他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是中國(guó)高科技企業(yè)的標(biāo)桿，2012年年終獎(jiǎng)就發(fā)了125億，卻屢屢因工作強(qiáng)度問題受到質(zhì)疑；他在媒體面前十分的神秘，不接受記者采訪，不在電視臺(tái)露面；他每天駕私家車上班，邊開車邊聽四十分鐘的外語(yǔ)；身患多種疾病，國(guó)內(nèi)外出差很少帶秘書，周末自己拖著行李箱，抱著書在世界各地機(jī)場(chǎng)出沒；他在一段自評(píng)中表示，我個(gè)人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。本期圖說企業(yè)家介紹華為總裁任正非。

1996年，中關(guān)村四通公司的一位名叫李玉琢的副總裁打算跳槽到華為，四通總裁段永基問，“你準(zhǔn)備到哪里去呢？”李玉琢說，“是去華為。”段永基驚詫地說，“華為？沒聽說過，沒什么名氣吧？”。

正是這家"沒什么名氣"的公司。2012年全球銷售收入預(yù)計(jì)達(dá)到2202億人民幣，同比增長(zhǎng)8%。凈利潤(rùn)為154億人民幣，同比增長(zhǎng)33%。這家公司的締造者就是被稱為通信教父的任正非。

1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊，兄妹七個(gè)，加父母共九人。全靠父、母微薄的工資來生活，毫無其他來源。

任正非的青少年時(shí)代在極度貧寒中度過。據(jù)任正非在《我的爸爸媽媽》一文中回憶，家里幾個(gè)人合用一條棉被，在地坑里做飯，貧困的景象連后來來抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家時(shí)沒穿過襯衣，即便是夏天也穿厚外衣。

饑荒給上高中的任正非留下了難忘的印象，當(dāng)時(shí)最大的困難就是饑餓，每天饑腸轆轆無心讀書，理想就是能吃一個(gè)白面饅頭。高考前的三個(gè)月，母親每天早晨額外給他一個(gè)小玉米餅，支撐他考上了大學(xué)。

這種經(jīng)歷鍛煉了任正非務(wù)實(shí)節(jié)儉的作風(fēng)，很多人對(duì)任正非的第一印象是平易近人，沒有架子。任正非當(dāng)年常常和員工一起加班，打地鋪睡辦公室，穿發(fā)皺的襯衣，常被人誤認(rèn)為是老工人。任正非在聽員工的大合唱時(shí)會(huì)被感染得淚流滿面，回憶起艱辛困苦的創(chuàng)業(yè)歲月時(shí)也會(huì)熱淚盈眶。

任正非的女兒孟晚舟這樣評(píng)價(jià)自己的父親，他在工作中是CEO，在家里是父親。他曾經(jīng)是一個(gè)慈父，我媽媽才是嚴(yán)母。在創(chuàng)辦華為后，可能是管理一家企業(yè)對(duì)他個(gè)性要求很高，他現(xiàn)在成了一個(gè)嚴(yán)父，我媽媽變成了慈母?，F(xiàn)在有些事我們都是先跟我媽說， 讓她去做我爸的工作。我現(xiàn)在能見到他的時(shí)間不多。除了每個(gè)月最后一周是公司工作例會(huì)，他在那一周會(huì)回到深圳，其它時(shí)間他都在外面出差見客戶。

當(dāng)然，光靠節(jié)儉任正非和華為很可能并不會(huì)走得太遠(yuǎn)。業(yè)內(nèi)公認(rèn)，任對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略的把握，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)都堪稱開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的先河。任正非在起步之初，依靠“農(nóng)村包圍城市”的策略，從一些偏遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的“蛋糕”。

隨之，華為與跨國(guó)公司們的正面戰(zhàn)爭(zhēng)便爆發(fā)了。由“農(nóng)村”而進(jìn)入“城市”，華為遭遇了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，很多中心城市和發(fā)達(dá)省份的電信部門不信任華為的產(chǎn)品。便是在這時(shí)，任正非想出了一個(gè)外國(guó)同行做夢(mèng)也不會(huì)想到的方法：他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)。

任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。當(dāng)時(shí)華為資金緊張，銀行又不給予民營(yíng)科技企業(yè)貸款，任正非便說服17個(gè)省市級(jí)電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3 900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報(bào)。正是著這種合資模式讓華為逐漸做大。

但即使在后來華為做大的很多年里，任正非都一直拒絕接受任何采訪，屏蔽了自己與傳媒界的任何關(guān)系。而在電信行業(yè)，無論是省部級(jí)官員還是一個(gè)小縣城里的局長(zhǎng)，只要是能夠給華為帶來業(yè)務(wù)的，他都來者不拒，親自接待。他說，“我只見給我市場(chǎng)的人，因?yàn)樗麄兪俏业囊率掣改浮?rdquo;

在華為的一份內(nèi)部文件中，任正非如此闡述他的策略：“通過建立利益共同體，達(dá)到鞏固市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)之目的。利益關(guān)系代替買賣關(guān)系；以企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入；以長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)目標(biāo)代替近期目標(biāo)”。

任正非跟同時(shí)代的企業(yè)家相比，他的超人之處是，在從事不無爭(zhēng)議的原始積累的同時(shí)，他也正在進(jìn)行一場(chǎng)堅(jiān)決的自我救贖。任正非聘用中國(guó)人民大學(xué)教授吳春波等人為華為起草一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。它參照當(dāng)時(shí)的《香港基本法》，很有想象力地被命名為《華為基本法》。它被認(rèn)為是改革開放以來，中國(guó)企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱。[!--empirenews.page--]

《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實(shí)行員工持股制度，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據(jù)他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技術(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅(jiān)持將每年銷售收入的10％用于科研開發(fā)，這在中國(guó)著名企業(yè)中是一個(gè)無人可及、無人敢及的高比例。

正是這些原則使得默默無聞的華為蛻變成一家前程遠(yuǎn)大的中國(guó)公司。思科CEO錢伯斯在中國(guó)直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢(mèng)。從2004年與思科的庭外和解到發(fā)展成全球第二大電信設(shè)備商。華為早已成為了中國(guó)高科技企業(yè)的代表，任正非也登上了美國(guó)時(shí)代雜志。

但榮譽(yù)接踵而來的同時(shí)，華為的企業(yè)文化卻飽受詬病，除了被廣泛關(guān)注的員工猝死以外，華為的副總李玉琢在離職時(shí)說的一段話讓人印象深刻：“任正非是一個(gè)非常忘我的工作狂，事業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求別人也和他一樣呀。在我看來，健康永遠(yuǎn)是第一位的，不要家庭、不要健康的社會(huì)是危險(xiǎn)的。”

任正非在一段自評(píng)里表示：我個(gè)人與任何政府官員沒有任何私交關(guān)系，沒有密切的工作伙伴；與中國(guó)任何企業(yè)家我沒有往來，除了聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石，在20年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個(gè)人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。

或許這就是喬布斯式人物的最共歸宿，天生的性格缺陷讓他們無法和這個(gè)社會(huì)“相處融洽”。卻因?yàn)閷?duì)知識(shí)的尊重和對(duì)事業(yè)的執(zhí)著成為傳奇。