的產(chǎn)品，也沒有人員及時出現(xiàn)在顧客前面替他們講解。何剛也承認，公司在渠道建設(shè)上在摸著石頭過河。接下來，華為還將在零售店發(fā)力，具體可以與第三方合作。據(jù)透露，華為的零售店今后將遍布三四線城市，讓更多人可以方便地買到華為手機。

華為有著強大的運營商渠道，零售渠道卻近乎空白。加入華為終端這個處于高速成長期的公司，對有些人來說會相當(dāng)痛苦，甚至很煎熬。包括余承東在內(nèi)，就面臨著很大的健康威脅，頻繁出差，有時候開會到凌晨兩三點。邵洋從辦公室走出來接受本刊采訪時，就在門框上刮破了手指，留下一道口子。他說，這是因為要思考的問題太多，腦子迷迷糊糊的。“趙科林加入，我退成他的副手，反而十分高興。”

“有些人揣測，華為終端卷入到了內(nèi)部人事斗爭中，其實并非如此，在華為沖刺的過程中，路很長很曲折，牽頭拉車的馬非常累，必須一批批輪換，才能保證持久的戰(zhàn)斗力。”邵洋認為，大量的外部人員加入進來，短期內(nèi)需要一個磨合過程，這是任何一家跨國公司在高速成長期都繞不過去的問題。但大量新鮮力量的注入，將會帶給華為終端品牌的大飛躍。