21ic通信網(wǎng)訊，成立于1984年的思科公司雖身處IT領(lǐng)域，但其產(chǎn)品很少出現(xiàn)在普通人的居室和股掌之間，因而除了在1990年代中后期互聯(lián)網(wǎng)泡沫中一度家喻戶曉之外，其后相當(dāng)長時期內(nèi)在普通消費者中處于“隱姓埋名”的狀態(tài)。

但近兩年間，思科的大名卻以某種“另類”方式再次“躥紅”，其中包括它與中國某IT廠商間的知識產(chǎn)權(quán)訴訟以及美國中情局前雇員曝料的“棱鏡門”事件。

8月初，思科發(fā)布的最新財報似乎挽回了一些“面子”：2012~2013年度，公司營收486億美元（含凈收入100億美元），仍然是當(dāng)今最掙錢的IT企業(yè)之一。

從“夫妻店”到上市公司

話說1980年代初，在斯坦福大學(xué)就職的計算機學(xué)博士萊昂納德·波薩克和統(tǒng)計學(xué)碩士桑德拉·勒納分別負責(zé)管理計算機系和商學(xué)院的計算設(shè)施。在局域網(wǎng)割據(jù)的時代，斯坦福并未形成統(tǒng)一的校園網(wǎng)，這讓波薩克和勒納兩位戀人異常煩惱—他們甚至無法互發(fā)電子郵件。

波薩克與其他同事協(xié)作，采用多協(xié)議路由器將斯坦福各個局域網(wǎng)相互連接起來，此舉標志著互聯(lián)網(wǎng)時代的真正到來。勒納熱切地希望對這種路由器進行商業(yè)化推廣，但創(chuàng)業(yè)想法遭到斯坦福的反對。波薩克和勒納冒著可能被起訴的風(fēng)險，于1984年用5美元注冊了思科系統(tǒng)公司，開始“夫妻店”的創(chuàng)業(yè)生涯，而生產(chǎn)車間就是自家的客廳。

據(jù)傳，波薩克和勒納先后找過75家風(fēng)險投資商，但沒人愿意承擔(dān)被起訴的風(fēng)險。1986年11月，思科月收入突破了25萬美元，夫婦倆這才意識到公司沒有專業(yè)管理團隊已難以正常運轉(zhuǎn)。1987年1月，物理學(xué)家格雷夫斯成為思科的第一位CEO，并于4月與斯坦福達成和解：思科將總收入的3%交給后者，作為路由器軟件的特許使用費。

1987年春，紅杉資本執(zhí)行合伙人唐·瓦倫丁注資250萬美元，獲得思科29.1%的股份，勒納和波薩克各持17.6%。隨著管理團隊的壯大，創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突也愈演愈烈。“客戶利益至上”是創(chuàng)始人為公司制定的鐵律之一，但勒納卻憑著“完美主義”的態(tài)度和“對抗主義”的手法行事，對手下缺乏寬容之心；而波薩克則非常不善于溝通，甚至?xí)鲇跒閷Ψ嚼婵紤]而在“不領(lǐng)情”的潛在客戶面前狂吼。

為了讓瓦倫丁同意解雇“不聽使喚”的CEO格雷夫斯，勒納和波薩克把兩人所持股份的全部表決權(quán)委托給了瓦倫丁，但這樣的意氣用事也給他倆的未來處境埋下了禍根。1988年11月，瓦倫丁找來既有管理經(jīng)驗又懂高科技知識的摩格里奇當(dāng)CEO。在摩格里奇的說服下，思科成為硅谷最早向非管理層和非技術(shù)員工批量配送股票期權(quán)的公司之一。

思科的股票期權(quán)絕非“空頭支票”：1989年12月，思科已擁有172名員工（含35名工程師），關(guān)鍵職能部門一應(yīng)俱全，當(dāng)年營收和利潤分別達到2766萬美元和418萬美元；1990年2月，思科實現(xiàn)股票上市，其中紅杉資本持股23.5%，波薩克和勒納各持13.8%，余下部分為公司高管、員工和其他機構(gòu)共同持有。

1990年8月，公司創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之間的緊張關(guān)系終于達到總爆發(fā)的臨界點：高管團隊發(fā)出了集體辭職的威脅。思科董事會不得不解聘勒納，而已與勒納分居的波薩克也隨后辭職。當(dāng)年年底，兩位創(chuàng)始人拋空了名下的思科股票。從此后10年間的思科股票市價及分紅的情況看，這兩人當(dāng)時的決定似乎又犯了一個缺乏遠見的錯誤。

“買雞生蛋”的圣手錢伯斯

從1986年生產(chǎn)第一臺路由器以來，思科公司在其進入的每個領(lǐng)域都占有第一或第二的份額，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。思科不僅是硅谷的財富之神，也是互聯(lián)網(wǎng)巔峰的化身和新經(jīng)濟(310358，基金吧)的象征。思科不僅靠出售互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)掙錢，其自身也是電子商務(wù)的踐行者，公司目前擁有全球最大的電子商務(wù)站點，其業(yè)務(wù)往來的90%都是在網(wǎng)上完成的。

從1993年起的10年間，思科并購了82家公司，而且從來沒有其他IT公司的并購能像思科這樣成功。在這一過程中，1991年1月加盟思科并逐漸升任CEO的約翰·錢伯斯功不可沒。他加入公司擔(dān)任高級副總裁時，思科的年收入僅為7000萬美元。他1995年1月?lián)慰偛眉鍯EO之后的4年間，思科在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)確立了領(lǐng)先地位，并不斷開疆拓土。到1999財年，思科的收入已達121.4億美元。

錢伯斯的成功是硅谷神話的另類代表。他既沒有參與創(chuàng)建其所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，也不是工程師出身，甚至不了解產(chǎn)品的技術(shù)細節(jié)，但他有著一般創(chuàng)業(yè)者和技術(shù)人員所不可比擬的卓越遠見和資本運作能力。此前他在IBM和王安電腦公司任職期間，恰逢兩家公司的衰敗期，他明白這種衰敗都是守舊思維造成的，因而竭盡全力避免思科重蹈舊轍。

錢伯斯與同僚們一起制定了新戰(zhàn)略：從腰包里掏錢快速并購小公司，尤其是那些具有熱門技術(shù)和精明工程技術(shù)人員的利潤“獵狗”。1993年8月，思科計劃以9000萬美元收購Crescendo公司—這或許是思科歷史上最英明的決策：到1996年，Crescendo的集線器收入就達到5億美元。

并購的要訣在于消化，錢伯斯深知這一點，因此采取了“只吃窩邊草”的策略，從不收購硅谷以外的公司，省卻了員工及家屬遷移的麻煩。通過多年兼并，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業(yè)人才庫。到1997財年，公司65億美元的收入中有大約40%來自收購的項目。嘗到了甜頭，思科的收購胃口更難以抑制。錢伯斯說：“我們將設(shè)法獲得我們所需的產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它。”

思科最具傳奇色彩的收購標的是一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司Cerent。1999年，錢伯斯遇到對方的CEO，便單刀直入地提出：“出多少錢能把你的公司買過來？”對方風(fēng)趣地說：“那花多少錢才能使你放棄這個想法？”最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當(dāng)時成立才兩年、年收入僅1000多萬美元的小公司。

幾乎任何行業(yè)都需要并且不乏神話。在新銳商學(xué)教授們的大力宣揚和大眾傳媒的刻意鼓吹之下，思科也順理成章地步入IT行業(yè)的萬神殿。但是，世間本沒有神話，說的人多了才有了神話，而且其要訣在于對成功者既往過失和當(dāng)前缺陷的忽略不計。

回顧思科的發(fā)展，剛剛上市就把創(chuàng)始人擠出公司、CEO打破“永不裁員”承諾、屢次被曝不正當(dāng)競爭、虎頭蛇尾的知識產(chǎn)權(quán)訴訟以及最近卷入的國防安全丑聞……無需放大鏡，人們就已經(jīng)看到“思科”金字招牌上的累累傷痕。雖然年報業(yè)績依然華麗，但人們聽到更多的是競爭對手急促的追趕腳步聲，看到更多的是思科大客戶們失望地轉(zhuǎn)換門庭。思科亟需要做的，是把“客戶利益至上”的企業(yè)宗旨重新寫回自己的帽子上。[!--empirenews.page--]